三年一剑，工行探路私人银行经营法则

要想在私人银行中心见到富豪并不容易，因为他们不会乖乖地坐在私人银行中心的沙发上，等着办理业务。对于这些忙碌的成功人士，客户经理们往往需要提前预约见面或通话时间。

从“坐商”到“行商”，是私人银行与传统银行零售业务最直观的区别。白天，私人银行的客户经理们都在外面拜会客户，傍晚还要回到中心，录入交易记录，讨论当天的经济形势，策划产品方案，完成一天的案头工作。工行私人银行上海分部的工作人员对本刊笑言：“中心的上班时间是从下午18点开始的，而且周六保证不休息，周日休息不保证。”

这并非个例，私人银行员工的忙碌几乎是整个行业的写照，因为这财富顶尖的金融市场发展异常迅猛。工商银行私人银行部总经理张琪告诉本刊：“过去3年，我们的客户规模增长了4.2倍，达到1.8万户；资产管理规模超过3500亿元，比建业之初增长了4.7倍。2010年，我们创造的经营价值是2009年的7.8倍。”目前，几乎各家私人银行都在大规模地招聘人才。工行私人银行刚招聘了近60名新职员，其中不乏海外名校的毕业生。一位伦敦政治经济学院毕业的新人告诉本刊，她刚刚加入私人银行部，加班就已经是家常便饭了。

波士顿咨询公司去年底的《中国财富报告》指出，2009年中国的财富市场增长了28%左右，达到5.4万亿美元。2009年中国拥有67万户百万美元资产家庭，与2008年相比增长60%，位列全球第三，仅次于美国和日本。目前，中国财富市场的增长空间仍然巨大。中国财富仅占全球财富的5%，小于其在全球GDP中的份额7%。此外，百万美元资产家庭户数仅占中国家庭总户数的0.2%左右，远远低于其他国家和地区的集中度，比如美国4.1%、香港特区8.8%和瑞士8.4%。

相比快速增长的高净值人群，私人银行的渗透率并不高。目前，披露客户数据的私人银行并不多。工商银行拥有1.8万户、中行1.5万户、招商银行1.2万户，中信银行2010年中报披露的数据为7563户。另有数据显示，截至2010年底，境内共有16家银行在22个城市开设了超过150家私人银行网点。假设每家平均拥有1万客户，也不过16万户而已。

波士顿咨询公司大中华区董事经理蔡辉告诉本刊：“一方面，市场需求发展得很快；另一方面，中国的私人银行推出是在2007、2008年，目前还是发展的早期阶段。不过，在产品本身、资本市场有所限制的情况下，我们看到很多银行都很努力，发展速度也是很快的。”放下争议 追逐市场

私人银行如何延揽这些家财万贯的富豪？从国际经验看，客户主要来自三个渠道，零售1/3、口碑1/3、其他合作机构介绍1/3。据张琪介绍，他们的客户大部分源自本身零售、公司业务客户，结算客户和信用卡客户，充分利用了工行的集团优势。“在新市场的拓展上，我们制定了‘明星、名企、名家’战略，主动寻找上市公司的实际控制人、高管等高净值人士。我们也举办许多活动，邀请潜在客户参加。”

在市场发展的初期，如何发展客户、切分市场，是各家银行的首要目标，而自身客户的提升是私人银行现阶段比较重要的客户来源。蔡辉分析：“许多银行有维护自身客户黏性的要求，要给高端客户提供更高级别的服务，以避免客户流失。”

不过这也带来了私人银行经营中的敏感问题。高端客户作为各银行分支机构最宝贵的客户群体，是否能够顺利地从原有的服务层级中转移出来，新增利益如何在客户原属的网点和私人银行之间进行分配，都是私人银行能否顺利成长的关键。

2007年私人银行在国内发展以来，部分经营机构已调整了初始的组织架构，将独立的私人银行并入零售部门，以便更好地利用零售渠道发掘客户。当然，也有私人银行以准事业部的形式独立经营。工行的私人银行是中国首家持牌经营的私人银行，以一级部门的身份独立经营。目前，国内持牌的私人银行，仅有工行和农行两家。

蔡辉认为：“没有一个绝对好的组织架构，关键是看银行自身对于私人银行业务的定位和期望。比如银行希望这个业务做多大，是不是独立地去拓展市场，银行是不是想要放很多资源去做。第二，看这个业务和其他业务的联动效益。如果银行主打的是公司客户，那银行肯定希望利用现有的公司客户，多点儿公私联动，这在组织架构设计时，就要看哪个部门是适合去做公私联动的。第三，也要看银行现有的体系和机制，零售银行是怎么安排的，绩效考核机制如何设置，怎样使新部门在现有的机制体制上可以更好地发挥。”

在多年持续研究的基础上，蔡辉对本刊总结：“什么样的组织架构设计，背后都是机制问题。服务体系的梳理是当前本土私人银行面临的首要问题。银行要怎么定义一致的服务体系，不论客户到哪个网点都有一套比较完整统一的服务，大家如何分工，这不光是设计问题，最重要的是内部主架构体制的理顺，这是非常大的挑战。”

对此挑战，张琪相当坦诚。她表示，目前工行私人银行创造的经营价值，都簿记工行当地的分支机构，大家协同发展。“这是总行发展私人银行业务的战略之一。工行私人银行经营3年来，比较成功的就是机制建设。我们的目标，第一步是大家要认同这个业务好，全行办私人银行，把市场做大。渠道肯定是大家共同要用的。除了渠道的联动，我们和其他部门还实行产品、培训、服务的联动，客户在工行的账户体系不变，使用介质不变，资产双向反映，总行也给予我们相应的考核和激励，大家一起推进，利益共享。客户越满意我们的服务，就越愿意留在工行。我们现在缺的就是时间，时间真是金钱。一点矛盾都没有，这个不正常，但我不想把时间浪费在这个纠葛中，那样市场就给搞完了。”站在姚明的肩膀上

对于理顺了内部机制的私人银行而言，目前正是发展的黄金时期。尽管压力不大，但也不乏竞争者，外资的、中资的、商行的、投行的。金融危机时，外资私人银行曾遭到挫折，不过，据蔡辉观察，随着投资者风险接受程度的回复，回流外资行的客户逐渐增多。但是，蔡辉认为：“外资银行在国内做私银业务，从产品的限制到地域的覆盖，挑战还比较多。中资银行在这些方面可能要比外资银行有优势，他们盈利机会比较大。”

张琪眼中的外资同业，“在资产管理上体系完整、发展早”。“但在中国发展，最关键的就是客户的认同度，本土经营非常重要。我们的客户基础，我们对中国客户和市场的了解，对中国目前的经济、金融法规的把握更有优势。”

当然，竞争不仅来自于外资银行。其实，工商银行在设立私人银行时，并不被外界看好。张琪说，当年很多专业人士认为，工行的定位——“您身边的银行，值得信赖的银行”——是大众化的，办私人银行也只能吸引些千万元左右的客户，上亿元的客户恐怕很难到工行来。

不过开业第一年，工行私人银行的发展就超出了预期。“当时有一位客户要到香港去投资，我们做了几套方案，最后利用集团的优势，为单一客户特别申请了数十亿元的QDII（合格境内机构投资者）专户额度，与集团内多个部门联手，实现了客户投资需求。客户来时，我们也很担心他明年会不会续约，但我们的努力，客户看到了。”

从个金部门投身私人银行的张琪在带领团队之初，就察觉到私人银行的运作大大超出了零售业务的范畴。有些员工和她分享工作体验时说，在私人银行干6个月，胜过在以前的岗位上干6年。

张琪对本刊表示：“有时客户提出的要求很简单，我就要每年10%，但是这10%如何创造，风险是什么他没有概念。我们就要先了解客户的风险偏好、他各方面的资金需求等，根据客户的基本情况，给他一份资产管理的建议书。在和客户达成共识后，依据方案，配置资产。在配置资产的过程中，可能会购买工行研发的或者外部的产品，也可能要做跨境的服务，或者在客户之间进行撮合。”

“私人银行不仅是销产品，而是从销产品到卖组合、卖方案、卖解决方案。它整合了对公业务、对私业务以及货币、资本和商品市场的运作，涉及金融、保险、税务、法律等各种领域。我们不是客户交易的对手方，是帮助客户把需求化成可行方案的人。私人银行就是一个汇集各种资源提供服务的平台。”张琪说。

成立之初，工行就提出以资产管理为核心，以顾问咨询为重点的差异化服务发展战略。每个客户背后都有一个团队，甚至是多个部门的支援。“不过，这也是工行私人银行最大的卖点——集团优势。”张琪说。目前，工行旗下已经拥有了保险、基金、投行、金融租赁等多种牌照。工行的国际化战略也给私人银行带来了开展离岸业务的平台。当然，还有工行诸多潜在的影响力。

张琪说：“我们现在还小，就像奥运会开幕式上和姚明一起出场的林浩，姚明把他抱起来，全世界就看到了。”■ 工行张琪私人银行