新奥运年与李宁的转型考验

（文 / 黄燕）

( 5月17日，希腊泛雅典体育场内，李宁与希腊举重运动员迪马斯在希腊－英国奥运会圣火交接仪式上共同点燃圣火盆 )

5月17日傍晚，阳光灿烂的雅典忽然下起大雨，古老的泛雅典体育场里撑起朵朵伞花，掌声、口哨声伴随着火炬手踏着积水跑进场内。作为1896年首届现代奥运会举办地，这里是本次雅典奥运圣火传递活动的最后一站，圣火即将从此地出发前往伦敦，而今年的最后一棒、点燃圣火盆的火炬手罕见地有两位，除了希腊传奇举重运动员迪马斯，还有2008年北京奥运会主火炬手、“体操王子”李宁。“这是奥运历史上首次由上届奥运会主火炬手将圣火传递给本届奥运会主办国，这象征着奥林匹克精神和友谊的传递。”希腊奥委会主席卡普拉洛斯（Spyros Capralos）告诉本刊。作为担任四届奥运火炬手的运动员，李宁个人的成就毋庸置疑，但对于以他名字命名的运动品牌来说，2012奥运年不仅是机遇，更意味着严峻的考验。当晚大雨出人意料地在李宁接过圣火时戛然而止，体育场上空现出一道淡淡的彩虹。“这是个好兆头，我相信我们一定会渡过难关。”跟随李宁20年的李宁集团首席市场官（CMO）张向都对本刊说。

直面转型阵痛

时隔4年，再次担任火炬手的李宁依然步履轻松，但李宁所面对的市场环境已经发生巨变。2012年3月30日发布的2011年财报显示，公司全年实现营业收入89.29亿元，比上一年减少5亿元，净利润同比大降65.2%仅为3.86亿元，而营业收入89亿元的安踏净利润却达到17.3亿元，就连在五大本土运动品牌中排名靠后的匹克净利润也有7.8亿元，“国产老大”李宁正遭遇后来者的贴身紧逼。在北京奥运会攀上顶峰之后，2010年李宁突然换标，但这次品牌升级并没有得到市场回报，销售下滑、高管离职和裁员消息陆续传出，外界认为李宁的主动转型“过于超前”，在没有足够支撑的情况下盲目提升价位，未能吸引年轻消费群却又丢掉了原本忠实于李宁的中年消费群体。李宁对本刊坦承，“90后李宁”的改变并不成功，“今后李宁将转向专业化，以专业理念和产品带动大众级市场”。

品牌定义之外，库存高企是李宁现阶段面临的重大考验。李宁2011年财报显示，2011年全年李宁平均存货周转天数为73天，较上年的52天增加21天，几乎比周转速度最快的安踏体育多出一倍。李宁存货为11.33亿元，比2010年8.06亿元增长40.64%，安踏、361度、匹克和特步库存金额上升都超过了25%，其中361度库存涨幅高达81.8%。为削减库存，打折是最常见的应对手段，财报显示，2011年李宁的工厂店和折扣店数量分别达到269家和358家，几乎是2010年133家和180家的一倍。但这无疑会给品牌价值带来伤害。李宁告诉本刊，2012年公司首先要做的是提高运营效率，克服规模扩大带来的大公司病：“大锅饭、做事拖拉，这些大企业病都出现了。在提高运营效率的基础上，公司需要对业务板块、品牌定位和商业模式进行调整。”

行业调整的发端

面临挑战的并非李宁一家。2009年李宁在中国市场一度以83.87亿元的销售收入超越阿迪达斯，销售增幅高达25%，但随后就开始增长放缓。调查显示，直到2008年世界金融危机之前体育用品市场的年复合增长率高达30%，而2009年一下滑落到了11%，此后虽然有所恢复，但再没有超过25%，体育用品高速增长的黄金时期已经过去。五大本土品牌发布的2011年财报显示，除特步营收同比增长24.3%之外，安踏增长20%，361度和匹克增长分别为14.84%和9.4%。一方面是庞大的库存压力，另一方面要面临耐克、阿迪达斯渠道下沉带来的激烈竞争，伴随着一线城市的示范效应，日渐富裕的二、三线城市消费者对国际品牌的渴望让价格因素的影响力趋弱，本土品牌需要有更多附加值去和国际品牌竞争，而不是一味打折。

拼品牌的时间提前到来了吗？中国体育企业仍然在依靠门店数量扩大规模，2011年的财报显示，特步、361度和匹克零售店分别较上年增加565家、602家和582家，李宁和安踏则分别增加340家和229家，领导企业已经有意识放缓了开店速度，转而深耕单店质量。必须承认，目前中国几大体育品牌之间几乎没有产品差异化可言，在国际大牌采取降价策略时，中国品牌并没有更多办法应对，而盈利能力的退化也让他们收敛了签约明星、赞助大型赛事的大手笔。作为中国第一运动品牌，李宁如何走出困境，应对全新市场环境的挑战？为此我们专访了李宁公司创始人、董事长李宁。

“市场会给予我们成长的时间”

三联生活周刊：2008年奥运会让李宁品牌达到了顶峰，2010年李宁换标启动品牌升级，但随之而来的销售下滑让公司进入转型阵痛，两年后的今天，你如何看待这次主动转型的得失？在你看来李宁公司何时才能走出阵痛期？

李宁：过去几年中国体育用品市场成长迅猛，但这种高速成长非常初级，因为中国的运动联赛少，对专业化产品的需求不像欧美市场成熟，大部分产品更贴近休闲。几年里全球运动品牌一下子都涌向中国后，这个市场出现了相当大的饱和，我认为行业已经进入了调整期。过去两三年我们是惯性成长，公司自身无论是渠道管理还是产品营销都不够精细，在市场改变后我们没有及时调整，或者说做了但不够坚决，方法不够有效。2011年底公司下决心要做调整，这不是指某一个环节，而是从产品到供应链、销售营销的全过程，可能需要一两年时间，但我相信市场会给予中国品牌成长的时间和空间。

三联生活周刊：“90后李宁”的年轻化定义被市场解读为“过于超前”，那么现在你如何定义李宁品牌的市场定位？

李宁：在品牌的年轻化上我们是有得有失，确实吸引了一部分年轻消费者更多接触李宁，但也有很多成熟的消费者对我们不理解，“90后李宁”应该说不是很成功。现在李宁品牌更多转向专业化的体育产品，从场边走向场内。我们并非要抛弃大众市场，因为专业的理念和产品一定会带动大众市场发展。一个体育品牌可能有一些产品跟休闲交叉，但是绝对不可能成为休闲产品的代名词，否则就不是体育品牌了。

三联生活周刊：在李宁之外，今天的奥运舞台上出现了越来越多中国体育品牌的身影，你如何看待中国本土企业的成长以及中国体育用品市场的前景？

李宁：如果没有国际品牌进入中国市场，本土品牌也不会发展得这么快，我们从竞争当中学会很多，所以我们进步了。无论安踏、361度还是特步、匹克，这些本土企业能够迅速地抓住市场机会和资源整合，让自己迅速成长。正因为有他们和李宁公司一起对这个市场不断地投入，才有了今天中国体育用品市场的繁荣。在国外很少看见一条街上有十几家体育品牌专卖店，但是中国就是这样，这一方面说明中国市场还比较初级，另一方面也说明我们的体育品牌都非常努力，而且效率很高。谈到未来市场走向，我想消费者的需求会慢慢趋向多元化，比如专业和休闲、单向和多项，这是市场从量变到质变的自然反应。同时我们还面临国际品牌强大的竞争压力，企业如何调整自己去适应未来10年新的市场环境？这不仅是李宁公司，也是整个中国体育用品行业面临的挑战。

三联生活周刊：作为公司创始人，近年来你更多参与的是公益活动和社会活动，较少参与公司具体运营，今后你在李宁公司的角色是否会有所变化？

李宁：公司创立初期我参与业务比较多，企业要长远发展必须不断吸引优秀的管理人员。在我看来中国公司始终缺少让职业经理人成长和发挥的平台，因此我很乐意往后退半步，把这个平台让出来，过去十几年对我来说就是逐步退后的过程。但公司治理模型的构造需要时间，今天很多中国企业学习西方，要知道西方的东西也在变，既要学习也要适应我们自己的情况，同时职业经理人本身的能力素质的提高也需要过程。过去我参与公司事务较少，主要是把握重大决策，现在公司面临压力和重大变革，今后两年我会减少社会活动，把精力更多地投向公司。 安踏考验转型新奥运李宁体育用品