欧莱雅的中国拼图

（文 / 董璐）

( 欧莱雅中国区总裁盖保罗 )

“2008年的主要举措是设立了‘亚非环太平洋区域’，以图在海湾地区、中东、非洲和巴基斯坦等这些我们原本没有或者很少进入的广阔市场加速拓展，这些新市场是我们品牌和产品全球化的最后一块前沿阵地。”安巩在2009年伊始对员工的致辞中这样说。北美和西欧两大市场曾是欧莱雅的主力市场，两者销售额占欧莱雅全球销售额的65%。而根据今年3月欧莱雅公布的2008年财报，20年来欧莱雅首次出现收益下降和销售业绩增幅放缓，年净利润为19.48亿欧元，较2007年下降26.6%，年销售收入175.4亿欧元，仅比2007年增长2.8%。这其中主要是西欧和北美拖的后腿，西欧可比增长为－0.3%，合并报表仅为1.8%；北美可比增长为－4.8%，合并报表后达到－6.6%，在第四季度，北美市场的销售同比一度下滑为11.6%。

反观巴西、俄罗斯、印度、墨西哥和中国（欧莱雅称其为“BRIMC”）五国，以及波兰、捷克、乌克兰、土耳其、迪拜、越南、泰国、印度尼西亚、菲律宾、哥伦比亚、阿根廷和南非，这些被安巩称为“其他地区”，在2007年即作为世界上最大的化妆品市场发展起来，占据了欧莱雅市场增长的60%和全球销售的30%，同比销售增幅为17.9%，达到12.38亿欧元，营业利润率由14.5%增至16.6%，首次与北美地区的绝对值持平。欧莱雅中国则连续8年保持了两位数的增长，去年欧莱雅中国实现销售额69.52亿元人民币，较2007年同比增长27.7%，已成为欧莱雅全球第七大市场。

有专家预计，中国化妆品消费习惯日益与世界流行接轨，到2010年，中国化妆品市场的增幅将达到12%，与欧美市场持平。包括宝洁、联合利华、雅诗兰黛集团在内的日化巨头均曾公开表示会将中国列为重点发展区域。欧莱雅的目标更直接，“希望中国能成为其未来最大的市场”，安巩说。这份对中国市场的期望使得欧莱雅上一任全球CEO欧文中(Lindsay Owen Jones)在2001年与盖保罗摆下赌局：若是5年内盖保罗让中国市场业绩翻番，则奖励这位赛车狂热者一辆法拉利。“幸运的是，我们实现了5年内销售翻番的目标，所以现任CEO安巩大方地兑现了这个诺言。”盖保罗称。

7月5日，欧莱雅旗下糅合了美容、药草、药学及医学等专业领域知识背景的品牌科颜氏（Kiehl's）在北京新光天地购物中心低调列了一个专柜，一周后，这个柜台的日销量已是科颜氏单柜全球销量第一。这是欧莱雅集团引进中国的最新一个国际品牌。现在欧莱雅集团在中国有17个品牌，除了“小护士”和“羽西”是通过收购，其余均是盖保罗12年来一个一个引进的。近日，本刊记者就欧莱雅集团未来在中国的发展战略对盖保罗进行了专访。对于中国市场，他认为“拼图已经比较完整”。

三联生活周刊：为什么在此时引进科颜氏品牌？可否理一下欧莱雅在中国引进品牌的逻辑？

盖保罗：我们花了两年时间，每次新品牌引入都要经过大量的调查和论证过程。科颜氏是一个有个性的高端品牌，但又与其他高端品牌不一样，这个原生态的护肤品牌，在中国有很多年轻消费者渴望已久。

“欧莱雅中国”是12年前建立的，但此前的3年，欧莱雅旗下品牌的活动就已经开始，当时美宝莲已经有了经销团队，1996年欧莱雅在美国收购了美宝莲，它就自然成为欧莱雅在中国的一部分。事实上，目前美宝莲也是中国遥遥领先位居第一的彩妆品牌。

此后是巴黎欧莱雅品牌的上市，我们很好地发展了在百货店的业务。接着我们就很自然地上市专业美发产品和品牌，因为欧莱雅的业务是从头发开始的，我们的创始人欧仁·舒莱尔在100年前发明了世界上第一支人工合成染发剂。

我们注意到中国的百货商店在不断升级换代，于是上市兰蔻等高端品牌。当下化妆品的发展有一个很重要的特点，就体现在现代分销渠道上，所以我们旗下的品牌，像巴黎欧莱雅就越来越多进入大卖场、超市这些渠道的货架，不仅包括传统的女士产品，还包括男士产品。

近年来，我们是用一个个的品牌去占领各自的领地，直到今天这个过程依然没有结束，因为还有一些品牌没有进入中国。

三联生活周刊：现在欧莱雅中国已经成为全球第七大市场，是否意味着中国已成为欧莱雅的成熟市场？

盖保罗：答案是否定的，中国还远没有成为欧莱雅集团的一个所谓成熟的市场，因为有些品牌还没上市。就科颜氏在北京的单柜一周表现来看，中国还有巨大的市场空间。在一些崭新的细分市场，我们还有很大的机会。中国市场在发展，中国消费者的收入在提高，分销渠道不断完善和改进，更不必说三线城市和四线城市还未完全发掘。上周我刚去了沈阳，到距离沈阳差不多200公里的一个城市，那里的很多消费者都在使用和购买欧莱雅的产品，同时也都希望能买到那些国际知名品牌的化妆品。我觉得，哪怕是今后10年，中国市场都会有空间。

三联生活周刊：与12年前相比，现在的消费者发生了哪些变化？

盖保罗：欧莱雅在中国刚开始的时候，消费者更多在寻求低价格，哪个便宜，他就买哪个。但更多时候，便宜可能意味着降低期望。但是今天不一样了，现在不管是低端、中端还是高端产品，消费者都希望物有所值。他们变得非常成熟，寻求很好的性价比。就如同买车，即便你买一辆小车，一个低端车，依然不希望在下雨天的时候，它突然抛锚了。换句话说，不管是高端品牌，还是大众品牌，对质量都是有要求的。其实不仅化妆品如此，任何产品都是这样。

三联生活周刊：在任中国区总裁之前，您在巴西担任了7年总裁，1999年您就碰到了经济危机，当时是怎样渡过的？巴西和中国的市场有什么明显不同？

盖保罗：与这次的经济危机产生的原因不一样，巴西是因为严重通货膨胀，CPI高达50%，当时已经运行了35年的巴西公司一连15天没有接到一单订单，现金存量从750万美元迅速缩水至40万美元。现在中国区也在控制成本以及一些行政支出，但是我们要保留的是投资方面的支出，比如说我们在研发方面继续保持投资，因为只有好的创新的产品，才能受到市场欢迎，才能带来销售增长。对我们来说，在金融危机时段，要保持市场份额，从竞争对手那里抢占市场。

中国和巴西市场的主要差别体现在，中国主要的化妆品市场是对护肤的需求非常强，而在巴西，更多的是一个染发的市场，以及护体的市场。

三联生活周刊：谈到研发，创始人欧仁·舒莱尔以及继任的4位CEO都和实验室有不解之缘，您本人也是意大利帕多瓦(Padova)大学医药化学专业的博士，欧莱雅的研发成果是不是共享的？

盖保罗：的确我们非常重视创新。每年欧莱雅会将销售的3%以上用于研发，化妆品行业的平均标准约1.5%，去年我们投入了6.8亿欧元在研发上。目前我们在亚洲、美洲及欧洲设立了18个研发中心和13个评估中心。

在高档化妆品部，因羽西是中国品牌，在中国进行研发，其他高档化妆品部产品以及活性健康化妆品部产品都是进口的，比如兰蔻在中国全部都是进口的，它的研发在巴黎完成。我们的大众化妆品都在中国生产，但即便是大众化妆品部，每一个具体产品的研发也是在不同地方完成的。譬如巴黎欧莱雅是一个法国品牌，它更多的研发来自巴黎；美宝莲是一个美国品牌，研发中心基地在纽约；“小护士”因为是中国品牌，在上海的中国研发中心完成。与此同时，中国的研发中心还负责所有产品的本地化，它可以和所有品牌分享关于中国人头发的发质以及皮肤特质的研究成果。

三联生活周刊：羽西和小护士这两个收购的品牌目前表现如何？似乎小护士品牌有所沉寂？

盖保罗：对这两个品牌收购的原因不同。收购羽西是因为我们集团旗下有源自不同文化背景的品牌，法国的、日本的、意大利的以及美国的，但缺少一个代表中国美的模式以及中国原材料的品牌。我们希望把“羽西”打造成我们集团旗下代表现代中国女性的品牌，这是我们的使命。现在“羽西”的柜台和以前的不一样，它看上去更年轻更加时尚。

“小护士”的收购从2000年开始，经过4年沟通，于2004年正式完成。当时我们已经在中国上市的品牌主要集中在中高端，从我们金字塔的多品牌管理架构来说，缺少一个在塔底的品牌。我们缺少这方面的经验和专长，于是收购了“小护士”，这也给了我们一个很好的学习机会，去了解这个层次的消费者和客户，这些经验也有助于我们更好地发展集团内另一个重要品牌——卡尼尔。经过这几年整合发展，2008年相较2007年获得了两位数的增长。从增长的角度看，卡尼尔也成为我们中国区最成功的品牌。或许这段时间“小护士”发展确实经历了一些起伏，但是通过创新和团队努力，最后实现了很大的发展。

如果放眼全球，毫无疑问，卡尼尔是一个更知名的品牌，因为它是全球性品牌，在中国我们同时用这两个品牌来向大众化妆品市场发起进攻，这两个品牌间的协作，才能真正确保我们在中国大众化妆品市场的成功。■ 欧莱雅拼图化妆品中国