“李宁”的后品牌时代

( 郑永先（左），李宁公司鞋产品高级设计师 马迅（右），李宁公司篮球产品设计师 )

“李宁”的力量

激进的国际化能否让这家中国最大的本土体育用品企业收复失地？李宁公司目前正在进行这场历时多年的转型试验。

“对一双有竞争力的鞋产品而言，防震性这类功能性需求和包裹性这类舒适性需求往往是一对矛盾，我们要做的，是为一双鞋找到它们的精确平衡点，”李宁公司一名叫郑先永的资深设计师说，“这需要无数次的产品试验。”而更大的试验——如何在平稳中推进品牌和公司的升级，这个任务交到了李宁公司CEO张志勇的手里。

会计出身的张志勇善于调整各方诉求，这点和他的老板保持着高度的一致。李宁平衡各方利益的天赋就让人吃惊，这种能力让“李宁公司”在创立近30年来没有出现过大的动荡。同时期很多赫赫有名的品牌，像“康威”、“辉腾”、“小鲨鱼”，还有更早的“十佳”，有的销声匿迹，有的光荣不再，而“李宁”仍然神话般延续着同类制造业中罕见的高成长性。在一个长期以来有着更为复杂的经营风险的市场环境中，这种生存能力有时并不完全等同于企业产品的竞争力。

比如1995、1996年李宁公司史上的那次重大合并。“在管理上重新授权、组织变革是非常大的挑战。”张志勇说。但在李宁公司，这一切竟悄无声息地完成了。张志勇对此回忆说，“当时我们一家运动服装公司的总经理叫李纪铎，原来他是天津梅花厂的厂长，梅花厂当时是中国做体育的一个领先的国有企业，李宁把他请去做旗下运动服装公司的总经理。上世纪90年代，运动公司的营业额比鞋业公司都要大，按生意贡献他是第一位的，但在那次合并里，李纪铎的厂合并到北京后，以鞋业公司，也就是我的前任总经理陈义红为主，陈当总经理，李是副手”。“结果，并没有发生重大分歧，这并不容易。”

某种意义上，李宁的体制资源也是李宁公司早期“分销制”得以成立的基础，正是这种到现在都让“李宁”受益的销售方式使李宁创造了公司历史上第一轮的销售奇迹。在1995年以前，中国并无“代理”和“分销”的概念，市场销售只有“批发”和“零售”两种，分别是面对商家和直接对消费者，二者的共同之处是“坐商”。正是在这点上，分销制显示了它的神奇，其实质是确立稳定的代理商和销售渠道，将所有这些连接起来，构成庞大的销售网络。

李宁公司前任总经理陈义红说。除了“李宁”自己，很多人靠“李宁”发了财。在安徽，一个被称作“方百万”的代理商，是“李宁”所有代理商里第一个挣足百万的，据说最好的时候，他一天能卖“一辆桑塔纳”。

这种销售优势，本质上并非品牌优势，而是对李宁个人人脉和资源的销售。很快，市场让李宁意识到了问题，他认为“李宁”需要一场彻底的改造。

时过境迁

客观地说，让李宁要做出改变的，不是后来发生在家门口的2008奥运会赞助的竞标失败，但这场失败一定让李宁更真实地意识到他们所处的制造业，竞争环境已经时过境迁了。

无论是李宁，还是CEO张志勇，都发现奥运赞助权成了一个比他们预料还要难以敲碎的坚果。“我相信我们是准备得最早的企业之一。”张志勇说，“我记得我们曾经派了3批队伍去做雅典奥运会的观摩，所有的品牌公司在递交标书里面，我们那本标书是制作得最最精良、最最精美的。”这是2005年。

这一年，李宁公司一定会怀念1992年，那个作为民族品牌在亚运会上一举打响的“李宁牌”，和从此以后几乎攻无不克的“系统内营销”。当年，“李宁牌”刚在广东三水诞生，李宁就想到了利用即将在北京举行的第十一届亚运会的火炬接力作品牌宣传，但是亚运会火炬接力处对买断亚运会火炬接力开出了300万美元的高价，无论是李宁还是健力宝根本承受不了。李宁调动了他在国家体委的老关系，并用一种爱国情绪感染了工作处的领导，经过一番谈判，结果以250万元人民币拿下了火炬接力承办权。

1990年8月，在世界屋脊青藏高原，李宁作为运动员代表，身穿雪白的李宁牌运动服，从藏族姑娘达娃央宗手里接过了亚运圣火火种。整个亚运圣火的传递过程有2亿人直接参与，25亿中外观众从新闻媒体知道了健力宝和李宁牌。这次成功的开端成了“李宁”“系统内品牌营销”的开始，从此，历届奥运会上中国代表团都会穿着李宁牌领奖服登上领奖台，直到2005年。

“我记得非常清楚，我是在临出发前的30分钟，才开始在将要上交的标书里填赞助金额。这是我们公司历史上最大的一笔赞助金额。”张志勇再次回忆3年前的场景仍有些动容，“当时我填的时候，觉得心里真特别紧张，我从来没有过，手有点颤抖，不是在于这个金额的大小，而是结果，我不知道能不能获得。我相信我们几个竞标品牌里面，真正有老板出席的，李宁是唯一一个。李宁跟我们一块儿去交的，我们抬着箱子到奥组委，把我们的标书递交上去。”

这是一场在公平游戏规则下的较量，也实在是一场力量悬殊的较量。让张志勇手颤抖的那个赞助标的额大概在5亿元人民币左右。在2005年李宁团队去递标时候，“李宁”一年的利润大概只有几千万元，还不到一个亿，而最终阿迪达斯拿到的标的是13个亿。如果“李宁”要拿下赞助权，就意味着它要用10年左右的时间去填补这个财务窟窿。“体育品牌在市场推广费用占销售收入的比例大约在15%左右，2005年李宁公司为15.4%，阿迪达斯为17%，耐克为12%。李宁公司2006年销售收入为31.8亿元人民币，耐克和阿迪达斯公司全球销售额都将超过了100多亿美元。“李宁”与两个巨头还远远不在一个级别上。”体育营销专家陈至伟说。

正是这场失败让李宁意识到，公司过去8年来以及未来要做的这场转变是正确的。

品牌的力量

“66%！”2006年在美国首屈一指的马萨诸塞大学人体力学实验室内，奈德教授将一只底部造型颇为奇特的运动鞋从测试仪器上取下来。这位昔日耐克公司第一任研发总监，现在的马萨诸塞大学运动学教授，曾为近30个全球著名品牌运动鞋进行测试。“鞋底触地之后的平均力量回复值大约是45%，而这双样品达到了66%。”奈德满意地表示。

美国专家手中的这双运动鞋是李宁公司寄予厚望的一款产品，在某些方面，代表了“李宁”未来的方向。“李宁运动鞋是在我们这里研发测试的第一个中国内地品牌。”奈德说。一个月之后的北京，这款名为“李宁弓”的全新减震科技运动鞋出现在所有李宁专卖店的醒目位置，每双699元的售价创下了国内品牌之最。

“李宁弓”的研发投入，是一场存在风险的赌博。“2004年我们一行5人，沿着美国西海岸从加利福尼亚一直来到耐克总部所在的比弗顿市，最后选中了奈德的Exeter研发公司以及另一家设计所DRD。”李宁公司政府及公共事务总监张小岩回忆，正是这两家公司的合作促成了“李宁弓”核心技术的诞生，而世界一流研发机构的加盟令公司每年为此支付上百万美元。

“研发的大力投入是李宁公司目前保持在‘第一梯队’中的决定因素。”张小岩介绍，李宁公司现有的研发和设计人员近百人，在香港特区和美国拥有研发中心，这一规模在内地企业中首屈一指。

李宁和张志勇现在正共同参与到这个中国品牌国际化的转变中来，而这个“国际化”，“并非是像人们理解的那样，是让‘李宁’去占领全球市场”。张志勇说，相反这是一个“迂回战术”，是用国际化的品牌形象深入本土市场。他理所当然地认为“李宁”会和那些国际传奇品牌一起分享眼下令人神往的“中国机会”。 李宁品牌时代