冯仑访谈：组织成本与中国式商学院

( 冯仑 )

“9·11”事件后，我们开始研究世贸中心重建，2004年开始就与美方展开谈判。我们希望参与到这个项目中，在最高的“自由塔”上建“中国中心”。在这个过程中，我发现“9·11”事件给世界带来很多深刻变化，包括公司治理、企业组织、企业文化等问题，形成了一系列特别有意思的故事。

“9·11”之前，原世贸中心的两栋塔楼是建筑面积120万平方米，占用15公顷土地，重建需要花费360亿美元，相当于我们在奥运会上的投资。而且只投在15公顷土地上，北京CBD是3平方公里土地，可见重建投资密度之大。新的世贸中心包括100万平方米的写字楼，以及60万平方米的商业区。

新建的最高楼叫“自由塔”，充满了意识形态意味。自由是美国的立国精神，排在民主、平等、博爱前面，是第一位的。美国人发的债券就叫自由债券。自由塔的高度是1776英尺，象征美国1776年建国，以表示美国对恐怖主义的对抗和反击。美国重建精神在于，恐怖分子虽然把楼炸了，但是自由的价值和信念不能倒。

世贸中心在被炸掉前，业权属于政府，但经营权属于一个商人。这个商人叫拉里，是个犹太人，他把这栋大楼的经营权——99年的出租权利——买下来了。起先，拉里要求保险公司赔两次，理由是一座楼先倒，另一座楼后倒，应该算两次事件。但法院判决认为，世贸中心是一个建筑，地基是一个，名字也是一个，从来都是一个项目。然后，他又因为没钱，要慢慢建。拉里先把自己家名下的建筑建起来了，其他的就赖着。

这样一个带有政府意识形态的国家工程却迟迟无法开工，这和我们在国内的经验完全不同。如果中国做同一件事，由政府主导，效率就会很高。但在美国世贸中心重建获利最大的是拉里，他发了大财。就美国社会的文化和制度而言，商业大于政治。

政府不得不与拉里谈判，要求把经营权回购，尤其是具有符号性的最高建筑——自由塔。政府赔付给拉里一大笔钱，他才退出。我们又转过头跟政府谈，商讨在“自由塔”上建“中国中心”。

另外，我们通过“9·11”事件与世贸重建研究了“组织”的变迁。最近在读《巨塔杀机》，我发现制造“9·11”恐怖袭击事件的成本只有22万美元。此外，那些参与者都是大学毕业生，执行任务的前一年就知道必死而无生还可能，但没有任何人跟家里透露这个计划。第三，没人跟组织谈条件。更不可思议的是，执行任务前几天，他们把结余的4万美元退还给了组织。

通过“9·11”事件，我们对组织效率有很多的反思。我发现，全世界最有效率的组织是宗教和学校，其次是部队，相比较而言无效的组织就是现代公司组织。宗教组织有几千年的历史，现代教育有600多年历史。

宗教的管理成本很低，只需要建一个教堂或庙宇。宗教场所的投资也无需审批，有道德约束而无需法庭。日常宗教组织的运行只需要一本“书”和一些“讲师”，对信徒只做一件事，就是培训。宗教组织几乎所有成本都在培训上。

宗教组织的扩张效率也很高，无论在多远的地方，无论祈祷也好、磕头也罢，姿势、仪式基本不变，不会走形。此外，宗教组织享有“零投诉”的特权。比如去观音面前求子，即使不成功也不会找观音的麻烦，而美誉度只增不减。

此外不仅效率高，而且信徒对宗教组织的满意度也高。

我们最近去了一次不丹。在旅行中不停地思考，为什么不丹这个宗教国家的国民幸福指数会在第一位。这是一个63万人口的国家，僧侣多于军人。整个国家有1.9万名政府工作人员，其中60%在西方读过书。国王是牛津毕业的，国师是剑桥的哲学博士，我们随便碰上的人都是名校毕业。这么穷的国家，那么多人在国外读书，却没有不回来的。我问他们为什么，他们说，我们在西方没有方向感，人不知道为什么活着，在哪里，去哪里，只有回到不丹，看见寺庙、僧侣和经幡才踏实了，才清楚了自己在哪儿、干啥、去哪儿。“所以在我们国家，不需要Google，我们每个人都是Google。”和我说话的是不丹电视台的电视节目主管，他在美国伯克利大学拿的新闻硕士，现在每个月只挣300美元。

反过来看现代公司的管理，虽然成本很高，要监察、审计、绩效考核，还有各种各样名目繁多的表格，但实际效率很低。公司的产品出了问题会受到投诉，但公司受到攻击，也不会有人奋起抵抗。我开始反思，公司的管理效率怎么能达到宗教组织的效率，个人与组织之间怎样达到平衡。

我非常尊敬企业管理这门学问，但很遗憾地看到一个现象：企业管理越来越接近爱情的游戏规则，即到处都是爱情的教材，却到处都是不幸的情史；满街都是企业管理的书籍，可到处都有破产的企业。

在参与世贸中心重建的过程中，纽约市长告诉我，在纽约建“中国中心”是一个历史的必然。他说，很多年以前，英国人强大的时候就在纽约建过英国中心，位置在洛克菲勒中心的对面；日本人也曾建过日本中心；德国人强大的时候，在全世界建德国中心和歌德学院；轮到美国人强大了，他们在全世界建美洲俱乐部。所以，纽约市长认为，现在中国人强大了，建中国中心很正常。

那么在一个中国的世纪，管理是不是也应该有中国模式？

我们很多企业家都去商学院听课，听完了后发现，实际是教授给自己找活干。比如绩效考核，有很多种书，各种理论之间都是对立的，但每一派都有市场，都有一帮拥护者。但是宗教什么都没有，把所有的事情都简化了。我想成功的企业应该是简化的，而不是相反。

最近马云跟我说了一个观点，用职业经理人消灭职业经理人文化。尤其是跨国公司，设计了大量的表格、流程，认为这就规范了，但后来发现，员工没有任何触动，没有兴奋感。宗教不搞这些管理章程，但是灵魂却被触动。现在西方的企业制度往往总将人的兴奋度消灭，制造了一大堆表格，但做事依旧没效率，大家彼此看着管理水平都很高，把流程设计得那么复杂，其实是为了表现能力。

现在中国的企业管理不能用西方的思维来指导。

西方思维作为一个外在的强者，他所强调的是肌肉、大炮与机构、流程，都是看得见的要素。就像《第一滴血》里的兰博那样，他的强壮是表面的，可以量化的。而中国传统的强者是另一种形象，无名长者，长须飘飘。他们居无定处，人无身份，没有单位，不知从何而来，向何处而去。他们形象弱势，脾气怪异，遇到攻击的时候，退避三舍，反击的时候，一招致命。这就是中国强人的概念，聚气发功都是看不见的。

企业要按照中国强人的方式来做，用“无”的方法讨论做大，而不是用“有”的方式做大，在国际上不要让人感到威胁。

出于这些考虑，最近我与马云等一些民营企业家打算筹办一所新的商学院，专门培训民营企业家。国有企业可以去政府的行政学院学习，但民营企业没有地方培训，只能向西方学习。很多民营企业家都已基本读过西方式的商学院了，对于传统商学院有了体会，于是现在办这样一个中国本土品牌的商学院的条件也就成熟了。

我们这里开的课肯定与其他地方都不一样，案例都是血淋淋的自己的故事。所有教师由中国的民营企业家担任，70%的教材都是民营企业自己的案例，30%是国企和外资企业的案例。改革开放30年来，我们已经积累下了大量的案例资源。

商学院的院长和教育长一定是民营企业出身。以前民营企业小，没有资格做这些事情，现在一些民营企业家要退休了，他们已经功成名就，回过头来就可以培训民营企业后来的创业者。校董会是非政府组织性质的公益组织，吸收民营企业的捐款，不依附于大学。校址定在杭州。学员的学费用于商学院的日常运营，如果有结余我们也会捐给社会公益组织。我们也会招收一些政府经济部门的管理人员，他们在这里能够与民营企业有很好的沟通和融合。

办这样的商学院，是我们这批企业家的共同使命。■ 成本组织冯仑商学院宗教中国宗教访谈中国式