联盟之战：汽车产业的新格局

( 3月10日，德国沃尔夫斯堡大众汽车公司旁的“汽车城”主题公园中，名为“车塔”的建筑里陈列着大众公司各型号汽车 )

底特律的没落

在亨利·福特卖出第一辆汽车的100年后，底特律汽车三巨头陷入到前所未有的危机中。2008年通用汽车交出了销量第一的宝座，此前它占有这一霸主地位长达70余年。2009年，通用则只排到了第四位，它的前面是大众-铃木联盟、丰田集团和日产-雷诺联盟。克莱斯勒汽车更加惨淡，销量已经被挤出了前十位。而福特汽车则为韩国现代-起亚汽车超越，被排除出了前五名。

与此前美国的钢铁、航空和零售业相似，汽车工业的天平，已经从底特律的大型公司向一些更小、更灵活的公司倾斜。汽车工业美、欧、日三足鼎立的局面开始被打破。而就在40年前，底特律发展的巅峰时期，它所生产的汽车占据了美国市场的90%以上。将近100万人在汽车制造厂工作，而一个底特律汽车工人则可以创造出5个以上的就业岗位。而现在，百年辉煌被画上句号，属于底特律的时代已经过去。

2009年上半年，美国汽车业两大巨头克莱斯勒和通用在经济衰退的冲击下，相继申请了破产保护。为防止上下游企业倒闭和失业问题进一步加剧，美国政府向这两家公司提供了总额达500亿美元的援助贷款计划，承担其巨额债务并入股两家公司。2009年，美国市场的汽车销量仅为1043.15万辆，创下1982年以来的最低水平，与最高峰的1700万辆相比，缩水了接近40%。而这也使中国至少提前5年成为世界第一大市场。

有意思的是，位置上升较快的公司均是在中国市场销售表现坚挺的企业，特别是大众在中国的销售比重占到了二位数。由于中美市场间此消彼长，中国市场的话语权直接左右了榜单排名。

克莱斯勒独立两年后仍无法独立生存，重新被菲亚特整合。捷豹、路虎、悍马、沃尔沃⋯⋯这些曾经高高在上、不可一世的品牌，现在纷纷被打包出售，以帮助底特律巨头们换取现金，渡过难关。

如同《纽约时报》驻底特律资深记者梅纳德（Miceheline Maynard）所描述的，“整个底特律的汽车工业就如同一个倒置的金字塔”，日益微薄的利润难以承担盘根错节的体系。

2008年以来的金融危机，成为压垮底特律的最后一根稻草，但它的衰落并非一夜之间。20世纪七八十年代，底特律最先失去了小型轿车市场的控制地位；随后的90年代韩国在入门级汽车市场取得了统治权。中型私家轿车仍然是汽车市场的核心，并且传统上一直被认为是底特律的优势，但在90年代初，让位给了丰田佳美和本田雅阁，随后大众公司的帕萨特和现代汽车的索纳塔也加入进来。美国高档车的天下，已不再是卡迪拉克和林肯，取而代之的是凌志、宝马、奔驰、奥迪、讴歌（Acura）和英菲尼迪（Infiniti）。在美国本土市场，三大汽车巨头的占有率已经下降到了44.76%，达到历史最低。

不论一家公司过去如何辉煌，改朝换代的一天终会来临。在美国汽车业迎来其发展历程中第二个百年时，整个行业的结构已经发生了深刻的基础性变革，这时候“规模至上”已不再是决定性的优势。通用和福特这些规模上数一数二的大公司，在20世纪大部分时间里主宰了整个行业，但现在世界市场已经细分为很多细小的部分，被汽车业视为“圣经”的“规模”不再是最大的优势，而最可靠的质量、最新的技术、优良的设计、合理的价位成为企业间竞争的战场。

另一方面，底特律三巨头的组织结构盘根错节、业务流程复杂，充满了很多不合理的支出。雇员高工资、巨额健康保险金和退休金形成了对美国汽车生产商的重压。在美国，退休工人及家属的退休金和健康医疗费用反映在企业的产品中，称之为“遗留成本”。据分析师们估计，底特律各大汽车公司每辆汽车所需负担的“遗留成本”高达1200美元以上。在2006年里，三大汽车制造商支出的医疗费用总额已超过120亿美元。经核算，三家汽车制造商在每辆新车身上支付的医保费用竟然要超过生产该车所消耗的钢铁费用。

高额的成本需要高额的利润维系才能支撑运营。这也使得三大公司长期依赖利润率高的大型、豪华汽车，而在经济型和新能源汽车领域的盈利能力很弱。一辆大型皮卡车的利润是一辆中型轿车的10倍，卖100万辆经济型轿车不及10万辆大型皮卡的利润。并非通用造不出经济型轿车，而是经济型车养活不了通用。但是由于能源价格的持续上涨，最终迫使大型车的产品策略难以为继。

新格局：N+X

随着北美汽车板块的整体陷落，世界汽车产业格局开始了新一轮的排序。

2008年，丰田汽车终结了通用77年的销量霸主时代，成为新“车王”。2009年，全球汽车销售的排名再度发生巨大变化。2009年丰田汽车旗下各品牌共销售781万辆，同比下跌21.7%，这是丰田汽车自2008年以来连续两年全球销量下滑。大众汽车2009年销量为629万辆，同比增长1.1%，再创新纪录。由于大众收购保时捷汽车并与铃木汽车结盟，而形成了一个新的庞大联盟，这个联盟的总销量达到了862万辆。现代-起亚继续上攻势头，全球销量达463万辆。去年在世界十大汽车企业中，除了大众汽车之外，只有现代-起亚汽车实现了销售额的增长。而通用汽车的全球销量为748万辆，下滑10.6%。

2009年最新的排行是：大众-铃木联盟排第一，丰田第二，雷诺-日产联盟第三，通用集团第四，现代-起亚第五，福特第六。在这张榜单中，丰田交出了第一的位置，老“车王”通用被踢出前三名，而福特连前五都没有进入。曾经显赫一时的克莱斯勒集团则退出了前十名，被菲亚特收购整合为新的联盟。老贵族整体后退，而以韩国汽车为代表的新势力迅速上位，成为影响世界汽车格局的关键力量。

至此，世界汽车产业延续了十余年的“6+3”格局，彻底解体。传统意义上的“6+3”，是指全球乘用车市场，被6个汽车大集团或联盟和3个大型的独立企业所绝对主导。即：通用+菲亚特+铃木+富士重工+五十铃联盟、福特+马自达+沃尔沃轿车集团、戴姆勒-克莱斯勒+三菱集团、丰田+大发+日野集团、大众+斯堪尼亚集团、雷诺+日产+三星集团，加上本田、标致雪铁龙和宝马汽车。这9家大集团和联盟汽车年产销量占世界总量的比例可达90%。

这一稳定的格局，自1998年戴姆勒并购克莱斯勒后，延续了近10年。然而，随着竞争的不断深入，传统意义上的“6+3”格局并非铁板一块，开始逐渐分解，重新组合。就像著名汽车杂志《Automotive World》所评论：“资产不停易主，品牌潮起潮落，但生意还在继续。”

2005年2月，通用以15亿美元的价格放弃了菲亚特的股份；2005年10月，卖掉了全部富士重工的股份；2006年4月，通用清空了五十铃的股份；在2006和2008年又分两次卖掉了所持铃木的全部股份。现在通用进入了破产保护程序，欧宝和萨博相继出售，计划彻底剥离悍马、土星、庞蒂亚克等品牌。

戴姆勒-克莱斯勒集团也在2007年5月解体，福特将捷豹和路虎资产出售给印度汽车公司塔塔，将沃尔沃卖给中国吉利。“6+3”中并没有现代-起亚，但自2008年现代-起亚的全球销量为415万辆，以近40万辆的优势领先本田，位居全球汽车销量排名的第六位；而在2009年则继续上升了一位。

戴姆勒-克莱斯勒分离至今，全球汽车业界仍然没有看到一个重新焕发活力的新克莱斯勒。2008年克莱斯勒全球销量仅为187万辆，降幅30%，跌出全球前十名，而这也意味着曾经“6+3”格局中的“6”大之一的彻底消失。

金融危机加速了全球汽车业的洗牌与重组。2009年至2010年，全球汽车业已先后诞生了大众-铃木、菲亚特-克莱斯勒、雷诺-日产-戴姆勒三大新联盟。如果将来标致-雪铁龙与三菱汽车的合作成功，那么全球汽车市场将形成四大联盟联，联盟企业之间交叉持股，共享技术与市场。

原有的“6+3”版图解体，而新的格局正在形成中。大众-铃木联盟、丰田集团、雷诺-日产-戴姆勒联盟、新通用和福特集团、现代-起亚、菲亚特-克拉斯勒联盟（这个联盟可能还会增加新成员），七大集团、联盟构成了第一梯队。本田、宝马、标志-雪铁龙形成第二集团。第一集团与第二集团约占全球汽车80%以上的市场份额。

而多家日本企业、不断成长的中国、印度新兴市场的汽车公司则成为全球汽车版图中的潜在力量，成为第三集团。而中国与印度厂商则可以凭借本国庞大的市场获得迅速崛起的机会，从而进入第二集团。“6+3”解体后，大公司垄断的局面并非牢不可破，新的“N+X”构成了一个开放的势力版图。

在这样一个新的格局中，最大的悬念依旧是曾经的霸主通用集团。通用面临着模式转型的挑战，如果无法走出困境，则有可能从第一集团掉队。

上位者

2008年，丰田登上销售冠军，但旋即出现了70年来的首度亏损。为了带领丰田重回利润增长之路，临危受命的新社长丰田章男断然放弃原定的占领全球汽车15%市场份额和成为全球第一大汽车制造商的目标，将工作重心回归到汽车质量与用户需求上。

与丰田章男更改战略目标不同的是，大众汽车总裁文德恩一直在试图超越丰田。2008年初，大众汽车即制订了“2018战略”，文德恩希望用10年时间让大众汽车的全球销量达到1000万辆，与丰田争夺全球第一大汽车制造商的宝座。这一年，大众全球销量首次超过福特和雷诺-日产联盟。

在2009年大众收购保时捷，后者成为大众旗下第十个品牌。年底，大众又以2224亿日元的价格收购铃木汽车19.9%股份，与铃木形成新的汽车联盟。这一新联盟2009年的总销量已经超越丰田汽车，成为新的霸主。大众-铃木联盟的迅速上位，预示着汽车工业在百年之后，其重心重新回到诞生地欧洲。

在本轮金融危机中，大众汽车成为相对受益者。这主要源于两大市场的贡献，即西欧（尤其是德国市场）和中国市场没有大幅下滑，尤其是中国市场2009年销量突破1300辆，成为世界第一大汽车市场。大众在中国经营超过30年，中国市场成为大众的重要利润来源。而丰田汽车的下滑，除了质量门问题外，更重要的在于对美国市场的过度依赖。

现代-起亚汽车则成为另一名危机中的赢家，这让人颇感意外，毕竟韩国汽车对美国市场的依赖程度也相当高，受金融危机的冲击很大。但由于韩元对美元大幅贬值50%，增强了韩国汽车的竞争力，而它的主要竞争对手日系车却因为日元升值而陷入困境。现代-起亚汽车今后几年推出的汽车，是在美元对韩元比价为1∶900时研发出来的。也就是说，即使美元对韩元比价提高到1∶1000，这些车型也会获得收益。但现在美元对韩元的比价为1∶1200左右，现代汽车的收益就会提高，价格竞争力也会提高。据测算，每贬值100韩元，现代汽车的销售额就会增加2万亿韩元。

此外现代汽车出色的营销策略与方法，不仅使其免受重创，而且抢夺了美国三巨头退出后的市场，扩大了在美国的影响力。

现代-起亚汽车创始人郑周永曾这样形容这家公司：“我们敢于手持一张沙滩的照片，推销尚不存在的船厂建造的巨轮，在常人眼里似乎是痴人之举，但这正是我们的现代精神，是我们同其他企业的根本区别。”

现代汽车甚至从通用汽车手中接过了“超级碗”电视广告。“超级碗”作为美国职业橄榄球决赛，是美国最盛大的体育赛事，一段30秒的广告播出费用高达30亿韩元以上。

在2009年美国著名的汽车行业分析与研究公司AutoPacific举办的2009 Vehicle Satisfaction Award（VSA）汽车满意度奖项调研中，现代汽车在美国整体品牌满意度上升了11位，远远高于其他汽车厂商，荣获美国汽车市场“2009年上升最快厂商”殊荣。

在中国市场，现代汽车也获得了巨大的成功。2009年在华总销量（不包括现代-起亚进口车）超过81万辆，同比增长85.9%，顺利完成了全年销量目标的114.3%，两大合资公司北京现代和东风悦达起亚分别销售了57.0309万辆和24.1386万辆，在国际汽车集团中仅次于大众位列第二。在原有的格局中，现代-起亚并不是“6+3”中的成员，然而近两年它以稳定的销量告诉世界，它才是世界第六，甚至是第五。

2009年菲亚特汽车通过并购与克莱斯勒结成联盟，菲亚特的CEO塞尔吉奥-马尔基翁内（Sergio Marchionne）兼任了新克莱斯勒的CEO。这一新联盟的年销量可以达到400万辆，其规模介于第一与第二集团之间，是第六名的最有力争夺者，对老牌福特集团与新贵现代-起亚都形成了直接挑战。

菲亚特的特色是小型汽车。在上世纪后期，大排量轿车和越野车横行的时候，菲亚特在美国沦为笑柄。风水轮流转，金融危机迫使美国消费者和政府都接受小型汽车，一直伺机重返美国的菲亚特因此等来了良机，结盟克莱斯勒也可为其提供铺设畅通的销售渠道。

其实从2005到2008年，菲亚特就迎来了历史上又一个新的黄金增长期。2006年，集团盈利近12亿欧元，2007年的盈利更是高达21亿欧元，2008年虽然在年底受到金融风暴影响，第四季度的营业收入比2007年下降了17.2%，但全年收入依然实现净利润17亿欧元，更为重要的是，集团流动资金依然保持在39亿欧元的强劲水平，成为2008年少数几家仍可实现年初目标和盈利的汽车厂商。

两年前，马尔基翁内就对外界表示，今后的全球性汽车集团，年销量必须达到550万〜600万辆以上，才有可能盈利。而曾经出现的汽车产业联盟，已经迈出了汽车产业整合的第一步，但“进度仍然太慢”。他对未来全球主流汽车集团进行了预测：一个以北美为主的集团、一个德国集团、一个由法国与日本合并的集团、一个日本集团、一个由美国向外延伸的跨区域性集团，一个中国集团以及一个目前潜在于欧洲、将由中型集团扩展向上的新势力。当时，马尔基翁内将菲亚特定位成了“潜在于欧洲、将由中型集团扩展向上的新势力”。但突如其来的金融危机，让菲亚特取得了扩张的机会，提前成为“新势力”。

重组：并购与联盟

100多年的汽车工业史，就是一部并购与重组的历史。对此，大众汽车前董事长哈恩在回忆录中写道，在日益复杂的全球环境里，汽车工业不能没有多样化的合作方式，借以补充自己的产品系列、研发能力和销售渠道，优化资本投入和技术，将风险最小化。

每一次危机都是重新划分势力范围的催化剂。新世纪前完成的产业重组，形成了“6+3”的巨头体系，控制了全球二三十个主要品牌以及90%的产量。

上一轮资产重组的主要模式是并购，即以通用、福特、戴姆勒为代表的大集团，以股权和现金的方式兼并其他品牌，丰富自己的产业链，并进入新的市场，形成企业巨无霸。但以今天的结果看，并购的模式鲜有成功案例。收购时信心百倍，但往往以不堪忍受亏损而卖出收场。

戴姆勒和克莱斯勒在两年多前即分手。通用相继卖掉菲亚特、五十铃、富士重工和铃木，以及近期的萨博、欧宝、悍马；福特将路虎和捷豹卖给印度塔塔汽车后，又将沃尔沃卖给中国吉利汽车。汽车巨头们并没有从交易中赚到钱，1989年福特以40.7亿美元购入捷豹，2000年以30亿欧元的价格从宝马手中购入路虎，这两大品牌捆绑卖出，经折旧后价格只有23亿美元。

这种N合一式的并购模式往往使被并购公司丧失独立性，在多品牌战略下逐渐削弱原有品牌特质。此外，企业内部的整合难度巨大，庞杂的品牌和产品线带来了复杂的管理难题和高昂的成本。

上一轮重组中，雷诺-日产的联盟模式提供了一个较为成功的路径。双方交叉持股，保持了各自的独立性，共同设立联盟的管理主体，负责制定联盟战略、指导两家公司在全球的共同业务，但并不干涉各自的经营活动。同时，双方组建联合采购公司，提高采购质量，降低采购和物流成本。结盟公司使用共同组件，在同一平台上共享车型，双方互助开拓市场。这样，在保持双方的灵活性的同时，既享受了规模效益的好处，又避免了大企业病。

在2009〜2010新一轮重组浪潮中，企业之间的合作基本都延续了雷诺-日产的路径。大众-铃木联盟、雷诺-日产-戴姆勒联盟、菲亚特-克莱斯勒联盟登上舞台。

在这种合作模式引导下，未来全球汽车格局竞争主体将不再是汽车集团，而是以同盟为单位作战的汽车联盟。■（文 / 李伟） 铃木之战福特汽车克莱斯勒品牌联盟福特德国汽车新格局底特律现代集团菲亚特汽车汽车企业菲亚特汽车丰田联盟克莱斯勒汽车大众汽车日本汽车汽车产业大众公司