450万辆和下一个10年

( 东风日产花都工厂生产线 )

“那时候的焊装1线只有4台机器人，已经可以替代人工进行弧焊等工作，合资后第一辆下线车是‘阳光’，阳光的生产并不在焊装1线，弧焊1线当时在试产上一代颐达和骐达。”花都工厂最早期的一线工人温海明回忆道。在东风日产花都工厂焊装车间的东北角，一条有些磨掉外漆的焊接生产线，被工人们称作焊装1线，这条已经连续运作10年的生产线，见证了整个东风日产从最初年产值80亿元飙升到近千亿元规模的历程，同时也见证了中国汽车过去10年发展黄金期的诸多变迁。

在谈及东风日产2003年7月正式开始10年合资漫漫路之前，无法忽视风神汽车打下的基础，作为当时东风汽车南方事业部，曾经与福特和本田有过合作的机缘，但最终却联结上了日产提供的老蓝鸟车型，以及跟日产合作多年的台湾裕隆。此后重组京安云豹汽车，用6亿元代价完成对23亿元债权收购，都为日后东风日产能够在广州花都区快速成长铺平了道路。实际上，2003年是中国汽车界众多合资品牌共同起步的爆发年份，2001年的世贸协议签署，注定改变了之后的中国消费格局。当2012年整个国内汽车制造业生产1927.18万辆新车，保持4.6%的增长时，东风日产的年产量已经涨到了77.3万辆，并且在前6个月保持了21.7%的增速，要不是因为9月份“涉日事件”的影响，可能最终会超过北京现代的产销规模，而不只是目前国内汽车品牌产销规模第五的位置。

回望2003年东风日产等合资公司成立前，中国仅有10家整车合资企业，当时全年的中国汽车产销数字也只是325万辆。随着新世代天籁在2013年6月从生产线上驶离，东风日产用了10年时间累计产销规模超过了450万辆，尽管这个数字无法直接与1985年成立的上海大众750万辆和1991年成立的一汽－大众550万辆相比较，但相较于上海通用15年间累计产销600万辆，以及北京现代10年突破400万辆产销的数据，东风日产的发展效率成绩单还是极为出色的。

而与一汽丰田、东风本田、广汽丰田等日系合资品牌相比较，东风日产不论产能规模还是营收数字，无疑是最高的，甚至是老牌合资品牌广汽本田年产销量的一倍。谈及东风日产为何能在日系品牌合资中独占鳌头，东风日产乘用车公司副总经理任勇解释道：“合资之初日方有不同想法，日产依据日本、北美这种超稳定市场做参照思考问题，2003年我们风神蓝鸟销量6.5万辆，合资后7月下线阳光、11月下线天籁，增加了两个重量级车型的年销量只有6万辆，还停产了2个月。当时我们进行了深刻反思，并由此诞生了东风日产的行动纲领，当年针对国产化问题有很多争论，其实对行动纲领我们思辨论述了许久。你要想占领市场，在中国价格领先战略要做到，也就是成本领先和彻底国产化。在欧美、日本，丰田、本田可能做得比日产好，但在中国市场，日产是完全超越丰田、本田两家的，因为我们有更彻底的态度为消费者提供优质产品和服务。在2009年我们内部管理层又重温了东风日产的基本法则，对运营和文化问题做深刻反思，譬如要坚决反对苛责文化，要建设容错文化，让东风日产的创新土壤更肥沃，加倍呵护做事文化，呵护对理想和梦想的坚持，这一点我们绝不妥协。”作为首任东风汽车有限公司总裁，现任雷诺汽车公司执行副总裁中村克己则回忆道：“日产在乘用车拥有很多经验，可在对中国客户的理解和市场应对上，东风经验更丰富。令我记忆深刻的是，2004年竞争对手打价格战，东风日产没有随波逐流，而是采取降价时对已购车客户进行价格补偿的办法，不仅消除了顾客的不安，还提升了顾客对东风日产品牌的忠诚度。”

在拥有广州花都、湖北襄阳和河南郑州三大生产基地后，从2007年开始就备受产能不足困扰的东风日产，在2012年6月奠基了大连工厂，形成整车与发动机年产能规模均超过100万辆的规模。除了NISSAN品牌外，东风日产在2010年9月开始运作的启辰品牌，也被视作东风日产过去10年经营历程中最为重要的一部分。作为东风日产合资公司下的自主品牌，启辰目前还只有两款车型，累计产销总量7万辆，但在东风日产乘用车公司总经理松元史明看来，“启辰品牌本来就是属于东风大自主的战略之一。随着我们自主研发能力的提升，未来必须针对中国市场进行车型开发”。东风日产乘用车公司副总经理任勇无疑是启辰品牌背后最大的推动者，在他看来，自主品牌不仅是汽车品牌运营经验，更是从研发到生产服务的一整套磨炼历程。他说：“之所以启辰品牌得以突破并最终得到日产总裁戈恩的同意，背后有一个走出去的战略思维支撑，无论是市场企划还是研发，启辰的诞生使得东风日产不再只是大研发的一个部分，而是一个完整的价值链。第一、第二款车可能为了市场销售考虑，原创性还不够充分，但启辰未来后续车型肯定不是这样。东风日产要做根植本土的国际化公司，未来要走向全球，要为汽车业做出自己的贡献，这就是我们下一个10年的目标。”

( 启辰2013款R50 )

专访东风日产乘用车公司副总经理任勇

三联生活周刊：东风日产过去10年的快速发展，大力度优先扩展市场份额，几乎引入了日产全球的大部分车型，在你看来，这些车型中哪一款对东风日产发展最为重要？

( 东风日产花都工厂生产线 )

任勇：东风日产10年一步步引入新车型，一方面考虑当时市场消费需求能否接受具体车型，另一方面也考虑东风日产的服务体系承载能力。现在看来，天籁依旧是东风日产众多车型中最重要的，不仅因为它是东风日产一直以来的旗舰车型，也因为天籁让整个东风日产在综合能力上收获了信心。实际上，2009年以前天籁一直让我们有点头疼，那时候东风日产的紧凑车型都卖得很好，骐达、骊威和轩逸款款单月销量过万辆。可天籁并不如意。2004年老款天籁就卖得并不好，2008年新天籁换代后，月销量也没有达到预期。为何如此注重品质的车型没有得到市场认可呢？通过强调“舒适主义”和“1+1”等措施，集中资源办大事的市场战略，我们把换代的新天籁当作一款全新车型来聚焦，让天籁成功介入当时的“雅阁凯美瑞之争”，成为中高级车市场上的“日系三强”。可以说天籁不仅让东风日产的生产团队保持高端车型精细工艺能力，更让市场和服务团队有了与中高端消费者的沟通能力。到现在，新世代天籁上市后，我们也把它当作重中之重来做。像我们在上海车展发布的“出险代步承诺”，一开始就率先在新世代天籁上尝试，由此实现了自身各种资源的整合。而这些资源整合，会带来更多的良性效益，有利于整个价值链的延长。

三联生活周刊：东风日产10年时间产销450万辆，无疑背后是中国汽车家庭消费的黄金期，过去10年作为东风和日产合资产物，东风日产最大的收获是什么？

( 东风日产乘用车公司总经理松元史明 )

任勇：东风日产能有目前在中国汽车界的位置，首要是我们抓住了中国车市爆发式增长的机会，有些时候运气也是生产力的一部分。我们这个团队最早在深圳白手起家做风神汽车的业绩，打动了东风公司，也最终吸引了日产，由此在2003年7月1日正式合资成立了东风有限公司，由此有了东风日产乘用车公司。回望这些年一步步的发展，在早期，很多事情进度如果错过了两三个月，也许就没有今天的东风日产。10年整体汽车市场需求高涨是外部动力，内部动力则是我们一直所强调的领先半步和速度第一。

我们一直强调整合资源的能力，保持包容的态度，无论是和日产的融合，还是和裕隆的融合。合资之初我们就遇到波折，管理层在2005年1月召开“东莞会议”，出台了东风日产基本法和行动纲领，形成了发展价值观共识的基础，也是企业文化的原点。东风和日产合资后，我们不愿意由某一个方面的经验能力来全面主导企业发展，而是要求把各方面的积极性汇聚、发挥到最大效果。这是一套完整工作方法论奠定的事业基础。

( 任勇 )

三联生活周刊：回望10年前的2003年，当时除了东风日产，还有一汽丰田、北京现代等几家类似规模的合资车企诞生，在你看来，这种合资模式在过去10年遇到了什么问题和机遇，未来会如何继续发展？

任勇：这10年来，东风日产是赶上了好时代了，走得比别人要快很多。10年来我们有做得很好的地方，但是一样有很多领域还需要努力。譬如在品牌影响力上，就不是一朝一夕能够形成的。尽管现在路上能看到很多东风日产汽车，但东风日产这个企业给消费者留下来的印象是什么呢？技术先进？人性化？负责任？也许在消费者心里会有这样那样的影子，但很模糊，说不出一个响亮的词语。

所以在去年的“涉日事件”后，我们在高管会议上深刻反思了这个问题。尤其是下一个10年很难再出现之前那种高速增长的市场，微增长已成定局，在这种背景下，如果我们再抱着之前的心态，肯定是要掉队的。以前我们是用产品推着经销商卖车，推着消费者接受产品，那么下一个10年我们就要真正从消费者的内心需求出发，让市场牵引着我们来行动。此外，像我们的创新能力需要不断强化，运营管理能力要变得更加高效。总而言之，如果大家看到上一个10年的东风日产是一个销量增长很快的东风日产，那么下一个10年就会看到一个值得信赖、备受尊敬的根植本土的国际化大公司，它会走向全球，为汽车业做出更大的贡献。

三联生活周刊：如果展望下一个10年，东风日产的发展机会在哪儿？是把年产销量提升到200万辆，还是追求电动车走向普及？

任勇：树长得再快也长不到天上去，总会随着环境、随着行业增长、随着自身体系能力成长而变化。发展必须遵循科学规律，我们坚持认为，企业自身的品质出色比规模扩张更重要，要保持东风日产在各个领域项目上的优秀，以更彻底的顾客态度来做事。这样在行业整合时，你就有更多机会，你是一个整合者，而不是被整合者。所以我们也一直眼光向内，寻找自己的问题和短板。未来我们会继续保持高于中国汽车行业的增幅，但不一定非要达到三倍于行业的增长率。当然，电动车的发展和推广我们也是要做，东风日产将会是中国汽车界最有活力的电动车制造商。但最根本的是，我们还想把东风日产打造成一个根植本土的国际化公司，具备全球性的竞争实力。

三联生活周刊：作为东风日产合资公司创立的自主品牌，启辰短短两年已经上市了两款车型，这种合资公司下辖的自主品牌模式，还要经受市场长期的检验。包括启辰在内，国内已经出现了11个合资自主品牌，你认为这种模式的突破点在何处？

任勇：作为东风日产在2010年决定要尝试的自主品牌战略，启辰绝对是对东风日产体系能力一个很大的自我挑战。启辰作为一个全新创立的合资自主品牌，目前实际交出的答卷还不错，两款车的累计总销量已经接近7万辆了，而且今年启辰还要为东风日产贡献10万辆的销量，未来3年将再推出3款新车，争取到2015年将启辰品牌车型的销售目标达到30万辆。其实我们尝试做启辰品牌，真正是从消费者的真实需求出发的，这恰恰是合资自主品牌的最大活力源泉。消费者不会管东风日产做启辰品牌是不是为了“产业报国”，他们是真的想要一辆高品质、高性价比、用起来很经济的汽车来改善生活，这就是我们做启辰的突破口。抓住消费者想要的，用我们能够做到的去满足他们。

三联生活周刊：东风日产的车型目前在整体上覆盖了大部分主流车型类别，并且一半以上车型都进行过产品大换代，但似乎整体产品的档次还不够高，缺少20万至30万元，甚至定位更高的产品。是否可以说过去10年东风日产引入国产车型更多考虑当时初次购车的社会环境，下一步是否要提升产品范畴以应对社会消费环境的变化？

任勇：过去10年引入新车型的节奏是徐徐渐进的，合资之前风神公司的蓝鸟和阳光且不提，从天籁到骐达，从轩逸到奇骏，从逍客到玛驰，甚至进口引入方式的GTR跑车，东风日产车型的覆盖面相对而言还是很均衡的。在20万到30万元区间我们有天籁和奇骏，但毕竟10万到20万元是上一个10年中国汽车市场份额最大的消费区间。我们也意识到了下一个10年中国汽车市场消费升级的趋势，增购第二辆车和换购升级的比例必将大增，所以未来我们会加大20万元以上新车型的部署。上海车展上我们公布了进口车战略，随着进口产品的导入，东风日产在高端市场的产品线会陆续丰满起来。另外，2014年日产集团旗下的英菲尼迪豪华品牌车也会国产，由此形成一个完整多元的车型产品布局。（文 / 尚进） 10任勇东风日产降价一个启辰450日产玛驰玛驰日产日产天籁东风日产汽车产业万辆国产车