法兴银行的全能版图与中国路径

过去3年，金融市场的深刻变化给银行业带来了巨大冲击，法兴银行也在重新思考新的市场环境、监管环境下的发展路径。去年6月，法国兴业银行提出了“2015战略规划”，强化了法兴银行发展客户导向型全能银行的战略。

张永光说：“在新的金融格局之下发展，我们一定要跟着新的金融市场走。规划最重要的内容包括三个方面：一是以客户为中心，让我们的服务更适合客户需求；二是完善内部经营模型，提升能力、增加效率；三是提升我们的人力资源。”

在业务结构上，法兴银行维系了全能模式，但主要业务支柱更集中。对于前者，法兴银行在战略规划中解释道：“全能银行的模式在危机中显示了它的韧性，在未来5年不确定和约束增强的环境中，它将依旧显示出其优越性。这种模式的力量来自于与客户建立的长期联系、多元化的业务和客户，以及在投资银行和商业银行业务之间的适当平衡。”

法兴银行将五大业务支柱模型转变为以法国零售银行、国际零售银行和企业及投资银行为主的三大业务支柱模型，亦体现时势所需。零售银行业务（包括法国零售银行和国际零售银行）对法兴银行集体的贡献超过50%。而且，金融危机后，对银行自营交易的监管限制也越来越严，这些都促使银行向传统业务的回归。

时任证监会风险处置办公室主任吴清等人于去年撰写出版的《美国投资银行经营失败案例研究》一书指出：“这次危机中商业银行的损失很大，但由于净资产相对较高，杠杆率相对较低，又有储蓄存款和重要银行贷款作为长期的融资来源，因而能够幸存下来。”华尔街五大投行倒闭出售了三家，剩下的摩根士丹利和高盛变身银行控股公司也是力证。

在宣布了2015战略目标后，公司主席兼首席执行官吴棣言（Frédéric Oudéa）在博客上写道：“法兴银行的战略目标是致力于成为欧洲银行业的领跑者，成为更加以客户需求为中心的银行。”这位在2009年6月继任的新主席，可谓临危受命。彼时，前有交易员欺诈巨亏事件，后有金融危机的考验。在2009年秋季完成法兴银行48亿欧元的资本增补后，这位年轻的领导者立即着手推动有着近150年历史的法兴银行转型。其大刀阔斧的风格在2008年初处理交易丑闻时即可见一斑：吴棣言作为当时的首席财务官，获知消息后迅速查明有关操作记录，3天内就将违规交易悉数平仓。

张永光说：“这是集团一个大转型，中国的业务也在跟着推进。比如以客户为中心，最简单的例子，我们看见中国企业走出去的越来越多，就结合自身的优势、国际市场的经验和网络，去努力满足客户的海外市场需求。我们组织了多场‘走进非洲’的客户洽谈会，调动全能银行的全球资源，为专属客户提供高附加值服务。我们还和‘发改委’签署了合作备忘录，3年内为发改委相关工作人员以及诸多国有、民营企业的负责人进行‘走出去’项目审批、资产定价、风险对冲、衍生品、出口融资、大宗商品融资、项目融资、现金管理及风险管理等相关内容的培训。”经营之本

无疑，正在崛起的中国市场，是法兴银行未来最重要的市场之一。集团主席吴棣言上任后首个访问的海外市场便是中国，凸显对中国市场的重视。

目前，法兴银行在中国的业务包含了三个大的业务范围：企业和投资银行，商业和个人银行，私人银行。同时，法兴银行还与宝钢、比亚迪汽车等国内企业分别合作开展资产管理、汽车金融租赁等多种金融服务。张永光说：“这是基于集体所致力发展的全能银行的架构。我们一直崇尚以客户为中心的经营理念，而全能银行可以满足客户多方面的需求，并带来协同效应，我们力图把这样的服务模式带入中国。”

在企业和投资银行业务上，法兴银行专注于投资银行、环球融资和环球市场业务；在商业银行方面则侧重于现金管理、贷款服务和贸易服务。在个人业务上，经过改制为法人银行后的3年积累，目前正步入快速发展期。从分支机构的开设，到网上银行的优化升级，到理财产品的不断丰富，张永光表示：“我很希望能在零售业务上进一步提速，但我们也会追随集团自然发展的理念去经营，现在的市场还有待进一步的成熟和开放。”

法兴银行并不避讳谈及竞争优劣势。张永光表示：“在中国，法兴银行以准确的客户定位和对自身优缺点的了解为经营之本。和中资银行竞争，我们没有庞大的网络，但在理财产品设计，尤其是在和商品市场、和海外股票市场挂钩的理财产品设计和研究方面，在复杂的银团贷款、结构性融资和衍生品方面，在服务有非洲、东欧、俄罗斯等业务和项目的企业方面，在服务高端客户、赴法留学生等方面，都有自己独到的经验和优势。”

3月25日，法兴银行和中国银联签署了合作协议，逐步在全球零售银行的ATM和POS网络受理中国银联卡，其中非洲网络将首先开放。据不完全统计，在非洲生活的中国人及华侨可能多达百万。张永光说：“越来越多的中国人走出国门，法兴银行在全球的网络将把中国客户与法兴银行更紧密地联系在一起。法兴银行还将在未来数月内发行借记卡，这将进一步完善和促进法兴银行在中国的个人银行业务。”

说到法兴银行在金融衍生品上的优势，在金融危机之后，这种优势颇受质疑。但事实上，金融危机的发生也让投资者对衍生品的认识更加深入。张永光说：“中国市场还处在发展的初期阶段，还不成熟。我们倾向于给客户提供很多传统产品，到目前为止我们很多结构性存款都保证本金，这可以帮助客户在市场不确定的情况下做出更加正确的判断。而且当股票下跌或客户失去方向的时候，法兴银行也会有专业的银行家来为客户设计相应的产品，为客户创造盈利机会。”

张永光认为，法兴银行最大的优势还是在于全能银行的各业务部门之间可以形成协同效应，满足客户多元化的需求。比如当一个企业越来越大时，它可能需要一家银行替它管理资金，可能要从事跨境贸易，可能要走出国门，可能需要管理汇率、利率、大宗商品等国际市场上的风险因素。那么，从这家企业成为法兴银行的客户开始，就会有一个专属的客户经理和企业沟通，为它提供从日常的存贷业务到顾问、并购、对冲风险等一系列量身定做的服务。而且如果企业家需要理财、投资咨询等私人银行服务，孩子到法国留学等，法兴银行也能提供帮助和服务。“我们尽力要达到的目标就是成为客户的‘一站式’银行。”张永光说。

三联生活周刊：目前不少国际银行都在中国谋求多元化发展，并试图并购更多的金融机构。法兴银行在此方面有何规划？

张永光：在全球范围内，法兴银行既鼓励自然发展，也鼓励利用外部机会实现发展。法兴银行拥有悠久的合资合作历史，我们非常愿意与本地机构和公司合作，将我们的优势和国际专长同合作伙伴对本地市场的了解和营业网络相结合，做到优势互补。其实，法兴银行与国内的各大银行和金融机构，在财务顾问、飞机船舶融资、出口信贷等领域有着长期的合作关系，今后法兴银行将进一步深化合作，为中国客户提供全方位服务。

三联生活周刊：法兴银行进入中国已经30年，你认为在新兴市场发展最重要的经验是什么？

张永光：新兴市场空间很大，但是市场步伐不同，还有些不太成熟，比如人才的问题和法规的问题，都是我们要面对的。我们可能有很多国际性的产品，在中国推出这些产品需要更成熟的市场环境、专业的人才和监管环境。

三联生活周刊：说到人才问题，法兴银行的全能银行模式对人才的要求很高，你们怎样培养人才？

张永光：法兴银行特别重视员工资源。在我们的“2015战略规划”中，我们为员工制订了职业规划、培训计划以及特殊的薪酬激励计划。法兴银行的中国员工，在2015年也可以依据目标完成情况得到法兴银行集团的股票。我们认为员工直接或间接决定着日常客户关系的质量，同时也关系集团的形象。我们必须做到尊重个人和企业价值，员工才愿意与集团共同成长并推动集团走向成功。■ 金融张永光法兴银行零售银行