国美变阵与“连锁第一店”的样本意义

( 对家电连锁来说，门店的标准化和可复制性一度是企业成功的秘诀所在 )

漩涡中的国美依然是家电连锁业无可争议的老大，按照3月24日中国连锁经营协会发布的2008年连锁百强榜，国美电器集团以1045.9亿元的销售额连续３年位居榜首，苏宁电器则以1023.4亿元屈居第二。令外界惊讶的是，2008年国美电器销售额仅增长了2.2%，远低于2007年的18%，门店数量却比去年增加了33.5%，达到1300家。“2008年整个行业的增长幅度是近几年来最低的，宏观经济形势和消费需求疲软已经给我们带来了压力。”国美电器副总裁何阳青告诉本刊记者，“但从另一方面看，现在也是最好的转型时机。”

2009年2月28日，国美集团董事局主席陈晓在内部年会上提出了他的“家电连锁三段论”，即第一阶段是以连锁代替百货的业态，第二阶段则是从2004到2008年底跑马圈地式的网络扩张，“对拥有1300家门店的国美来说，全国性网络布局已经完成，从2009年开始国美进入了第三阶段，也就是‘效率提升’阶段”。按照何阳青的说法，今后国美的核心增长点将从开新店变为“提升单店效益”，国美甚至公开宣布2009年将关闭大约100家门店，而过去业界对关店往往避之不及。为此，国美成立了由何阳青负责的门店再造中心，据他透露，由于关店和开新店同时进行，国美1300家的门店总量将保持不变，“今年的工作重点就是门店改造升级”。家电行业观察家刘步尘对本刊记者评论说：“此次百强榜中门店数量800多家的苏宁在销售额上仅落后国美23亿元，可见对国美来说提升单店效益已经非常迫切，此时改造、升级门店应该说是理性的选择。”

如何挖掘现有门店潜力以提升单店效益？国美选择了“连锁第一店”作为改造模板，试图以超级旗舰店打造家电卖场的新形象。2009年3月初，国美旗下的大中电器中塔店宣布投入1500万元进行闭店改造。作为国内唯一营业面积超过2万平方米、少数年销售额超过10亿元的单体门店，中塔店为期一个月的闭店将带来至少1亿元的销售损失，但在国美看来，付出如此代价完全值得。大中电器总经理赵瑞杰在接受本刊记者采访时说：“改造完成后，中塔店将实现20亿元的年销售目标，陈列商品从1万多件增加到4万多件，其中3C产品销售份额将从过去的30%提高到45%，成为国内最大、商品最丰富的家电卖场。”另一方面，品类陈列与品牌陈列兼顾使卖场自有店员大幅增加，厂商促销员数量则略有下降，“今后卖场内将推行‘首问负责制’，并设立集咨询、付款、提货、售后等多功能于一身的一站式综合服务台，切实提升服务质量”。

对家电连锁来说，门店的标准化和可复制性一度是企业成功的秘诀所在。通过频繁收购和大举扩张，2004年在香港上市后，国美在短短4年内将门店数量从不足300家迅速提升到1300家，坐稳了市场老大位置，但这也造成了高度同质化的门店现状。“在网络扩张初期，各个门店更多参照一个模板，今后对应不同消费群体应该有不同模板。”何阳青认为，个别门店甚至可以拥有自己的运营系统，比如改造后的中塔店就将配备独立的采购和配送体系，“此外在商品种类上也要有所区别，像中塔店这样的超级旗舰店完全可以销售一些别的门店没有的商品”。和门店改造同时进行的是国美新一轮换标，历时一年设计、红底白字的“GOME”标志将代替过去的绿色小房子和蓝、红两色标志。“换标也是门店升级的组成部分，预计到2009年6月全国范围内将完成换标，彻底结束国美三标共存的现状。”何阳青告诉本刊记者。

通过高调推行门店改造计划，国美力图向外界显示公司已逐渐走出黄光裕事件的阴影，以陈晓为首的新管理团队已经度过磨合期，正带领国美沿着既定路线前进。陈晓本人在业内素以专业化、精细化风格著称，此前他接受本刊记者采访时就曾表达过对家电连锁过度饱和的担忧，并提出“国美对效益的追求应该超过对规模的追求”。2006年底陈晓进入国美电器后一直倡导家电卖场精细化运作，强调提高单店效益，在外界看来，由他执掌“后黄光裕时代”的国美可以说是最佳选择。另一方面，国美内部的凝聚力也有所增强，何阳青告诉本刊记者，在2009年会上，国美召集各地分公司管理层共同制定了本年度战略规划，而过去则是“集团总部制定，分公司执行”，“从2月底到现在一个月的时间，门店改造和换标工作已陆续展开，这样的执行速度和内部思想统一有很大关系”。

( 国美集团董事局主席陈晓 )

2009年国美提出进一步优化供应商关系，对此外界往往以“危机中的国美需要厂商更多支持”来解释，而在何阳青看来，仅仅是表面上的缩短账期或者集中采购并不足以概括国美与供应商的关系。“过去家电连锁的盈利模式主要依靠返利政策，今后将逐步调整为以进销差价为盈利点。”何阳青告诉本刊记者，“可以说这是国美回归商业本质的表现。”一直有家电厂商对大卖场收取的促销、选位等费用颇有微词，甚至有评论认为家电连锁更接近于“卖场物业经营者”，而国美“回归商业本质”的转型将有望改变这种情况。另一方面，何阳青认为最重要的还是提升单店效益，“为他们提供更好的销售平台，从而以最小投入获得最大产出”。对以超常规扩张著称的国美来说，如何面对新一轮“效率提升”带来的精细化运营挑战，为此本刊记者专访了国美电器副总裁何阳青和大中电器总经理赵瑞杰。

三联生活周刊：关于家电连锁业过度扩张和同质化竞争的讨论在业界已经持续多年，2009年国美除了对门店数量的调整，具体到单个门店上，还将通过哪些手段挖掘盈利潜力？

何阳青：目前家电卖场还是以“冰洗彩空”传统电器消费为主，在3C产品和生活电器方面品类不够丰富，消费者在购买这两类产品时会选择中关村或者百货店等其他渠道。通过提升产品丰富性，我们希望今后3C产品在旗舰店和标准店的销售份额能从30%提高到45%，对社区店则要提高小家电、美容健康产品等生活电器的品类。实际上，国美已经在组织架构上成立了传统电器、3C产品和生活电器三大业务中心，以支持这三块核心业务未来的增长。

赵瑞杰：以中塔店为例，改造之后商品数量将从1万多件增加到4万多件，甚至会引入像洁身器、花洒等以往家电卖场没有的品类。除了极大丰富的产品，店内还会设置游戏影音、中华料理和无线上网等消费者体验区，陈列商品全部真机展示，并专门设立200平方米的新品发布区。不同于过去的家电卖场，现在我们希望营造的是让消费者愿意常来逛逛的体验式Shopping Mall。

三联生活周刊：2009年国美通过缩短账期等措施进一步优化了与供应商的关系，而在中塔店的改造计划中，来自厂商的促销员却有所减少，在门店转型期间国美是否会对供应商政策有所调整？

何阳青：其实，提升单个门店效益也就是为供应商提供更好的销售平台，帮助他们以最小投入获得最大产出，长期看这才是我们和厂商实现良性关系的基础。谈到缩短账期，体现零售企业竞争力的核心指标是库存周转率和资金周转率，对国美来说，周转越快意味着我们的经营质量越高，我可以用更少的钱多次周转获得更大效益。

赵瑞杰：过去家电卖场以品牌陈列和厂商促销员为主，今后我们会加大品类陈列的力度并增加卖场自有店员，但这并不意味着厂商促销员会大量减少。未来我们还会通过多种措施强化整个卖场的专业性，比如现在卖场的促销道具主要由厂商制造，今后中塔店则要统一道具，再比如店面位置的安排，过去可能是直接出售，今后则要根据销售业绩来决定，谁卖得好谁就拿到好位置。

三联生活周刊：我们看到百思买已经在上海开设了主打3C产品的专卖店，除了旗舰店、标准店和社区店，国美目前有没有新业态方面的尝试计划？

何阳青：首先我们的门店种类是根据不同目标消费群来决定的，目前旗舰店和标准店仍然是占比例最大的一块，其中就有像中塔店这样的超级旗舰店。至于新业态，目前我们正在酝酿面向农村市场推出签约加盟店。为配合国家的“家电下乡”政策，国美成立了“家电下乡业务中心”，对现有门店覆盖不到的三、四级市场我们考虑通过加盟店来推进销售，但目前还只是在计划中。

三联生活周刊：2008年国美的销售业绩增长和以往相比出现了大幅回落，在2009年依然严峻的经济形势下，国美将如何保持自身的增长速度？

何阳青：从整个行业来讲，2008年都是增长幅度最小的一年，在目前的经济形势下，渠道和制造业都面临困难，国美的应对措施首先是门店改造升级，通过提升效率让大家都受益。但是，我们也看到2009年市场仍然存在机遇，比如国家出台的拉动内需政策，特别是“家电下乡”政策对连锁企业来说意味着新的空间，另一方面，物业成本的下降和国家对物流业的政策支持对我们来说也是利好因素。■ 连锁样本国美电子商务家用电器变阵第一陈晓意义