新经济观察：B2C的危险地带

（文 / 胡泳）

上月，零售业中最大胆的一次改写行业规则的尝试突然划上了休止符。美国首倡送货上门模式的网络杂货店Webvan停止了所有运营，裁员2000人，并申请破产保护。在拍卖了家具、办公设备等东西之后，本周Webvan声称，它正在寻找其仓库管理电子商务技术的买家，但它不指望能够筹到足够的钱偿还股东的债务。

如果不是由于以下事实，这家网络公司的破产倒也没什么大不了，顶多在长长的dot-com落马名单中再添一家而已。但如果你对Webvan四年半跌宕起伏的历史有所了解，一定会震惊于一场豪赌的倨傲和它所引发的巨大代价：

Webvan从资本市场上共筹资12亿美元，在网络零售商中仅次于亚马逊；在它的投资者当中有硅谷最亮的明星：Benchmark、Sequoia、Kleiner Perkins Caufield & Bayers 和软库等大名鼎鼎的风险投资公司，高盛、亚马逊，以及网景的前领导人吉姆·巴克斯代尔。

Webvan的创始人路易斯·博德斯曾创办Borders图书音像连锁店，在零售业中有过辉煌的战绩；其CEO乔治·沙因是安盛咨询成功神话的缔造者，在博德斯的感召下放弃500万美元的年薪加盟这家创业企业。

Webvan是迄今为止所有电子商务的尝试中，规模最大、最大胆也最鲁莽的一次冒险；博德斯的如意算盘是，通过开展将食品杂货送货到家的服务，打开美国人的家门，一旦成功，他可以彻底颠覆零售业，因为他能够做到把任何东西送达任何地方的任何人。借助自动化的仓库——有几个足球场那么大——以及数英里长的传送带，博德斯相信他能够依靠效率打败竞争者。这些竞争者包括亚马逊、沃尔玛、UPS以及美国邮政系统，个个都令人望而生畏。

结果如何呢？1999年11月，Webvan上市，市值逼近80亿美元，每股价值24.88美元；到2001年7月，每股价值已跌到仅几美分。

B2C电子商务的总体价值较去年下跌了75%，Webvan不过是颓败大市中的一个突出典型。时至今日，人们越发难以说清电子商务之路到底应该怎样前行。但研究Webvan一类公司的失败，至少能够发现，有哪些东西是行不通的。

最重要的一条教训是，领先于大多数人购买习惯的模式是危险的。消费者的日常活动习惯可能远远落后于技术。Webvan背后有一个十分有力的想法：在传统食杂店中，消费者要克服交通拥堵到达店铺，找寻自己所要的东西，常常遇到缺货的情况，买好了东西还得费力搬回家。鉴于这些，享受送货到家的服务听上去是个非常不错的主意。然而，由出门购物的模式转换到在家待货上门的模式，要求消费者预先作好所有购买计划；他们不会再遇到冲至冰箱跟前才发现牛奶不够的情形。对消费者而言，要在几天前就算计好自己所需的东西，意味着消费行为的巨大改变，而消费习惯的改变需要非常漫长的时间。因为对此估计严重不足，Webvan的发起人跌了大跟头。

Webvan的衰败令人想起中国的e国和它轰动北京的“e国一小时”活动。尽管两者都在短时间内暴得大名，并且拥有为数不少的拥趸者。但事实证明，习惯就是习惯，无法以Internet 速度改变。既然如此，为什么那么多精明的人士直到最后还相信Webvan会成功呢？原因很简单，他们认定新信息技术的革命性力量会改变一切——比方说，改变我们购买食品的方式。而这已进入了人类生活的最基本的层面。

Webvan的末路似乎可以促使人们很轻易地总结说，互联网革命的许诺都是镜中花、水中月，真正的结论恐怕没有那么简单。不错，网络不会在一夜之间改变我们的生活，不会取代所有的传统做事方式，不会令超市消失。它能够实现并且已经开始实现的，是引入许多新的产品与服务，乃至潜在的新习惯。大多数人观察今天股市低迷的情形时用的是一年前的参照系，但实际上，从更大的时间跨度来看，互联网及相应的电子商务的采纳速度已经比过去的任何技术都快了许多。

在将来，一定会有足够的人在线订购食品和杂物。这些人会占总人口的5%、20%还是50%？这是今天我们难以断言的。但无论如何，商家都会围绕这些需求开创优异的商务。就像“伟大”有时会成为“好”的敌人一样，革命有时也会成为有益的进化的敌人。这也许是Webvan给我们的真正教训。