咖啡的“中国化”大改造

中国人到底喜不喜欢喝咖啡？时至今日，这其实依然是个问题。

作为一种舶来商品，咖啡出现在中国消费者视野中时，似乎总带着一种“不容置疑”的气质。从速溶咖啡到连锁咖啡馆，再到玄学一般的“精品咖啡”，中国市场其实在短时间内，几乎是不假思索地全盘接受了这三轮咖啡浪潮。

但两份不同的统计数据，显示出隐藏在中国咖啡市场中的矛盾状态。

一方面，海关总署数据显示，2021年1月至11月间，中国的咖啡生豆累计进口量已经超过10万吨，同比增长了77%之多。假设这些咖啡生豆中的大部分，确实变成了消费者手中的咖啡，那意味着市场已经变得异常繁荣—这是2021年，最让中国咖啡从业者兴奋的一个信号。

另一方面，关于咖啡在中国市场的人均消费量，已有的统计数据一直停咖啡的“中国化”大改造近40年的消费经验和商业探索，终于让中国人有了改造这种舶来饮品的勇气、动力和方向。2021年，咖啡市场的热闹表明这种改造成果斐然。记者/许冰清 编辑/陈锐 美编/车玲玲留在出处不明但又极为尴尬的每年6至7杯。哪怕是一线城市消费者年均20至30杯的消费量，也显然不能与美国、德国、日本和北欧国家每年动辄数百杯的规模相比。

矛盾和差距，也意味着巨大的市场机会。如果要让咖啡变成一种中国消费者更容易理解、更容易购买，也更容易接受的饮品，就必须要打破深植于咖啡文化中的西方传统，对它做彻底的“中国化”改造。

2018年春天，《第一财经周刊》曾用一期封面报道介绍当时正高速发展的瑞幸与连咖啡。我们将其商业模式概括为“长在手机上、送到办公桌的互联网连锁咖啡品牌”，现在回过头看，这其实是根据中国消费现实改造咖啡的第一步，尽管不够彻底，但押对了方向。

随着更多创业品牌的入局，以及更大力度的改造，到2021年，中国的咖啡消费已经明确形成了连锁化、互联网化、糖水化和资本化的四大发展趋势。也许还很难判断这些趋势最终能在中国市场形成一种怎样独特的“咖啡亚文化”，但可以肯定的是：中国人杯子里的咖啡，现在已经变了。

连锁背后的商业化能力

本土精品咖啡连锁品牌Seesaw，正在酝酿一些大动作。

公司创始人吴晓梅向《第一财经》杂志透露：Seesaw计划在2022年的头两个月内，以上海为核心，一次性开4 0至50家门店，2022年全年的开店计划高达200家。另一个现实数字是：从2012年开出第一家店至今，Seesaw目前在全国的门店不超过30家。

如果新的拓展计划得以实现，会彻底打破行业和消费者对Seesaw发展缓慢的固有印象—“如果说过去的Seesaw是一个咖啡师技术导向的团队，现在就是一个商业化团队了。”

2021年，中国市场上的多数咖啡连锁品牌，实际都披露了颇有野心的拓店目标或数据。NOWWA挪瓦咖啡在年底披露B轮融资时，门店数已经飞涨至1500家左右;Tims Hortons的中国门店数一年内也翻倍到了300家;Manner在2021年上半年的4个月内开了150家店;M Stand也号称要在年内开出100家门店;意大利咖啡品牌Lavazza提出5年内在华开出1000家门店的目标……

某种程度上，它们都在试图追赶星巴克和瑞幸这两个品牌在中国市场已经实现的“5000店”规模，实现真正意义上的连锁化。

星巴克的拓店速度，曾被认为是咖啡文化和外资品牌在华发展的双重成功。目前，星巴克在中国市场拥有超过5500家门店、超过6.6万名员工。2021财年内，这家公司平均每天在中国开1.8家新店。

“我们正在加快门店拓展步伐。目标是到2022年年底，在230个城市运营6000家门店。……我们不但在一二线城市继续拓展市场，同时向更多的地级城市进军，并延伸至县级市。”2021年年底接受《第一财经》杂志采访时，星巴克中国披露了激进的门店发展和下沉策略。

星巴克和瑞幸的下沉力度最大

星巴克门店的城市分布变化

2017年至2021年中国咖啡供给量和消费量变化（单位：吨）

但少有人知的是，从1999年在北京开出第一家店起，星巴克实际上整整亏损了9年。“公司面临的一个挑战是，要让这个以茶闻名的国度了解咖啡文化。”星巴克前董事长霍华德·舒尔茨曾在自传《一路向前》中这样回忆。成建制地开出连锁门店，意味着要有极强的地产开发能力、培训体系和供应链管理能力，也就是所谓的“商业化”部分，这正是Seesaw在过去一家一家门店做精品咖啡时最缺乏的能力之一。

吴晓梅表示，Seesaw目前的后台团队规模在100人以上，可以像部队一样，“有阵仗、有变形”。在新一批Seesaw门店中，过去颇受欢迎但坪效（每平方米面积产生的营业额）偏低的大店会变少，更多改为灵活的小型外带店和普通门店，再留一些精力做非标准化、话题度很高的概念店。

过去，开连锁店的经验和能力并不完全集中于咖啡行业，但行业火热起来之后，招人、搭建团队就会变得容易。

NOWWA挪瓦咖啡创始人郭星君告诉《第一财经》杂志，NOW WA的创始团队来自饿了么，业务岗位上则有来自瑞幸、星巴克、百胜中国、全家、CoCo都可、乐乐茶、满记甜品等公司的中高层管理者。这些在中国已经成功的连锁品牌，经验或多或少都能流转到全新的创业公司中。

连锁化的另一个问题是选址。对于像Manner这样深耕上海的连锁品牌而言，跳出上海，将店开去北京、深圳和成都，意味着管理半径的大幅扩展，是很大的挑战。而想要像瑞幸一样，快速将门店铺至全国，更要尝试一些新办法。

能在一年之内开出超过1000家新门店，NOWWA挪瓦咖啡的诀窍就是“门头翻新”，准确来说也可以叫合作模式—寻找有资质的西餐厅、简餐店、烘焙店、酒吧等线下实体店，在店内加设一个NOWWA的咖啡吧台，由NOWWA提供机器、物料，并培训店员，然后出品咖啡。

乍一看，这种模式很像是几年前印度酒店管理品牌OYO曾在国内单体酒店中推行的改造—那次轰轰烈烈的行业改造，最终以失败告终。

“OYO在中国的失败，很大原因还是因为它后期想做酒店预订平台，而不是做一个酒店品牌。NOWWA的定位还是做和瑞幸一样的咖啡品牌，而消费者对连锁品牌会有安全感。”郭星君对《第一财经》记者解释称。

短期内，NOWWA的拓店目标会局限在深圳、成都、武汉这样的一线和新一线城市。而在更下沉、传统认知中对咖啡接受度很低的河南市场，郭星君发现蜜雪冰城旗下的咖啡品牌“幸运咖”已经有200多家门店。为了从头教育没有咖啡消费习惯的消费者，“幸运咖”甚至会在店内贴出这样的说明—“什么是拿铁？咖啡加牛奶叫拿铁。”

“做连锁咖啡品牌，在中国的二三线城市还有很大的机会，因为它们可以取代掉很多上一代的上岛、两岸咖啡，以及独立咖啡馆。但考虑到管理半径的问题，未来也可能会演变成几个区域连锁品牌的机会。”主攻消费领域的内向基金投资经理张晓磊对《第一财经》杂志分析。他最近在咖啡方向上完成的一笔投资，就是在西南市场上冒出来的区域品牌。

星巴克中国门店数及整体收入变化

2020年5月至今，几乎每月都有新咖啡品牌获得融资

学用流量、学做私域

中国发达的外卖服务体系，以及移动互联网产品的运营策略，可以用于改造中国的咖啡生意—这一点，是已经被瑞幸证明可行的思路。传统只做线下门店生意的品牌，只要“触网”，就有可能打开局面。

在星巴克中国，“数字创新”目前是独立运行的业务单元，这家美国公司试图在中国以更激进的方式，将“第三空间”的体验搬到线上。

根据星巴克中国对《第一财经》杂志提供的数据，其目前营收的36%由线上订单贡献，“是新冠疫情前水平的两倍多”。此外，星巴克中国全渠道统计的90天活跃会员数量达到1790万，较去年增长了33%，同样创下历史新高。

Seesaw是在位于上海市中心一个写字楼门店的变化中切身意识到线上流量对于线下门店的影响。这个门店开在写字楼大堂，并不是最好的位置，外摆座位少，写字楼本身的租赁情况也不甚理想，所以一直比较冷清。但开通外卖服务后，门店能够辐射到的周边公司人显著增加，销售收入快速升至过去的3倍，这让吴晓梅觉得“做外卖有戏”。

NOWWA挪瓦咖啡的团队基因，也决定了外卖是公司最重要的销售渠道之一。

“我们会将中国的零售体系分为三组货架：第一组是传统的商超货架，已经被雀巢占领了;第二组是阿里巴巴、京东的电商货架，对于预包装的新咖啡品牌比较友好;第三组就是美团、饿了么搭出来，打通线上线下的外卖货架。这第三组货架已经服务了几亿年轻人，消费频率也更高，这就是我们的机会。”郭星君对《第一财经》杂志表示。

像“时萃咖啡”这样全新的速溶咖啡品牌，甚至可以从郭星君所说的第二、第三组货架上共同生长出来。在起步阶段，时萃咖啡做的是在小程序内吸引消费者个性化定制咖啡，送货上门;此后，时萃逐步开出了销售各类咖啡产品的天猫店，以及华南市场的30余家线下门店。

从发展历程看，时萃一直有做所谓“私域流量”（私域泛指可免费直接触达用户的渠道，现阶段在国内营销领域多指品牌官方运营的微信群）的机会。这个概念也被认为是瑞幸能够“起死回生”的重要一招—在群里给消费者发优惠券。

“但从我们的经验来看，在群里频繁发券，用户的反感度是很高的，会有那种‘我把你当朋友，你却把我当羊毛’的心态。所以我们更多还是在群里讨论咖啡文化，帮助消费者进入到所谓咖啡的‘文化圈子’，日常的参与感、活跃度才会更高。”时萃创始人范若愚对《第一财经》杂志表示。