药明康德：我不是“药界富士康”

产业链的专业化分工，让很多行业的“创新”不再是难事。

今天，如果一个网红想要创立自己的服装品牌，未必需要多少行业资源。只要找到一家成熟代工厂，说明想要的样式，工厂便能拿出一套套现成模板，供客户挑选、修改，然后直接进入生产流程。

即便是技术含量更高的医药行业，生产的流程其实也差不多。科学家只要画出一个分子式，接下来从化合物发现（有时候是从资料库中遴选）、研发、生产到注册审批的流程，都可以外包给专业的服务提供商完成。

这其实就是医药服务巨头“药明康德”的业务核心，目前这家公司的市值超过3700亿元人民币。以药明康德为研究对象，就能了解一款药上市前涉及的多数环节，以及合同研发（CRO）、合同生产（CMO）、合同研发生产（CDMO）等“CXO”服务究竟是什么。

外包服务在医药行业的兴起，始于1990年代欧美市场上创新药极高的入市门槛。一款创新药走完整个开发流程，平均需要12至15年，研发费用一般超过10亿美元;药品的专利保护期一般为20年，能垄断销售的时间窗口仅有5至7年，且销售表现也未必能达到预期。专利到期后，创新药马上就会面临仿制药的冲击。

市场调研机构Frost&Sullivan的数据显示，2010年至2019年间，全球创新药的投资回报率已经从10%降到2%左右。药企为了维持利润率，需要降低生产成本、压缩研发时间、调节产能、分散风险，将精力集中在核心业务上。

作为能服务于这些变化的外包机构，CXO企业自然获得了发展空间。目前，强生、默沙东、GSK、罗氏、辉瑞等全球头部药企都是药明康德的客户。2019年，药明康德超过30%的收入来自于为全球排名前二十的大制药企业提供服务。

在中国，随着药品审批制度改革、药品上市许可人（MAH）制度在内的多项国内政策在2015年后颁布，药品上市与生产流程被允许彻底分离;另外，港交所近年对未盈利的“生物技术类企业”降低了上市要求，资本进入生物医药行业的最大顾虑得以解除。

中小型创业药企从这些制度变化中获益最多。和网红的个人品牌或是其他轻资产的消费品牌类似，中小型药企借助外部资金和外包服务，也能推出产品。这种由风险投资（VentureCapital）、知识产权（Intellectual Property）、研发外包（CXO）整合而成的“VIC”体系，被认为是目前最有效的新药研发模式。

2015年到2019年，药明康德的营业收入以年均25%的水平持续增长，归属于上市公司股东的净利润从3.49亿元提升至18.55亿元。2020年，国内医药板块受到新冠疫情的刺激，药明康德市值进一步提升至4000亿元以上。

能支撑这一估值的，不仅是药明康德“药界富士康”级别的外包服务能力，还有多业务并举的能力（也就是公司创始人李革一直强调的“一体化平台”），以及日益娴熟的资本运作手段。创立20多年后，药明康德已经更像是自成一体的产业生态，而不是一家公司。

从分子式到创新药

2000年，李革回到中国，创立了新药研发公司“药明康德”。在哥伦比亚大学攻读有机化学博士期间，他与导师在美国共同创办过一家生物化学公司Pharmacopeia，1995年后者顺利在纳斯达克上市。

回国后李革发现，国内的创新药研发仍被锁定在科研院所和高校中，所以药明康德的起步并不顺利。不过，某次李革随手画出的几个化学药物模板被一家美国药企相中，双方很快建立了合作，这给了他很大的启发。于是，药明康德的定位从独立开发新药，转变为服务药企的外部机构。

药物的研发流程可大致分为临床前研究、临床研究和生产三个阶段，每个阶段又划分成多个环节。受制于专业性及资金规模，CXO企业往往聚焦在其中一个或几个阶段。

药明康德创业的起点，就是为小分子化学药物提供临床前CRO服务，即研发早期阶段的化合物发现和药物分析测试工作。目前，主要提供临床前CRO研究的中国区实验室服务，仍为药明康德贡献了超过50%的营业收入。做CRO的优势在于，企业可以接触到大量有商业化潜力的新药项目，并熟悉相关工艺，这对后续生产也有帮助。

与药明康德同时期诞生的国内CRO企业，如泰格医药、博济医药，业务则多集中在临床阶段。临床阶段的外包服务，主要比的是临床中心建设能力和管理人员数量，这些都不是药明康德的强项。不过在2011年收购津石、杰诚后，药明康德在临床阶段的布局已经有所改善，相关业务的营收近年也快速增长，2019年同比增幅达到了81.79%。

CXO服务中的CMO，指的是药物的规模化定制生产，其实就是标准意义上的“贴牌生产”;在CMO基础上延伸出来的CDMO，就是在生产前再为客户提供诸如原料药研发、生产工艺优化等临床前/临床阶段的研发服务，将贴牌生意变成了技术含量更高的“整体解决方案”。

2003年公司发展初步稳定后，药明康德就设立了一个子公司“合全药业”，承接技术含量相对较低的CMO/CDMO服务。合全药业拥有独立的规模化生产基地，自2010年后每年营收都以近30%的幅度增长，迅速成长为药明康德旗下仅次临床前CRO研究的第二大业务板块。

至此，药明康德在国内的小分子药物领域，就覆盖到了几乎整个研发和生产链条，既能承接大型药企的多种业务外包订单，也能补足中小型药企的大部分流程。此外，药明康德在美国也设有实验室，主攻技术和风险更高的细胞与基因疗法、医疗器械检测等新兴领域。

药明康德大事记

药明系主要上市公司业绩

医药外包服务如何算账

药品无法像普通消费品那样一次交付，且即使做了大量临床试验，药品的成品疗效也无法完全保证。CXO企业由此衍生出不同于其他外包企业的特殊商业模式，以获得一定的收益保障。

药明康德与客户之间的服务合同，采取主服务合约与日常工作订单相结合的方式。在对基本事项作出约定后，药明康德会按照客户的日常订单提供对应的研发及生产服务，并按事先协商的收费方式和标准收取费用。

针对研发的难度和周期长度差异，CXO企业设计出了几种不同的收费模式。理想状态是，产业链的不同阶段应用不同的收费模式。不确定性较高、偏早期的项目收取传统模式下的服务费，确保收益;中后期或风险小的项目，可以叠加里程碑分成、商业化收入。

CXO企业最传统的计费方式，是名为FFS的固定费用制，短周期项目中涉及了几项工作，就收几笔钱;长周期项目则是完成了几个开发节点，就收几笔钱。与FFS相对的，是一种基于时间收费的FTE模式，类似于咨询师、律师算“时薪”。研发过程中只要知道用了几个人、每个人花了多长时间在项目上，就能算出该付多少钱。

不管是FFS还是FTE模式，CXO企业拿的都是为药企服务的“工资”，风险小但缺乏弹性。而伴随服务能力的提升，部分CXO企业还衍生出了另一种与药企共担风险的合作形式。这意味着双方要在整个研发周期内共建团队、共同投资，并在成功后共享收益。

显然，药品上市后的销售收益分成，是最吸引CXO企业的部分。药明康德体系内，有一家主攻生物药研发的子公司“药明生物”，2020年完成了港股上市。药明生物在其招股书中就明确表示，公司帮助客户完成新药研发的商业化后，可在5至15年内，收取药品销售收入（扣除税项后）中至多8%的部分。

由于业务广泛，药明康德的计费方式也很多元，甚至在面向国内药企客户的“国内新药研发服务部”（DDSU）内，引入了“全流程收费”的模式，除基础服务费外，还收取产品未来对外授权的里程碑收入、产品上市后的销售收入分成等。

DDSU所承接的项目主要基于相对成熟的致病基因靶点，研发风险较低，所以药明康德可以提供从新药研发到向国家药监局提交临床研究申请的一体化服务。根据药明康德2020年中报，DDSU已经累计完成了98个项目的临床研究申请，这些项目中尚无进入商业化阶段的案例，预计2022年后将集中进入业绩兑现期。

CXO行业试图以模式迭代来降低风险，提高收入的确定性

CXO属于人力密集型行业

从人海战术到知识密集

支撑药明康德日常运转的，是数量庞大的研发人员以及枯燥的重复劳动。

2008年，《南方周末》记者参观药明康德时，看到的就是这样的场景：实验室里，研发人员沉默地把化学试剂滴入一排排瓶子里，做记录，继续滴，再记录，机械地重复几个动作。

小分子化学药的前期研发，包含很多有一定技术含量但重复性很高的工作。比如，为了确定一款药中有效成分的合成路线图，需要验证数万种类似于半成品的中间体。所以，医药外包服务是劳动密集型产业中的典型代表。

药明康德在发展过程中，正好赶上了中国劳动力的结构转型—总体的人口红利在逐渐消退，但人均受教育水平提高，以及某几年高等院校对生物医药专业的推崇，使得具有行业知识和从业背景的工程师、博士生出现了过剩。

曾投资药明康德的富达亚洲计算过：同样的药品研发服务，在中国的人力成本只是海外的1/3。为了避免长期重复劳动带来的效率下降，富达亚洲风险投资团队还曾经花了一年时间，为药明康德设计人力资源体系和工作流程。目前，药明康德会将一个研发工作分解成很多个步骤，研发人员在这些步骤间不断流转、调动，而不是每天都重复同样的工作。

药明康德的上下游议价能力都较弱

2015年到2019年间，药明康德的员工总数增长了134%，直接人工成本占总成本的比例逼近45%，这与其他CRO企业直接人工成本占比30%至60%的情况类似。药明康德体系内，也有直接人工成本仅占10%左右的CMO/CDMO业务，所以平衡不同种类业务、以改善劳动密集的状态，是药明康德的长期目标之一。