高成本时代与联合利华的可持续

（文 / 黄燕）

( 2012年，主要生产个人护理和家庭清洁产品的合肥工业园将成为联合利华全球最大的工厂 )

销售大户和制造基地之外，跨国公司正试图让“可持续”成为中国市场的又一标签。4月28日，联合利华合肥工业园迎来10周年庆，这家工厂的产值已经从2003年的5亿元增长到了2011年的140亿元，2011年投资1.8亿元的牙膏生产线建成后，合肥工厂的重心转向了以洗发水、护肤品为代表的个人护理产品，这正是联合利华CEO波尔曼上任后为公司设定的战略重点。“2012年合肥工厂将成为联合利华全球270个工厂生产基地中最大的一个，目前合肥工厂贡献的产值在全球已占两位数比例。2010年联合利华在中国的销售额达到100亿元，我们的目标是到2020年实现500亿元销售规模，这意味着联合利华在中国销售额的年复合增长率要达到15%。”联合利华北亚区总裁乔安路（Alan Jope）告诉本刊。

( 乔安路 )

应对高成本的挑战

10年前联合利华将生产基地从上海搬到合肥，从7家工厂合并为一个生产基地，按照联合利华北亚区副总裁曾锡文的说法，此举不仅节约了36%的综合成本，更让联合利华获得了立足中部、覆盖全国的物流优势。产值翻倍增长之外，现在联合利华更愿意强调生产的可持续性，2011年合肥工厂启用的中水处理系统每年节约自来水23万吨，以稻草、玉米秸秆和木屑为压缩燃料的生物质燃炉节约成本50%，每年可减少碳排放1.5万吨，这也是联合利华全球工厂中首个用于生产的生物质燃炉。产品包装的改进进一步压缩了成本，用纸张取代中华牙膏外包装的塑料膜则让联合利华每年节省了100万欧元，而力士洗发水的包装改进则节省了塑料894吨，节约了250万欧元。联合利华试图以此证明，我们不仅从中国获得销售额和低廉的制造成本，同时也为日化行业的可持续发展提供了新的样本。

现在开始为“可持续”投入更多还有更重要的意义，当食品价格上涨和油价高位运行让原材料价格居高不下时，寻找替代和可再生能源成为“快销品”巨头的一致选择。根据世界银行4月发布的报告，受油价走高、亚洲需求旺盛以及主产区恶劣天气影响，2012年1月以来谷物、油脂、奶类和食糖的价格指数持续上涨。联合国粮农组织（FAO）警告称，3月全球食品价格指数平均值为215.9，已高于粮食价格危机时的水准。联合利华2011年第四季度财报显示，在销售额同比增长7%的情况下，公司净利润却下滑了20%，原材料价格走高以及发达市场增长乏力是公司面临的主要压力，年报显示2011年联合利华的原材料成本增长15%，预计2012年还将再增长5%，这直接导致2012年第一季度公司产品价格上涨4.7%。乔安路对本刊承认，油价上涨和人力工资上涨是新兴市场国家成本上升的主要原因，但他否认公司近期有新的提价计划。

角逐中国市场

在全球经济低迷持续的情况下，以中国为代表的新兴市场成为跨国公司争夺的重点。联合利华今年4月底发布的第一季度财报显示，本季集团销售额比上年同期增长8.4%，其中在新兴市场的销售额同比增长11.9%，是集团业绩增长的主要动力，而在发达国家的销售额仅增长4.2%。个人护理类产品销售增长最快，增幅为10.4%。尽管中国市场100亿元人民币的销售规模在联合利华全球465亿欧元中份量很小，但增长潜力惊人，按照2020年达到500亿元的销售目标，年复合增长率约为15%，而联合利华2011年全球年销售增长不过5%。

在乔安路看来，引入新品类是扩大销售的重要手段，目前联合利华全球200多个品牌中只有16个进入中国，2011年联合利华引入男士护理品牌凌仕，2012年将家庭清洁品牌晶杰带入中国，此前联合利华在中国已有10年没有引入新品牌。乔安路告诉本刊：“联合利华全球食品和日化业务各占一半，在中国日化占到2/3，食品占1/3，这因为日化业务进入中国较早。我们非常希望能两条腿走路，但我们要优先遵循联合利华的全球战略，发展个人护理产品。”近两年联合利华不断在个人护理市场出手收购，2009年拿下美国莎莉旗下个人护理和欧洲洗涤剂业务，2010年以37亿美元收购雅涛，2011年斥资3.9亿欧元收购俄罗斯最大的化妆品制造商Kalina。联合利华北亚区副总裁曾锡文向本刊透露，按照日化行业800到1000公里的最佳物流半径，中国市场需要东西南北4家工厂，除合肥基地之外，联合利华还计划在华北、华南和西部各建一家新工厂。高成本时代下，联合利华如何加速启动中国市场？为此我们专访了联合利华北亚区总裁乔安路和北亚区副总裁曾锡文。

三联生活周刊：2012年中国市场出现了新变数，在中国宏观经济增长放缓、CPI高企的情况下，你如何看待中国市场的增长潜力？

乔安路：中国GDP目标的调整对我们没有太大影响，在全球很多国家GDP仅有1%增长时，中国依然保持了强劲动力，日化行业在中国的增长还在继续，特别是个人护理和家庭护理市场成长迅速。中国市场在联合利华全球排名中已经进入前10位，2010年联合利华在中国的销售额达到100亿元，我们的目标是到2020年实现500亿元销售规模，平均每年要达到15%的增长率。2012年合肥工厂成为联合利华全球最大的工厂，其产值占全球的比例达到了两位数，这给我们带来了规模效应，同时合肥的中部位置能够覆盖中国更多区域。

三联生活周刊：近期绿色和平组织发布的检测报告称立顿茶叶中检出多项农药残留，并质疑在中国和其他市场销售的产品采用“双重标准”，联合利华如何看待此次事件？

曾锡文：作为全球最大的茶叶采购商，联合利华在中国销售的产品完全遵循中国国家标准，立顿在中国采购的所有茶叶每半年检测一次，我们的供应商也都有自己的检测报告。检出残留并不等于农药超标，只要低于标准量就是安全的。为什么会检出禁用农药？比如像DDT已禁用30年，现在还能检出，因为它在土壤中的自然降解周期更长，环境中的农产品中有可能检出微量成分。现在许多人以为欧盟或者美国、日本的标准就是最好的，实际上任何一个行业标准都是国家权力的象征，有时还起到贸易壁垒作用。联合利华不可能拿符合欧盟标准的产品到中国卖，此前的茶叶中稀土超标就是因为中国有稀土标准，而其他市场的茶叶检测标准中没有这一项，我们必须符合中国标准。

三联生活周刊：随着全球油价进入上行空间，日化行业面临巨大的成本压力，而涨价则可能打击本已脆弱的消费者信心，联合利华如何在成本与市场之间取得平衡？

乔安路：确实由于原材料价格上涨整个行业都面临很大压力，首先必须提高我们的经营效率，节约工厂成本，在过去几年当中我们的工厂节约成本的力度每年都创下新高；另外在消费者能够接受的基础上，推出更高利润的产品组合，并且不断创新满足消费者需求。在应对成本不断上升的过程当中，我们最后可能采取的才是涨价，特别是在中国，这里的竞争成本非常高，必须确保我们的产品组合有竞争力。

三联生活周刊：一直以来跨国日化企业在中国面临着渠道下沉的挑战，在中国城市化进程快速推进，居民消费能力增强的当下，联合利华如何拓展三、四级市场和农村市场的生意？

乔安路：在中国有种误解，好像分销越广生意就越能增长，其实并非如此。联合利华的产品已经分销到了三、四级城市，但我们最大的挑战不是渠道，而是如何满足中国复杂市场的不同需求。举一个最简单的例子，家乐品牌，在南方鸡粉卖得好，北方消费者则喜欢鸡精，所以仅仅把产品分销下去是不够的。那种认为一线城市走高端，二、三线城市依靠价格优势的想法也很片面，包括一线城市的富裕消费阶层在内，所有消费者都关注产品的功能、感情诉求和性价比。 成本持续联合利华时代