中信银行零售业务的微观考察

( 3月28日，中信银行进行新职员入职考试 )

人人都是推销员

“人人都是推销员。”这位招商银行出身的行长给中信银行员工灌输的第一课旨在说明现代商业银行“以客户为中心”的基本理念。作为这个理念“配套实践”的，就是他著名的“三维四动”策略里的“全员推动”——他告诉那些还不太习惯跟小客户打交道的员工，千万不要小看这种最简单也最行之有效的办法，招行也是这样人人下指标起来的，他自己当年还要一天发几张“一卡通”呢。

某些方面，作为中国最早的新兴商业银行之一的中信银行也正是改革之中的股份制商业银行的一个代表。它们既要从公司业务集中度过高的现实中分身出来，但又还远远没有到脱离“公司银行”土壤的时刻。接受采访的中信银行官员们一再强调，“提高零售业务占比”的目的不是“转型”，而是“优化”。

中信银行行长陈小宪在执掌这家银行前曾在中信集团以副总经理的身份进行了一个多月的调研，之后，他这样阐述中信银行的未来:“商业银行更多的还是要实现它的长期目标，即市值的稳定增长。通俗地说，就是要让银行一年比一年更值钱，创造一年比一年更多的财富。正是基于这样的认识，中信银行必须解决这样一个问题:如何通过有效的结构调整，使得我们银行有限的资本能够推动更大的规模。”现在中信银行的改革正沿着这条路径深入。

2005年，康静下班后可能还有工作，她要向朋友和亲戚们不厌其烦地推销中信“理财宝”。这种直接用于对抗招行“一卡通”的产品在当时虽然远不及前者深入人心，却承担着中信银行推广零售业务一揽子方案里重要的战略任务。康静是中信银行总行营业部零售银行部总经理，是这家银行最早接触零售业务的管理者之一。

( 3月28日，中信银行进行新职员入职考试中的点钞考试 )

每成功推销一张“理财宝”，都将和中信银行员工当年的业绩、奖励相挂钩。“全员推动”在这一年的效果立竿见影，康静说，“我们零售业务占比从年初的10%提高到了年末的13%，零售的增幅一下子就排在北京中小商业银行的第3位了”。一般说，发展零售银行是依次要经历客户的积累、经营、增值这三个环节，但对于零售业务起步较晚的中信银行来说，这条传统路径则显得过于保守。“全员推动”，既是非常时期的特殊手段，也是让“理财宝”在最短时间内带动零售客户的快速积累。

作为有着鲜明“公司银行”烙印的商业银行，中信银行在对公业务上保持的强势地位，甚至连2004年底刚上任的陈小宪都有些意外。“我当时的确没有想到中信银行对公业务有这么大的优势。”陈小宪说，“2005年财政部进行中央财政非税收入收缴代理银行项目第二次招标，过去非税收入收缴是指定银行代理。这一块资金量很大，到目前累计缴存金额有几百亿元，共有10多家商业银行参与竞标，我刚到中信银行不久就参与了这次竞标。最终选择4家银行，而中信银行的总分数位列第一。”

( 作为有着鲜明“公司银行”烙印的商业银行，中信银行在对公业务上保持强势地位。图为中信银行员工 )

与财政部这样“黄金客户”的关系维护是中信银行在过去20年里一招制胜的法宝。银行分析师陈近勇说，中信银行有一整套独立服务于像财政部这样机构客户的系统、团队、柜台，它对大企业、大机构这些优质黄金客户的服务能力的确卓尔不群——当然，这也有赖于它的母公司中信集团曾经作为“开放窗口”的特殊身份。“到2007年，大约有50家中央一级预算单位进行了非税收入收缴改革，在4家中标银行中，中信银行占据了80%左右的代理业务。”而正是“这一整套”行之有效的对公业务系统，完全没有为“零售业务”做好准备。

“这条对公的生产线”，从发展零售的角度说，在很多地方却构成了束缚。康静说，比如网点选择，一开始就不是面向零售客户的，大多是在工矿企业，没有面向社区的;再比如支行行长的选择，也是对公开发的，“我们的大客户维护靠产品靠关系营销，但是我们整个的系统建设，柜员少、网点窗口少，网银建设在当时也很滞后”。她说，“这和招商银行发展的路径是完全不一样的”。

1999年中信银行总行营业部成立，就已经开始设有零售部，康静这批组建零售部的人马是从银行公司信贷部分调出来的。“那时期，对于零售的负债业务、存款业务还是靠自然增长，客户上门来我们就接受，完全还没有主动的营销。不过1999年，我们已经开始做零售的资产业务，这一年住房需求涌现，刚刚开始兴起做个人贷款业务，我们在北京的个人贷款业务起步还是比较早的，到现在来说，我们的规模仅次于民生银行。”康静回忆，“说实在的，在1999年的时候，我们对零售体系整体的负债业务和贵宾服务体系方面确实认识得不是很清楚，而且总行也没有明确的指导方针。但是我们本能地认为个人贷款业务是一项能够长期稳定发展，对银行来讲有稳定利润来源的产品。”康静和她的营销团队当时的想法，是资产业务来带动整体零售业务的增长，尽管如此，与强势的批发银行业务相比，这部分业务量几乎可以忽略不计，利润也仅占全行利润来源的5%左右。

而6年后，当中信银行决心全面铺开零售业务时，康静们发现，首先需要改造的正是那条行之有效的“对公生产线”。

改造中信的“金融生产线”

客观地说，2005年以前，中信银行对公业务的优势地位完全没有受到威胁，陈小宪在做出银行进行战略调整的决策时难免被质疑。这些质疑者认为，以中信当时的客户资源完全不需要吃力不讨好地另辟蹊径。另外，零售业务在短期内无疑是投入大于收入，至少也需要几年才能盈利，而银行则是每年考核分支行行长的盈利指标，改革在基层也缺乏动力。“有的干部不理解，认为我们过去过得很好啊。但是经过反复讨论，我们最终明确，尽管现在对公业务还是我们的主力，我们却不能不必须要关注零售业务了。”陈小宪说。

很多股份制商业银行事实上几乎同时察觉到了隐忧。这几年投资增长的飙升和信贷增长低迷趋势的同时扩大，释放出一个重要信号:企业投资来自于非金融体系的融资比重在加大。陈近勇说：“国外各大基金、财团对中国市场的大举进入，特别是以民营企业为主的相关领域，例如房地产、高新科技产业、环境保护产业、交通能源、旅游开发产业、国有企业改造等，这些‘以获得人民币升值收益和项目本身的回报’的风投资金不断和国内银行竞争稳定、高回报的项目;企业由于利润的增长用于再投资的自有资金也迅猛增加。”“资金来源的多样化使得企业能够减少对银行的依赖。结果是银行在资金运用上的出路减少。”

公司银行的身份给了中信银行迅速崛起无与伦比的优势，也给了它沉重的包袱——它无疑处于“金融脱媒”的危险前沿。

“负债结构、资产结构，零售占比一直很低，这说明我们大户的集中度过高，而越是大的企业，往往越是金融脱媒的对象，他们或者成立财务公司，或者是发行短券。另外，对公利差的缩小，今后也是一个国际的趋势。这都造成让中信赢利空间缩小的担忧。”康静说。

财富结构的根本性变化是另一个同样重要的背景。“现在全国金融资产60%是个人金融资产，40%是对公资产，也就是15万亿元个人资产，将近11万亿元对公资产。个人储蓄存款已远远超过对公存款。”中信银行总行办公室零售部李欣认为，中信银行的转身和这个时间点不谋而合，“个人金融资产有了质的增长。每年对私的财富增长超过对公一倍，任何一家银行可能都不会放弃这个市场。”

中信银行的信心之一，仍然来自于它强大的对公资源。大量可靠的对公客户只要稍加转变，就能成为不可多得的“中信理财”消费者。“我们现在还是很强调公司客户资源的延伸发展和利用问题。”康静说，“比如给我们的公司客户代发工资，给这些企业的员工发卡，针对性的理财，来完善我们的零售体系。利润丰厚的企业年金业务，更是公司和零售相结合的产品。”

但对于一个致力于成为中国银行改革榜样的银行，这些当然远远不够。更复杂的系统性工程是中信银行对公“金融生产线”的整体改造，“完全为了使之适应零售营销系统”。康静说，从2005年，北京增加了8个为零售建设的网点，我们把不适合零售发展的网点转到住宅区，像世纪城、万柳、三元桥凤凰城、广渠路的家乐福边上，这些支行都是依托社区型的。“我们光2007年一年报批了5个点，涉及迁址和改造。”

网点和人员的改造对中信银行来说是成本巨大的工程。康静说:“中信银行的网点一年的租金平均得300多万，现在在建的有很多已经500多万元了，我们每建一个新支行就要100万的开门费。在对公时代，以前一个支行，十三四个人就能开门了，现在没有20人以上根本开不了门。”装修格局也全盘改造对公服务的模式，“零售银行对功能分区很强调，不管支行大小，一定要功能齐全。自助银行区一定要配备3台以上的自助机具，一定要有大堂经理和引导员的引导区;营业柜台，要有高柜和低柜之分，高柜就是现金，低柜就是面对面的，向客户可以推销产品的。一些支行还正在建网银体验区”。

“零售时代的支行和对公时代的支行截然不同，它的着眼点是基于把网点作为银行销售的一个阵地。”康静说，“我们现在支行长的配备一定要有零售思路，以前支行领导的班子就是一正一副，现在是一正两副，专门有一个副行长是配合行长开展零售业务的营销和柜面;从支行的客户经理这方面，以前只有对公的客户经理，现在的理财经理是专门负责中高端客户的营销和维护，包括公司的客户经理也要负责零售业务的营销。”

中信银行的“混业优势”

康静说，从2005年开始也是商业银行零售业务整体竞争激烈的几年。“中信一直寻找自己的特色和竞争力。因为第一，跟国有银行比，我们再怎么也没有网点优势;第二跟外资银行比，我们没有他们强大的业务流程和体系。但我们发展的路径很清楚，不是按揭银行，不是理财银行，而是全功能的，从网点的定位来说，我不是靠铺储蓄所，而是靠中高端路线。”

现在，中信另一个潜在优势很可能会解决它的“网点”弱势。中信控股战略规划与业务发展部总经理洪波说，中信银行正在大连、长沙、武汉、上海等城市推行试点，尝试将在中信集团下的各个金融子公司网点搬到一起办公。“到2007年为止，有13个地区、35个中信分支机构，包括银行、证券、期货、保险已经合并办公，比如一楼证券、二楼银行、三楼保险。这样，任何一个金融机构都可以提供全方位服务。”洪波说，这种类似金融超市的做法，将极大拓宽中信金融的物理渠道，“在我们分业经营是各干各的，银行有四五千个网点，证券有270多个网点，分开都没有优势，但如果通用，银行就能达到700多家网点，在股份制商业银行里也能一举进入前三名了”。

成立于2002年12月5日的中信控股是中国第一家金融控股公司，受中国中信集团的委托，对集团公司旗下的中信银行、中信证券、中信信托以及香港的中信国际金融控股有限公司等银行、证券、保险、信托、资产管理、期货、基金等7家金融类子公司行使股东权力。但因为“混业”经营的前景在中国金融制度环境下仍然并不清晰，“中信控股”更多成为一个“智囊机构”。中信集团各金融机构间能否形成金融交叉产品，很大的问题在于内部组织和协调，“中信控股”则是一个有力的推动者。

洪波说，中信集团强调“统一营销”正是要充分利用现有的“综合金融优势”。比如武钢是中信证券的客户，“当年武钢增发，这本来是中信证券的业务，我们则协调给武钢提供一揽子服务的捆绑销售，增发业务由证券做，增发资金的存款业务交给中信银行，这样，银行还能提供贷款、国际贸易服务和财务顾问等一系列的后续服务”。

中信银行正在拓展的零售业务也将成为其受益者。比如，投资门槛高达1000万元的私募股权投资（Private Equity），本身并不适合银行零售对象，但中信银行可以和中信信托合作，将1000万元拆分成20份，将投资底线降为50万元。

洪波说:“我们已经基本上完成了一个统一信息平台的建设，它要把所有的客户资源都放在一起。并能精确地识别，7家不同子公司的客户，它将让银行的服务更有针对性。”

“银行就是一部风险机器”

“零售业务占比的上升，本身是对银行结构性风险的一种平衡。”陈近勇说，“批发业务受到多融资渠道与多方面关系（如银行人员频繁跳动）的影响，不大稳定;而个人业务主要取决于产品，变化相对较小。企业客户风险集中，往往一个大企业的倒闭就能导致银行巨额的呆坏账，零售客户则风险较为分散。”

某些方面，中信银行是业务更庞杂、资本更为巨大的中信公司的一个缩影。1994年，在各种特殊政策的扶持下不断扩张的中信集团，就经历了收缩风险的痛苦调整期，当时中信公司名下有747家拥有金融牌照的子公司，非金融性子公司有700多家，更是支系庞杂，这场历时多年的“关、停、并、转”让中信代价沉重。中信上海公司的一名期货交易员在一笔没有经过深思熟虑的交易中赔掉了大约4700万美元，为了不让上海公司破产，母公司承担了全部债务。

中国的金融体制是一种过度依赖银行间接融资的体制，中国银行业现有的资产结构中，信贷资产一般占85%左右，利差收入在总收入结构中占90%以上——商业银行的业务发展和利润增长很大程度上依赖于信贷资产规模的扩张。在这种经营模式下，中信银行无疑既是中信公司上世纪八九十年代扩张模式的受益者也是“受害者”。

资本不充足、风险过高是2004年摆在陈小宪面前的两大难题。2000年在股份制银行中排名仅次于交通银行、2004年末总资产也仅次于招商银行的中信银行，但是其他重要指标如资本充足率、拨备覆盖率、不良资产率、资产收益率等，却都落在了招商银行、浦发银行等上市银行和兴业银行等中小银行之后。2001年曾被穆迪国际评级机构认为股份制银行财务实力最强的中信实业银行，2003年却因资本充足率不足等原因被调低了评级展望。

“在当时大家都去上规模、抢速度的时候，跟其他银行一样，我们中信银行对风险的认识也是不到位的。在这种背景下，当然就会积淀出必须解决的问题，那就是不良率太高。”陈小宪说，“如果把风险算进去，的确资本是极低的。当时中信银行的不良率是9%，资本远不能覆盖风险。”

陈小宪执掌中信这一年，他在自己的一本书《风险·资本·市值》里着重提到了他对“银行本身就是一部风险机器”的认识。“如果银行不能驾驭风险、不能对冲风险、不能化解风险、不能覆盖风险，它同样不能取得真正的盈利。不是说不能盈利，而是不能取得真正的盈利，当时实现盈利，会在今后的某一个阶段，全部被风险冲掉，甚至损失本金。”他说，中国的商业银行在认识上有三大缺陷:第一，不知道银行的规模是有限的;第二，不知道资本必须有效覆盖它的风险;第三，不知道银行短期目标和长期目标的匹配。

陈小宪在启动中信银行零售业务改造的同时，也启动了被他称为“三驾马车”的风险控制系统。他说，过去没有审贷的能力，没有独立的审贷体制。现在中信银行有集体讨论制度，不再是“一支笔”，另外再配合“领导否决权制”和“第一责任人制”，行政级别越高越有否决权，但没有参与权，限制行政权力干预放贷权力。“第一责任人制”就是谁提出设想，谁就必须确认资料完整，必须承担相应的责任等。“中信银行在衡量风险建立了一系列量化的标准、有收益的标准、有风险减值的标准等，形成了一定的模型和技术。我们现在用来衡量市场风险的一个重要指标就是RAROC（风险调整后资本收益率），还有包括衡量经济消耗的CAR、VAR等。”

风险控制部门连续几年数笔出色的风控运作更成为这家银行非常得意的事情。2005年，中信一家分行向总行申请给予明基电通有限公司5亿元授信额度，理由是明基宣布收购西门子全球手机业务，中信银行总行的信审员分析，明基公司竞争力主要体现在成本控制方面，而根据收购方案，明基公司承诺不裁员，人力成本难以控制，总行信审委进而讨论认为，没有足够证据说明西门子做不好的事明基肯定能做好，此类业务应属于风险投资范畴，中信银行不应该介入。第二年，明基公开承认这项收购业务失败，至今，公司已亏损8亿欧元。

中信重庆分行则在2006年利用总行风险预警系统成功拦截了2000万元的风险项目。这个表面上符合银行授信条件的项目，在审查时发现，这个项目的资金要求很高，而企业的两个股东均在天津，相互之间存在贷款互保现象，而中信总行的预警系统显示一家股东存在着7亿多元不良贷款。这个被中途拦截的项目在3个月后就因债务纠纷被法院以5折价格进行股权拍卖。据称，中信银行目前特别关注客户信息系统，已经存储和汇总了银行同业及相关部门提供的25万条以上的风险信息。■ 中信集团银行零售中信公司中信投资银行网点中信银行银行零售业务中信控股银行风险