资本，商业地产新支点

购物中心的重生

仅仅20年前，位于天津南部的大梅江区域还是一望无际的菜地和鱼塘。上世纪90年代末，梅江区域被定位为“生态居住区”，是天津市继华苑、丽苑之后的第三片由市政府统一组织建设的大型安居居住区。2000年，梅江一期正式开发，兴建了翠水园、玉水园等安居型项目。作为居民区的配套项目，原天津家世界集团打造的友谊路社区购物中心于2002年底对外营业，一时成为附近居民购物的首选之地。

可是，像很多一线城市的新开发区域一样，大梅江区域的发展之快超乎想象。随后的5年时间里，随着蓝水假期、芳水园、香水园等高档小区的落成，梅江地区成为高档生态住宅区，很快成为天津数一数二的富人区。这时候，原先营业面积只有4万平方米的社区超市已经远远不能满足人们的需求。大梅江呼唤一个全新的地标式综合购物中心。

综合性购物中心在中国的历史并不长，它的角色转换生动演示了这个国家的城市化进程，也折射了一个城市的成长历程。现代化的购物中心，除了购物之外，还承载着休闲、娱乐、社交、运动、亲子等多种多样的功能。2007年底，作为家世界资产包中的一员，友谊路项目被阳光新业地产公司收购。

阳光新业助理总裁李睿向记者介绍说，作为一家北京本土的传统地产公司，阳光新业早期开发的项目大多是高档住宅楼，与商业地产沾边的不过是一点底商。但是，2006年，阳光新业首次与新加坡政府产业投资公司（GIC）旗下的Reco Shine公司签订战略投资协议，成为国内第一家引进国际战略投资的A股上市地产公司。GIC作为全球最大的政府主导性投资公司之一，在全世界各地都拥有大量的商业地产，并具备丰富的商业地产运作经验。这一关键性的融资，成为阳光新业向商业地产转型的起点。

1997年登录国内A股市场的阳光新业，是国内最早一波看好商业地产前景的房地产公司。李睿介绍说，公司高层一直在讨论一个问题——虽然住宅地产的市场表现强劲，但是产品同质性太强，差异化不明显，房地产开发这一行业的蓝海到底在哪里？伴随着城市中核心地段的持有型物业资源越来越紧缺，其价值必然呈几何级增长。

当时，市场上普遍存在两种地产开发模式：一种是住宅为主，商业为辅，用商业地产带动区域人气，借此拉动住宅销售；另一种是商业与住宅并重，塑造传统城市的新商业中心。只是，这两种传统的开发模式，其背后依靠的都是巨额资金支撑，遵循竞拍拿地—建设开发—招商出售的路线，周期至少要2～3年时间，如果没有雄厚的资金实力，几乎不可能完成。

彼时的阳光新业与全国市场上的地产大鳄相比，并没有资金优势，既然传统模式走不通，索性就寻找一条新的道路——快速并购。通过对既有项目进行专业判断，入股并购，重新进行业态定位，宣传包装，调整经营模式和结构，让其在最短的时间内重获新生。李睿分析，一个新建项目如果算上养商期，要花5年左右时间才能变得成熟起来，但这种既有项目的改造，只需要一年左右的改造期，不需要花费时间去培养消费市场，很快就能步入正循环。与时间赛跑，是商业地产开发中公认的法宝。

找到了这把金钥匙之后，阳光新业便开始向蓝海进发——以商业地产为主、住宅为辅。只是，要有什么样的底气，才能保证让一个已经奄奄一息的购物中心在一年多之后起死回生呢？李睿回答——运营能力永远是商业地产中的基本功。

运营的核心是人。与住宅开发所不同的是，商业项目运营对人才的依赖性很强，一个项目的启动需要一支搭配合理的突击队。现在国内的商业地产公司有上千家，但是商业人才却仍然非常稀缺。经过几年的准备与实操，阳光新业已经形成了几支战斗力极强的突击队，并且建立了一套成熟的商业管控体系。

阳光新业的运营能力更体现在公司敏锐的商业嗅觉，市场风云变幻，必须与时俱进。最近几年，购物中心已经从传统的交易型场所变为综合的生活聚集地，尤其随着“80后”一代进入结婚生子的人生阶段，购物中心的家庭休闲功能越发重要。阳光新业积极调整业态，增加体验式消费、休闲娱乐、餐饮和儿童业态比例。为了突出竞争差异化，早在几年前就成立了品牌代理公司，从国外引进零售品牌。面对近两年电商的冲击，公司着手研发智能购物中心战略，利用互联网技术、物联网技术和大数据平台，积极打造智能购物中心。

天津友谊路家世界项目就是体现阳光新业运营能力的一个标本。项目总经理赵亨句带领同事对周边区域进行了详尽的市场调查，当时，大梅江区域只有这一家成规模的购物场所，但是其老旧的陈设、传统的布局以及生活超市的定位，已经远远不能满足周边高档住宅区的发展需求。在经过了两年多的调研和论证后，2010年9月，阳光新业正式开始对友谊路项目进行改造。“现代化的购物中心，购只是其中一项功能，我们从一开始的定位就是能逛能玩，希望把它打造成一个区域性的主题消费场所。”赵亨句介绍说。2012年12月31日，改造工程结束，昔日两层板楼，变成了6层的玻璃幕墙大厦，地下二层及屋顶区域为大型停车场，总面积增至10万平方米。

为了在复杂的市场竞争中占得先机，友谊路新业广场开业时引入一批首次进入天津市场的商铺和品牌，如耀莱成龙国际影城、HOLA、BYSI三个品牌。其中，时尚女装品牌BYSI是新加坡政府认定的重点品牌，2012年阳光新业将其引进中国，并将友谊路新业广场作为中国首家旗舰店。

鉴于开业前多次市场调研，友谊路的各品类经营面积均按照梅江地区的商业环境进行调配，其中餐饮娱乐和儿童业态就占据了50%以上。此外，各业态之间相互支持，充分满足了周边市场的需求。同时注重微博、微信等电子商务营销，大范围推广阳光集团VIP会员体系——新业汇，将地产与商业营销相互结合，在天津地产商业中独树一帜。

也就在阳光新业改造家世界项目的这几年里，大梅江区域先后入驻了凯德MALL、银河国际购物中心、天津永旺梅江店等，截至2014年，新业广场项目所处的5公里核心商圈内，共有7家综合体购物中心（含专业卖场）及4家超市大卖场，商业面积达到近90万平方米，竞争进入了多频率、多维度的白热化阶段。即使在这种高压竞争环境下，完成改造的友谊路新业广场仍然在第一年就交出了一份漂亮的答卷——99%的开业率、1100万的客流人次、近6亿元的销售额。

并购、改造、重启，像天津友谊路项目这样的开发路径，成了阳光新业的独门秘笈。比如，位于东南三环的北京分钟寺原本并不是商业中心，周边遍布建材、家居市场，但是随着新住宅项目的开发，对社交、亲子的需求就越来越强烈。阳光新业拿下老项目后，迅速确定了家庭消费主题，只用了一年的时间就重启经营，日客流量从原先的1万人很快增长到了3.5万人，收入翻了一倍多。

西蒙模式，资本支点

商业地产对资本的需求量更大，一个项目动辄就要占用十几亿元，但是，其回报速度又比较慢，这让很多地产公司望而却步。加之，最近几年国内的融资渠道不畅，房地产公司很难获得长期的低息贷款，地产信托投资基金（REITs）尚未启动，阳光地产必须寻找新的支点——轻资产模式。

所谓轻资产，按照李睿的解释，就是阳光新业通过入股的方式并购老项目，但是股份比例较低，控制在10%～30%，却要保证拥有经营管理权。项目改造之后，通过回购股份、或者引入新的战略投资者调整股权比例的方式，提高对新项目的股份占比，逐步达到控股水平。这样能够在最短的时间内，有效释放资产的杠杆作用。由于商业地产讲究规模效应，尤其在与国际大品牌的博弈之中，规模至关重要。所以，让一家购物中心起死回生并不能成气候，重要的是要几十家购物中心都恢复生机。阳光新业做到了，在其现有的34个商业地产项目中，控股的项目只有20%左右，另外80%都是参股项目。

天津友谊路项目也是如此。最开始收购家世界资产包的时候，阳光新业所占股份仅有10%，另外90%由GIC拥有。2013年12月，阳光新业以总价15.1亿元增持其中12个商业项目股权，家世界资产包即将完成物业交割，成为阳光新业的控股产业。同时，阳光新业在香港成立了自己的融资公司，真正意义上为己搭建了海外融资平台，利用轻资产，以较少的资金发挥杠杆作用，撬动较大资产。

轻资产模式并非阳光新业的首创。在国际上，这一模式的集大成者是美国的西蒙集团。西蒙地产是全美最大的商业地产运营商和北美最大的零售地产上市公司，并拥有北美地区公开发售的最大的商业地产信托基金（REITs），市值超过500亿美元。西蒙的壮大，就得益于上世纪90年代展开的一系列并购扩张。

1959年，从事租赁代理人工作的梅尔文·西蒙（Melvin Simon）认准了地产开发行业未来的巨大潜力，辞职成立了一家小型的房地产开发企业，1960年改为Melvin Simon & Associates（MSA）公司。在经过了30多年的稳定发展之后，MSA在1993年底将主要资产组成西蒙集团在纽交所公开上市，其8.4亿美元的融资额成为当时全美最大的IPO之一。从此之后，西蒙便走上了快速扩张之路，战略转向以资金优势推动行业内兼并重组方向。西蒙地产及时改变其开发－出租－开发的拓展模式，将公司的成长方式从内在拓展转变为外在并购拓展。

首先，1996年，西蒙集团收购了DeBartolo Realty，这使得重组后的西蒙集团拥有美国7%的商业地产市场份额，成为北美最大的上市零售地产商；1997年，西蒙集团收购了马萨诸塞州一个私人商业信托，使其资产又增加了10个购物中心和一个社区广场；1998年，西蒙与物业投资者公司达成协议，又增加了23个购物中心和4个写字楼。至此，西蒙不但成为全美最大的商业地产商，其拥有的商业地产总量甚至超过后4家主要商业地产公司的总和。

客观上，商业地产开发的周期非常长，而且主要优秀地段往往已被利用，借助于内在拓展其成长速度非常有限，而并购则可以同时解决这两个问题。GIC之后，阳光新业也开始了国际资本合作之路，先后与三菱、麦格理等国际投资公司进行资本合作，在商业地产运营上积累了丰富经验。

这些国际经验与规模化扩张，又反过来哺育着新项目的改造行动，由此形成一个良性循环。阳光新业内部几乎有一个硬性规定：即基本上仅以一个自然年为新开业项目首年运营培育周期，其中分为：稳场期（开业后持续3个月），旺场期（开业后持续3个月），经营增长期（6个月）。留给赵亨句的时间并不宽裕，他们要在最短的时间内让一个购物中心焕发活力，成为撬动阳光新业商业地产版图上的一个个支点，然后迅速转入下一个战场。

（文 / 一凡） 商业住宅汽车商业地产