狭小舞台上的票房战争
作者：陈晓
( 光线影业总裁张昭 )
12月的舞台之争
2010年度票房冠军以及中国国产电影史上的票房冠军——马珂看起来离这个“狂妄”的目标越来越近了。这位平头、圆脸的“70后”年轻人，在成为《让子弹飞》的制片人后，就为影片定下了本年度最高的商业目标。站在2010年全国票房突破100亿元，比前一年增长约50%的背景来看，他和他的片子确实搭上了中国电影的快车道。
光线影业总裁张昭告诉本刊记者，中国电影传统的票房局势是被几个天才导演掌控着。这个局面目前仍然没有改变。从这个角度看，姜文执导的《让子弹飞》也属于天才导演的作品系列，只要宣传不犯太大的偏差，赚钱并不是难事。但要想成为票房冠军，制片人马珂要帮助搭档做的事情就多得多。
“我们买下了北京四环路内1500块路牌，约占路面广告资源的1/3。包括中央台的广告，电影台的广告，26个城市地面频道的高密度的广告。各地方收视率最高的频道是当地的频道，我们铺到省级电视台，有好多你们可能都不知道的频道，但当地老百姓天天看，你顾客得做到这儿。我天天晚上去写字楼看，播不播我们的广告。这次我们上的3本时尚男刊，也是因为他们有路牌广告才接的。”马珂对本刊记者说，“《让子弹飞》的宣发成本是5000万元，如果加上品牌换置的广告数量，宣传费用可能上亿元。”前所未有的巨额经费，“就主打两个点：一是《让子弹飞》要形成大众意识。另一个就是周润发、葛优、姜文三大男主角同台。我的一个朋友说，乘出租车时听司机说，有一个片子叫什么什么飞，有三大男主演，一定得去看看。普通观众的认知度达到这一步，就算做到了。”
除了声势浩大的路牌战术外，马珂的另一个着力点是首映式。“我这次花了很大工夫，做了个中国版的‘国家剧院’。巨幕两边是几万平方米的黑色天鹅绒，第一是造势，第二是漂亮。座椅全都是正常影院的座椅，用的都是最好的设备。还有就是透射幕，透射幕是什么呢，后面的主声道是从银幕后面出，如果不做透射幕，声音会从四周出来，很难受。透射幕的成本比普通幕高十几倍，普通一块白幕1万元，我这个15万元，但效果是完全不同的。”
( 2010年11月29日，电影《赵氏孤儿》在上海举行媒体见面会 )
铺天盖地的路牌，豪华盛大的首映礼，这些对中国电影来说也不是稀罕物，张艺谋用《英雄》开启商业大片年代时就曾做过。但《让子弹飞》的宣发成本占整个影片投资的1/2，大大超出了国内影片宣发经费占总成本不超过1/10的惯例，基本达到了好莱坞电影工业的成本分配比例。张昭告诉本刊记者，在中国，一部影片在各个环节的分成比例基本有了固定行规，电影票房的增量空间更多要依靠观影人数的累积。马珂也从这个角度为自己的影片算了笔账：“电影的宣发和营销，和所有产品的属性是一样，就是要做到大规模的知情度。你的人次越多，你的票房就越高。比如说我们要达到2000万的观影人次，那概念就是6亿元以上的票房，那你至少要让2亿以上的人知道。”
这确实是一部中国电影成功的营销案例。甚至电影在筹拍阶段选择的投资人组合，也为最后阶段的票房胜利埋下了伏笔。最紧缺的放映资源成为马珂在选择投资人时的条件之一，他评价影片的几位合作方：“四川峨眉集团旗下有四川省最大的太平洋院线，《让子弹飞》这次有四川话版本，又要在四川做大规模的宣传活动，所以这个院线资源对我们是很好的补充。幸福蓝海也是一样，江苏广电有当地的院线资源，又有全国排名前三的电视媒体，对影片宣传有帮助。中影虽然只投了7%的钱，但是中影有全国最大的院线。至于英皇，他们有海外推广宣传的经验。”
( 重庆江北华星影城内景 )
所有在前期埋下的伏笔，在2010年12月看起来都是成功的。《让子弹飞》在上映后的第三天，已经打破了中国单日票房的纪录。马珂记得很清楚。“那天我给万达院线的负责人打电话，说今天票房可能破800万元。他回我说，谁又在忽悠你呢？”但结果是，周六《让子弹飞》全国单院线票房突破820万元，观影人次23万人，这个数字已经超过了《阿凡达》2010年1月9日创下的20万人的纪录。成都确实成了影片在传统票房重地北京、上海、广州之外，排名第四的新票仓，而且表现出极大的稳定性——当《非诚勿扰2》上映势必分流票房时，成都的《让子弹飞》放映场次占比仍然是全国最高的——相比《非诚勿扰2》的放映场次比超过90%。马珂曾经如此表示他对电影和团队作为的信心：“我们把投资、宣发该做到的全做了，如果有3000万的入场观众，‘子弹’飞过10亿元都可能。”
《让子弹飞》的营销做到了现阶段国产电影的极致，甚至出现了一个观众看了7遍电影的观影传奇，但留给影片的舞台还是太狭窄了。12月22日，另一部有广泛群众基础的冯氏喜剧《非诚勿扰2》上映，立刻占据了55%的银幕资源，《让子弹飞》的放映场次当天被压缩到33%。电影是个季节性相当强的消费品。12月历来是票房价值最高的井喷点之一，无疑是兵家必争之地。但2010年的12月，怎么看都只有两部电影之间的战争。《让子弹飞》和《非诚勿扰2》始终占据着全国银幕资源近90%的份额。每家电影院的放映场次都会根据上座率随时调整，但几乎都是这两部影片的此消彼长，别的影片几乎没有任何机会。
( 中影星美院线总经理陈连宝 )
狭窄的舞台
光线影业总裁张昭告诉本刊记者，最近自己一直在观察一部叫做《午夜心跳》的影片。这是一部希望在贺岁档期间，以小搏大的港式小成本恐怖片。《午夜心跳》的预计上映日期是12月24日。这正是《让子弹飞》和《非诚勿扰2》两强相争的时候。《午夜心跳》唯一可能的生机是以惊悚为卖点，给岁末的电影市场提供了一个新的类型。但目前看来，市场并没有给它太多的机会。据华谊兄弟传媒股份有限公司发行部门提供的数据，12月22日全国影院排片比例：《非诚勿扰2》占55%、《让子弹飞》占33%、《赵氏孤儿》占10%、《大笑江湖》等占2%。留给《午夜心跳》的银幕资源不到2%。张昭观察的重点是它能否在如此狭小的空间内“挤上档期”。
( 2010年1月上映的3D电影《阿凡达》突破院线历史纪录 )
2010年岁末的中国影坛充满了喜庆狂欢的气氛。突破100亿元的票房总额，和2009年相比以近50%的速度增长。这个大环境还改变了对单部影片的“大片”定义。往年票房上亿就可称为大片，“但2010年票房3亿元的电影才能叫大片，是5年前的3倍”。华谊兄弟传媒股份有限公司副总裁胡明对本刊记者说。
所有的数字都表明了中国电影业正在成长为一个朝阳产业。但《午夜心跳》的困境却展现了中国电影业不那么让人乐观的一面。“两部大片，就占据了近90%的市场。这说明我们的舞台还是太狭窄了。”胡明对本刊记者说。而中小成本的片子，只能面临两种选择：要么冒险和大片同挤观影人气档期，运气好的可以在仅剩的不到10%的银幕资源上，分得一杯羹，但更大的可能是完全被大片遮蔽；另一种选择就是谨小慎微地避开大片的锋芒，但又不得不陷入同类相残的窘境。
2010年，大部分中小成本的影片都选择了后者。如果看这一年的票房收入曲线，则会发现两个特别低迷的月份：6月和10月。北京新影联副总经理高军将这两个月份称为中小影片的灾难月：“6月是因为大部分中小影片怕和7月暑期档上映的《唐山大地震》撞期，提前‘避震’。这个月一共有26部中小影片上映。结果谁都没占领市场，只有两部影片赚钱。另一个相似情况的月份是10月，有27部中小影片为了避开国庆档和贺岁档，都挤进了这个月份，最终只有一部影片赚钱。”
这少有的几部赚钱影片中，就有光线影业的产品。这是一家立志于做“中国第一电影发行”的民营企业，总裁张昭说，公司定位和他自身的经历有关。“我在国外时学的是电影制作，回国后拍了片子，发现没办法上映，找不到渠道，所以转而做发行。”因为入行较晚和民营的身份，光线影业的发行合作对象仅为中小成本的港片。但已经在电影发行界排行第四，仅次于中影、保利博纳、华谊兄弟。2009年，光线影业发行了8部中小成本的影片，总票房1.8亿元。2010年发行7部影片，票房达到3亿多元。企业的快速成长或许证明了两点：中小影片多么需要一条帮助它们通往大银幕，并获得商业回报的渠道。而在大片一统天下的现实背后，确实存在着可以为它们所用的银幕空间，只是需要有专业的力量来发掘。
有两类数据在描述中国电影产销的差距时经常被提到——一年的电影产量和零售点的数量。具体到2010年，目前中国的电影银幕加起来只有5000块，而美国有4万块。即使中国的影院投资迅速增温，以每天增加1.4块银幕的速度增长，要赶上美国也要近50年。“平台不够大的时候，放映的产品很难出现差异性。”中影星美电影院线有限公司总经理陈连宝对本刊记者说。很少有影院敢于分流大片的银幕资源，提供有个性的差异产品。中影星美拥有全国最广阔的零售网络——遍及26个省区的136个影院。但在提供差异产品的尝试上，仍然谨小慎微。“2010年，我们尝试发行了《康定情歌》、《寻找成龙》，这两部片子都不是所有院线同步上映的，只在中影星美和有联系的院线放映。”陈连宝对本刊记者说，两部片子都赚钱了。但究其原因，这并不是影院的商业自觉，而更多还是政治因素和人情的考量。《康定情歌》是纪念解放军进藏60周年的影片，而《寻找成龙》的拍摄者则是电影管理部门的一位领导，中影星美自然要给予最大的院线支持。
在影院的放映产品趋于一致的前提下，中国电影的产销比出现了巨大的落差。“按照一个电影院每周4～5部电影的容量来计算，一年52周，只能容纳200部电影。”北京新影联副总经理高军对本刊记者说。200部的容量，除去20部进口片的份额，留给国产电影的空间只有180部左右。因此，“2010年有460多部国产电影，但只有约1/4进入到了大银幕，其他的只能成为电影频道的电视电影”。高军说。
当舞台资源有限的时候，人们的注意力和市场不可避免地为大片所主宰。华谊兄弟的财务总监胡明将现阶段中国电影的票房规则总结为“供给决定需求”。2010年的票房结构再次证明了这个赢家通吃的定律。《阿凡达》一片就拿走了15亿元，票房亚军《唐山大地震》的票房是6.6亿元。单单这两部影片在12月的票房井喷期之前，就占据了整个银幕的1/5。
高军告诉本刊记者，一个影院比较理想的产品结构是：每周一部新的大片，占有一半的银幕资源和票房市场。剩余有3～4部小影片做类型补充。但当舞台有限时，这种类型互补的局面根本难以实现。大片一上场，通常以席卷之势，市场根本无法留出中小影片的转圜空间。《2009年中国电影产业研究报告》在分析中国电影市场的结构时提道：“中国电影产品结构仍然是金字塔形，绝大部分的中小投资电影成为金字塔的底部，他们分享着电影业中不到20%的收入。但金字塔尖的几部大片，却包揽了这个市场上80%的收入。而一个电影产业的健康产品结构应该是纺锤体，形成这一形态必须要依靠中等规模的影片的生产，票房在1000万～1亿元之间，特别是5000万元以上影片数量尚需不断扩大。”而6月和10月，中型影片扎堆银幕最终导致大部分单片的惨淡票房，似乎可以说明为什么一个健康的纺锤体难以形成。
恶性的地租
中影星美电影院线有限公司总经理陈连宝的办公桌上摆放着一本最新的影院概念图集。这是中影星美与深圳华侨城合作的一个影院项目，目标是建成中国面积最大，拥有最奢华观影体验的影院。陈连宝告诉本刊记者，自己一年来最多的任务是飞到全国各地，为院线寻找新的影院项目。
中国电影产业链的利润比还基本维持着制作、发行、放映40︰10︰50的比例。作为电影产品的销售终端，影院在利润链上享有最丰厚的待遇。因此2010年，中国的影院投资方兴未艾，各路资本纷纷进入。上海联合院线的办公室主任施雷鸣告诉本刊记者，2010年，上海联合院线在天津及一些二、三线城市，如镇江等，都有新建影院，其中超过一半是由民营资本加入的。早在3月25日发布的华谊兄弟2009年报中有所预告：计划投入超募资金1.3亿元于影院投资，其中2010年计划开业影院6～8家，且不排除与现有影院、院线公司洽谈合作。
银幕数量对电影产业发展的贡献，可以用一组数据作为对比。“当中国的有效银幕只有不到2000块时，一部电影票房收入3000万元就可以成为票房冠军。但2010年，中国的有效银幕达到5000块时，3个亿以上的票房才算是大片。”华谊兄弟的财务总监胡明对本刊记者说。
看起来影院的投资热潮涌动，但高军告诉本刊记者，虽然在整个产业链上，影院控制了最终的话语权，并获得了最高的利润分成，但影院的整体经营情况仍然遵循了电影制作的“二八定律”：“排名前6位的院线，占据了票房收入的77.7%。大部分影院仍然亏损，处于等米下锅的窘境。”
传统的老牌院线都是在2002年院线改制时组成的，多是地方的电影集团变为电影产品的批发商，和旗下的影院并没有资产链接，仅仅是在电影分销时有票房分账的经济关系。缺乏资本联系，实际就丧失了很大程度的管理权。这是现有银幕资源未能得到最大限度利用的原因之一。高军告诉本刊记者，大部分老牌院线对旗下影院的人财物都没有管理权，想撤换一个不得力的影院经理都无法做到。“唯一能做到垂直管理的，只有万达和金逸。”这是两个院线界的后起之秀，但体制优势已经让他们迅速成长为“黑马”。万达更是两度蝉联院线票房第一的桂冠。
看起来，要想更大限度地利用现有银幕资源创造出票房效益，最重要的就是对自有资产的绝对管理权。中影星美是目前中国放映网络最大的院线，“平台是够大，其中真正有中影集团或者星美集团资产链接的电影院，占整个院线份额不到一半”。陈连宝对本刊记者说，“中影星美接下来的影院建设目标是以建立有资产链接的影院为主”，但最大的障碍是“很难遇到合适的商业条款”。商业条款包含最重要的一项就是地租。
IDG全球常务副总裁兼亚洲区总裁熊晓鸽曾经计算过一个影院的投资成本：“一个厅120万元的投资成本，现在5～6个厅的影院是投资主流，所以起步的投资成本就在700万～800万元。”这是一个正常产业循环下的成本计算公式。但对目前仅仅地租一项就有可能超越一间影院传统投资成本的总额。城市化不仅带来了电影业发展的巨大空间，也设置了影院淘金的巨大障碍。飞涨的地价成为影院投资者的梦魇。最极端的一个例子是北京东直门桥东北角国盛购物中心内的影院。陈连宝说中影星美也曾参与过这个影院的竞争，出价到890万元后，最终退出了竞争。这个影院最终承租者的年租金达到1000万元。
这绝不是一个可以良性经营的租金成本。中影影院投资公司总经理邢惠斌对记者说：“现在我们跟商业地产商谈判时，租金是一个焦点问题。过去我们一般就是说占到票房的10%，但是现在基本上没有这个数了，特别是在一线城市，很多地产商都要17%到20%，这样的话给我们经营上带来了很大的压力。”一般来说，电影票房收益被分为三个部分，制作方、发行方和影院各取其一，影院可以分到50%的票房收益。在此基础上，电影基金将分掉5%的票房，再扣去税金和上交院线的管理费，最后影院获得的收益是40%左右。影院在支付了折旧费、水电费、人员开支、改造更新等费用后，如果再按照20%票房的租金比例交地租，其运营压力可想而知。以东直门国盛购物中心的影院来说，为了1000万元的保底租金，影院的年票房成绩至少要在5000万元以上。
昂贵的地租阻挡着电影销售终端的建设。传统影院的回收期在3～5年。但胡明告诉本刊记者，华谊兄弟在投资影院时，回收期预计为5～8年。回收期的延长或许也是影院建设数量趋缓的原因之一。截止到2010年末，华谊兄弟的新建影院数量仅为3家。
以连锁店的方式做银幕
和其他院线相比，万达院线一个让同行艳羡的优势是可以不受恶性地租的折磨，它的大部分项目依附于母体万达集团的商业地产项目上。业内的竞争者在分析万达院线后来居上，成为国内院线领头羊的原因时，最常提到的是它不用参加有关影院地段和租金的血战。“万达院线和万达集团的关系分得很清楚，我是经营者，租万达集团的地盘来经营，万达集团是投资者。”叶宁对本刊记者说。虽然院线和集团仍然是相互独立的租赁关系，但却可以保证万达院线的地租成本保持在一个合理的水平。叶宁对记者透露，他算过一笔账，按照万达集团的投资买一块地再把建筑层高做起来，万达影院支付的场地租金，基本上能还上投资利息就不错了。“虽然影院支付的租金很少，却因为影院的集客能力与品牌号召力，影院周边的其他业态租金较其他位置的业态租金平均要高出50%。”
在采访中，叶宁是唯一不讲电影的院线经理。他对电影的所有记忆都物化为两个指标：场次占比和票房占比。“这是万达院线影片经营最重要的两个数字。院线的影片引进决策委员会会根据这两个数据之间的差距，决定影片的排映。”他的办公桌上摆放着《市场行为的逻辑》，而入主万达院线前，他的职业经历也和电影无关，而是以万达广场的项目发展业务为主。他将自己的工作与前期制作的浪漫，激情，天马行空的创造力截然分开。“电影实质上是快销品，院线的实质是类似于星巴克、麦当劳一样的品牌连锁店，它要提供的是标准化的高质量服务。”叶宁对本刊记者说。
万达院线的标准化包括“所有影院的硬件配置无差异，甚至包括放映机，音响设备的放置角度”，目标就是保证所有的旗下影院，都能有相同的生产力，提供标准一致的观影服务。叶宁自豪于万达院线至今，没有出现任何放映问题。能让观众流畅地观看完每一部影片，看起来是影院最基本的要求。“但当连锁店开到200多家，还能保持这个水准就不容易。你看一个普通麦当劳店提供的一个汉堡，它仅仅是一个汉堡吗？它背后有多强大的管理体系在支撑？”叶宁对本刊记者说。
当别的院线经理为开拓新的项目全国奔走时，万达却坐等为数不少的上门项目合作。“万达去年一年的项目建设是22家影院，其中15个影院是自建，剩余的都是别的商业地产项目来寻求合作，他们给出的地租都非常低。”叶宁对本刊记者说。吸引商业地产商们放弃高额地租的诱惑，或许来自万达院线在影院票房上的杰出表现以及由此而来的品牌号召力。从2005年正式进入电影放映市场后，万达在2009年后来居上，成为全国票房收入第一的院线。并于今年9月率先突破10亿票房。
最能体现万达优势的还有它的放映数据库。“每天各家影院的放映场次，上座率，都会汇总到总部，这些数据会成为银幕资源如何分配的依据。张昭告诉本刊记者：“大片对电影市场有影响力，中小影片才是市场的驱动力。”所有院线对大片的判断相差无几。在这一块的收入上，粗放还是精细地分配银幕资源，对最终的票房影响并不是很大。因此绝大多数影院的票房增长，都处在“靠天吃饭”的原始状况。而对中小影片的银幕资源分配，才是票房决胜的关键。万达院线的大片全国占比，基本上都处于15%左右的稳定状态。但中小影片上的票房收入，很多都超过了这一平均占比，甚至很多影片都可以占到全国票房收入的20%以上。“万达院线不会放过任何一部有价值的国产电影，不管是大成本影片还是中小成本电影。”叶宁这样说。这种通过垂直管理系统而做到的电影产品的精细化运作，确实可以更大程度地撬动银幕资源的放映潜力，这是一条院线可以在短时期发展到全国第一的核心动力。■（文 / 陈晓） 狭小万达院线午夜心跳票房非诚勿扰2让子弹飞电影票房电影市场战争武打片舞台中国电影万达电影剧情片喜剧片西部电影万达中影集团