农行释疑上市后时代

（文 / 陈斯）

( 李振江 )

改革还将继续

李振江说：“农行上市，成为一家公众持股银行，意味着政策型业务剥离后逐步建立和完善的商业化经营原则通过资本市场得以最终确立，并步入以股东价值最大化为目标的经营轨道。我们将受到更强的外部约束，接受资本市场严格的监督和评判，努力为投资者创造最大价值”。

三联生活周刊：你怎么看目前农行股价的波动？

李振江：我认为，股市波动通常受宏观经济走势、市场资金面状况等多种因素影响。目前，我们正致力于进一步提高盈利能力，通过制定并实施清晰的战略发展计划，执行严格的风险控制制度，加强产品与服务的创新等来实现公司股东价值的最大化，同时农行IPO的定价遵循了市场化和各方多赢的原则，相信市场能够发现我们的投资价值。

三联生活周刊：上市只是改革的中点，上市后，农行会在哪些方面深化改革？

李振江：在整个路演推介过程中，农行的管理层团队向投资者描绘了未来美好的发展前景，得到了国内外广大投资者的高度认可。我们的战略目标是，凭借在城市和县域地区的领先地位，通过成功实施一系列改革措施，成为一家世界级的金融企业。

为了这个目标，我们将继续锐意进取，深化改革：一是通过关注重点客户、重点区域，推广创新型、高附加值的产品和服务，进一步强化在城市地区的领先地位。二是巩固在县域地区的主导优势。我们相信，中国快速增长的广大县域地区蕴涵着巨大的发展潜力，是未来经济增长的重要驱动力。作为一家拥有完整的三农金融服务体系的大型商业银行，我们将利用在县域市场的领先地位和先发优势，进一步扩大业务经营与客户渗透，使三农金融业务对盈利有更高的贡献度。三是通过扩大产品和服务组合，实现收入多元化，以扩大收入来源，提升整体收入，特别是在手续费及佣金业务等领域。四是持续优化多渠道分销网络，完善网点的转型升级和电子银行等服务体系，进一步增强运营效率与盈利能力。五是持续专注于建立全面风险管理的战略目标，构建良好的公司治理、独立的信贷风险管理职能以及全员风险管理文化，持续强化农业银行的风险管理与内部控制能力。六是加强管理层的梯队建设，打造一支优秀的管理团队。我们将继续强化人力资源管理，通过吸引、激励并培养优秀员工更好地满足业务发展需要。

三联生活周刊：农行成功上市，实现了核心资本补充，无疑将带来外延式的快速扩张。那么，在资本约束更加严格、利率市场化、融资脱媒化加剧之后，农行如何打造内生式的增长动力？

李振江：农行不会仅靠规模增长这一传统的增长模式，还会充分利用现有的优势，从客户需求出发，建立集盈利提升、成本节约、风险管控为一体的发展模式。这包括建立清晰的发展战略和风险偏好，并据此评价、控制各种风险，进行合理定价，使收益和风险相对称；主动改变单纯依靠信贷资产规模快速扩张的发展模式，多元化收入来源；建立完善的风险管理系统，对风险进行全面监控；主动进行机构和业务的重组，适应新经营模式的要求；发挥已有客户基础和分销网络方面的优势，巩固传统银行业务领域的领先地位，同时加深与社保基金等的合作以拓展新的业务领域。

跨越城乡的舞步

李振江说：“成为一家横跨中国城乡，具有综合金融服务功能，优秀的、富有竞争能力的现代化大型商业银行，这是农业银行的战略愿景。从城市到乡村，需要两种不同的方略，不过，农业银行成竹在胸。”

三联生活周刊：农行依靠“三农”金融事业部制的改革，给试点地区带来了多大的实效？农行计划如何提升其目前看来偏低的回报率？

李振江：“三农”金融部是农行内部相对独立的业务单元，具有相对独立的组织体系、业务政策体系以及业务流程、核算与资源配置体系。通过“三农”金融部，实行单独的绩效考核、资源配置和综合计划管理，能够增强服务“三农”的可持续发展能力，提升服务“三农”的规模、质量和效率。目前农行的“三农”业务中已经不包含政策型业务，可以说，所有业务都是以商业可持续的原则开展的。

为探索“三农”金融部的有效运行机制，我们选择了8家一级分行作为事业部制改革试点。总体而言，试点行在县域贷款增长速度、客户服务效率等方面与非试点行相比更为突出。2009年“三农”业务的平均总资产回报率（ROAA）为0.62%，成本收入比为50.47%，不良贷款率3.69%，拨备覆盖率为98.26%，这些指标与前两年比都有明显提高，体现了事业部制改革的成果。当然，与全行相比还有一定的差距，但差距在逐年缩小。2008年“三农”金融业务的ROAA比全行低26个基点，到2009年差距缩小为20个基点。

进一步提升县域业务的回报率，最重要的是大力拓展业务和降低成本收入比。目前，县域地区的人工成本相对较低，增长基本到位；县域网点布局和IT建设基本完成，未来不会有大规模的资本支出。同时，农行会增加县域业务中高收益资产的占比，2009年县域贷存比仅为39%，有较大提高空间。县域业务定价能力也有待提升，目前县域贷款上浮不高，仅稍高于城市水平，利率定价空间较大。县域理财、保险、代理，以及以惠农卡为基础的中间业务收入增长空间广阔。最后是可实施区域差异发展战略，如针对盈利能力强的百强县，给予单独政策，进一步增强其盈利能力。

三联生活周刊：“县域”金融是农行的特色，而在比较同质化的城市板块，相比其他大行，农行具备哪些优势？这些优势是否会随着时间改变？

李振江：农业银行的品牌无论在县域还是城市地区都具有较高的号召力，“城乡联动”的独特优势为我们赢得了一大批跨区域发展的优质客户。我们是城市地区企业向县域拓展业务的首选合作伙伴，如中国人寿、中国联通、国家电网等。以中国人寿为例，它在县域的保费收入超过50%。去年5月，我们与中国人寿建立了全面战略合作关系，为其提供银保销售、保费缴付和资产托管等业务。

在城乡一体化发展的新兴城市和地区，如江苏分行，农行具有绝对的竞争优势。我们在县域新兴城市的发展过程中与当地企业共同成长，当这些县域地区城市化以后，农行的竞争优势将得以保持。

未雨绸缪的思量

2007年6月，时任央行副行长的项俊波入主农行，开始全力推动全面风险管理体系的建设，当时第一件事就是成立了专门的风险管理部，集中管理全行的风险。随后完善信贷审批流程，在调整各级行信贷审批权限的同时，建立了独立审批人制度。为防范各类操作风险，专门设立了内控合规部门和运营管理部门，并利用先进的IT系统来强化对各项业务流程的硬约束。在省分行以下机构还派驻了风险总监或风险经理。这些做法成效显著，2007年至今年一季度，农行的不良余额和不良率持续下降。然而，面对未来，永远需要未雨绸缪的思量。

三联生活周刊：影响农行发展最大的不确定因素是什么？

李振江：最大的不确定性因素是全球经济，尤其是中国宏观经济的波动。银行经营与其所依附的宏观经济实体有很大的关联性，农行未来增长的潜力与中国城市和县域经济发展以及经济增长方式的转变息息相关。农行的独特优势在于，在城市地区拥有庞大的业务规模，同时又能抓住县域地区业务相对较快增长的机会。只要中国经济长期增长的趋势不发生逆转，县域经济作为经济增长的新引擎将快速发展，这是农业银行长期发展的重要驱动因素。同时，中国经济增长的方式正逐步由投资、出口拉动，向消费内需拉动转型，消费在经济增长中的作用将愈发关键。农行拥有超过3.2亿个人客户，广泛的客户基础将使我们成为这一趋势最大的受益者。

三联生活周刊：你提到发展的最大不确定因素是宏观经济波动，那么，农行会采取哪些措施避免周期性的风险？

李振江：我们十分重视积极的信贷增长和审慎的风险管理文化之间的平衡，按年制定信贷政策指引，优化信贷业务流程，调整信贷资产结构。在预防周期性风险方面，我们制定了行业信贷政策体系，主要包括行业的准入政策、授权政策以及贷后管理要求等。根据国家宏观调控政策和行业政策的变化，以及行业景气度、行业总体贷款质量变化趋势等因素，调整和控制行业信贷总体规模、优化贷款结构。目前，我们已经出台了房地产、钢铁、煤炭、纺织等13个行业信贷政策，并对钢铁、水泥等9个行业实行名单制管理，将存量贷款客户分为支持、维持、压缩和退出四类，还定期下发行业信贷限额，对部分敞口较大、风险较高的行业设定指导性贷款限额。

三联生活周刊：作为一家拥有44万员工的银行，农行如何进一步提升机体的效率和活力，防止“大企业病”？

李振江：农行的分支机构数量、客户基础是中国最庞大的，在岗正式员工总数44万多人，也居商业银行之首，两者是互相匹配的。覆盖广泛的网点和丰富的员工资源更便于我们为庞大的客户群体提供各种优质服务。可以说，44万员工是农行最宝贵的财富之一。

我们将以建立现代商业银行制度为目标，根据业务需要优化人员结构、调整机构布局，继续深入推进人力资源综合化改革，采取构建清晰有序的岗位管理体系、实施全员绩效管理和调整优化员工结构等措施提高农行的运营效率，吸引、激励并培养优秀员工，力争成为一家世界级的、效率与活力并存的优秀金融企业。■ 经济金融风险管理释疑农行李振江三农时代上市