科龙品牌战

（文 / 陆新之）

让消费者买五次科龙产品

“一个人一生大约会有五次买冰箱或者空调的机会，我这个部门希望做到让他们五次都买科龙以及旗下牌子的电器。要做到这一步，就需要我们的‘世纪品牌工程’。”科龙整合传播部的总监张彬这样概括他的理想。

科龙电器富有人情色彩的广告从今年开始占据了中央电视台的黄金时段。仅在央视，科龙就投入了5000万元。在加强对品牌传播攻势的同时，科龙在内部通过整合传播营销等诸多举措成功地赋予容声冰箱最优性能价格比的品牌内涵和诚实可信、务实亲切的品牌个性，赋予科龙冰箱科技导向、技术领先的品牌内涵和专业、品味的品牌个性。最近中国品牌价值权威评估机构公布科龙品牌价值96.18亿，容声品牌价值52.18亿，为市场的销势打下基础。

曾经为北方一家著名的电器品牌得的成功塑造花费了十年心血的张彬，现在管理的整合传播部专职科龙的品牌塑造与资源整合。“科龙的问题必须整合传播来解决，解决资源的分散和浪费。”张彬强调，通过“世纪品牌工程”，一方面使科龙品牌从形象到理念更好地整合；另一方面，突出科龙品牌，做战略性考虑，使之逐步走向“国际化”。

“容声冰箱的商标16年几乎没有任何改变，科龙品牌视觉形象也用了9年了，这些视觉形象已经适应不了新科龙发展空间与需要。这次变动就要跟进时代，做出效果。”张彬介绍引入日本电通、奥美广告和香港朗涛等三家国际著名的品牌公司的背景。

2000年8月3日启动到如今，第一阶段的目标达成。张彬完成了组织架构的重整，针对科龙多品牌的资源分散劣势将整个集团的传播资源(广告、公关、新闻、促销等传播及所属资金、人员)集中进行专业化管理，全国200多名传播队伍在为科龙长远品牌战略指引下，为近期销售业绩奋战服务。“我们关心的重点是传播的资源合理分配，在内部运作之中有专业的否决权，实现资源集约化，传播资源花费不好，不仅无效而且是负效果。”

与科龙旗下的容声品牌对接的广州奥美梁总经理非常直率地谈起，他5年前就很关注科龙聘请香港李奥贝纳广告公司的豪举。“当时我觉得很惊讶，那时候的科龙和国际化品牌建设之间还有一段非常之大的距离，觉得会有相当长的调整期。”

他笑言，这次是在科龙的改革高峰之下进入，双方都比较成熟地去看待这个合作，预定了3个月的磨合期。张彬也提到，选择这三家合作伙伴的时候没有用招标的方法，而是各方不断地接触，最后终于携手走在一起。

“大众媒介的分众时代很快来到了，仅仅靠电视台的广告来打知名度就能成功的企业，今后是不太可能的了。”张彬对于现在的市场形势有着实际的判断，“整合传播部从产品的开发开始就，重视视觉信息带给消费者的品牌形象感受。例如华宝的产品，外形就要简洁，不要太复杂。中国的市场差异化太大了，必须满足多样化市场的要求，在品牌战略的指导下，科龙围绕着销售进行了很多具体的工作，让销售本地化，实行一地一策，”

“在卖场个性方面，我们会做到让消费者很远一看就知道是科龙的品牌。颜色，布局、信息等都会有层次化的安排。品牌是靠一点一滴形象积累才能建立起来的。广东的所有商场系统我们准备在一个月之内都调整过来。”

在怎么样评价传播效果这个很多人关心的问题上，张彬回答得很简明：“我们已经创新研究出了科学的计算评价体系，设计了很多表格，可以评价下属分公司的传播计划，每个品牌的效果可以数字化。”

他说，一年后希望最后达到两个效果，其一是有关品牌的各个硬指标升值，例如美誉度提高10个百分点；其二，通过有效的传播改变消费者的态度，从认知到喜爱购买，让他们成为越来越忠实的用户。”

冰箱的帝国反击战

在时下一片家电企业降价之声中，科龙从3月1日起将容声(科龙)冰箱二十余款新产品全线提价的做法不能不说是一着险棋。不过结果令科龙相当满意：3月份的第一周，公司冰箱总销量达6万台，销售额达1.14亿元，市场反应热烈。

同样是去年加盟科龙并获授命主持冰箱业务的陈文军透露，今年1至2月科龙电器生产的容声、科龙两大品牌冰箱销量达到27.5万台，比去年同期增长15%，销售额5.2亿元。

这一业绩创下冰箱行业淡季新高，也是容声、科龙冰箱历年同期销量最好的两个月。27.5万台的销量数字，已经相当于一家国内二线冰箱品牌全年的销量。

尽管科龙电器旗下的容声冰箱在全国冰箱行业销量第一的位置已经连续坐了9年，但是这一场胜利还是令科龙人非常兴奋。

陈文军谈起，去年的冰箱业务由于结构变化之后导致团队的精神不稳定，而且年初的设立目标不理性导致完成目标不理想，士气受到影响。

“去年科龙的冰箱的销售网络重心失调，批发商占了80%，零售是20%，结构不合理；而且整个产品种类的规划不清晰，品种多但竞争力不够大，单品种数量不多，不利于降低成本。”陈文军对于自身问题解剖得很深入，“为此，我们花了5个月的时间去改造营销系统。”他特别强调，容声冰箱过去重批发轻零售，多年来的心态转变不是一件容易的事情。“需要集团在策略上和资源上来辅助这个转变，今年的零售比例目标是上升到40%。我们心目中的合理结构，是批发与零售做到五五或者四六的比例，工业企业和商业企业本身是不一样的，要有分工。”

去年底，科龙集团营销副总裁屈云波踌躇满志地表示：2001年科龙将投下1.2亿元进行系统的零售市场建设。此举当时受到不少怀疑。事隔两个半月，现在业绩可以说明很多问题。陈文军对于科龙在家电行业中首家推出“500工程”和“5000工程”寄望很大。科龙将在年内与全国500家冰箱销量最大、商誉最好的大型商场和5000家遍布全国的中小型零售商场签订协议，提供强有力的营销支持和配套服务，令其主推容声、科龙冰箱。如今，容声冰箱40%的销量由直营零售商卖出，科龙冰箱95%由直营零售商卖出。零售渠道的畅通，直接带来了今年市场的热销。

“容声超级节能冰箱日耗电量仅为0.48度，为目前最低能耗冰箱，自动开门技术用户只需轻触把手，冰箱门便自动弹开，养鲜魔宝技术则利用植物细胞活性将水果、蔬菜放在冰箱‘养’起来，果蔬保鲜期比普通冰箱延长一倍，保鲜期长达15天。”执掌科龙冰箱技术开发部的中国CFC替代专家吴世庆介绍他们的研究成果。

自去年3月1日由国内知名制冷家电技术女专家、国务院特殊津贴获得者黄小池担纲科龙技术副总裁后，科龙集团与中国科学院和美国亚利桑那大学三方共同创建并由科龙投入亿元成立“中美科龙智能控制联合研发中心”，此后在顺德科龙总部成立了家电研究所和冰箱技术开发部，加上科龙在日本此前成立了技术研究所的众多成果，因此科龙集团发言人尹玉龙自豪地称在行业内科龙是技术领导者，目前已经掌握了十项重大冰箱创新技术，其中超级节能、自动开门、温度自感应、养鲜魔宝、四档变温软冷冻五项技术目前处于世界领先水平。

这一切，也是今年冰箱帝国成功反击的一个重要原因。

“冰箱技术门槛比较高，投入比较高，制造技术比较复杂，所以从来就没有大幅度的价格战。”在科龙工作十几年的尹玉龙说出了这一行的小秘密。

中国家电协会的一位研究人员分析：“冰箱市场饱和早在1995年就出现了，前几年已经提前上演了彩电行业那种剧烈竞争，存活下来的冰箱企业已经是被市场认可的。”

记者问及陈文军关于科龙冰箱未来的大战略时，他的回答依然务实：“冰箱这个饱和行业提太长远的目标没有什么实用性，国内市场全年的需求大约是880至900万台，今年的目标就是在去年的基础上，市场占有率提高3个百分点，多销售25万台左右，做到略有增长。”  科龙总裁徐铁峰  “节能先锋”和“实惠主义”

面对着冰箱的突出业绩，同样是一线品牌的科龙空调有点坐不住。尽管今年淡季销售量与去年同期相比递增了38%，毕竟科龙、华宝空调目前的市场地位还不及科龙、容声冰箱的市场地位稳定。

为落实2001年空调的开发、生产系统的效率、成本和质量目标，科龙已委派主管生产的副总裁王康平兼任空调公司总经理。3月中旬，委派主管集团营销工作的副总裁屈云波亲自兼任空调营销本部营销总监，科龙高层两员大将亲率生产、销售大军鏖战国内空调市场，足见科龙已把空调业务当作集团已有产业中的重中之重。虽然屈云波对记者仅仅是用一句“将快速提升空调业务规模”来平淡地表达今年的愿望，没有透露下一步的市场拓展战略，不过年内科龙在空调市场上加强攻势只是时间问题。

营销专家屈云波去年3月上任，用10个月时间在空调业务上就为商家消化了10多万台老品存货，兑现支付了商家1个多亿的政策欠款、5000万元政策外客户年终奖励、1个多亿的广告欠款和预算外几百万元的员工奖励，使科龙全年空调销售量达71.07万台，比上一年略有增长。这在空调价格大战风起云涌的2000年，已属相当不易。

2000年的空调行业获得了20%以上产销量的增长，这与彩电行业产量大幅下降、销量下降5%的情景形成了鲜明的对比。据有关资料显示，空调是目前我国家电产品中普及率最低的。空调在城市家庭中的普及率还不到20%，农村市场还远没有开发。屈云波有过估算，空调市场可以达到冰箱市场的三倍。全国近百家空调企业的总产量虽然高达2200万台，但由于空调产品价格普遍过高，许多城市家庭仍然不敢轻易购买，造成了去年空调产销1000万台的缺口。

科龙新闻发言人尹玉龙表示，面对这样的空调市场格局，科龙做好了必要的准备，具体措施简单来说就是以多品牌战略打市场。“科龙”品牌坚持高档路线，围绕“科技、梦想、生活”的品牌个性定位，为消费者提供高科技、高质量、高附加值的产品。“华宝”品牌将坚持实惠主义路线，围绕“经济、实惠、耐用、可靠”的品牌定位，努力提供大多数消费者能够买得起、用得好的空调产品。目前科龙推出的“节能先锋”系列空调和华宝推出的“实惠主义”系列空调就是这一战略的具体实现。

据统计，科龙空调2000年销售量会超过80万台，较1999年度的65万台增加23%。科龙没有直接回答今年他们的计划销售数字是多少。业内人士分析，在美的、海尔、格力和科龙这空调四大天王之中，每一家都可能进一步扩大市场，2001年谁的销量获得超过20%的增幅都不稀奇，关键在于谁的销售和应变做得更好。