职场中，如何向着光亮的地方走去

苏珊·阿什福德（Susan Ashford）是密歇根大学罗斯商学院管理和组织系的詹德诺阿讲席教授。如何帮助人们在工作中最大化效能（effectiveness），是贯穿她过去30多年所有研究和授课的核心问题。2021年底，她出版了自己的第一本书《弹性训练》（The Power of Flexing）。与常见的商业畅销书作者不同，阿什福德没有提供任何通往成功的黄金法则，反倒像是给志存高远的人泼了些冷水。正如书的副标题“如何通过日常小实验实现人生成长”所提示的，她对当代职场人的建议是，在那些必须面对的平凡而琐碎的任务中，做一些微小的调整。

为何工作几年的我仿佛仍然停在原点？为何没人为我指出努力的方向？在阿什福德看来，每一种职场困惑背后，都对应着那个必须由各人自己解答的问题——我想要的究竟是何种生活？在与本刊的视频采访中，阿什福德从心理学、领导力研究和个人经验的角度谈起，为什么我们更需要促成那些看似不起眼的改变：当我们的心智在日复一日的消耗中逐渐僵化，弹性训练试图激发和解放的，正是我们自身对方向的感知以及对理想生活的渴望。进入职场后，我的成长为何停滞了？

三联生活周刊：《弹性训练》的前言提到，很多人默认从高校毕业就意味着学习结束了，可否谈谈你对这种现象的观察？

苏珊·阿什福德：保持学习当然是有挑战性的，一个原因是，它往往取决于你所处的环境是否催促你学习。比如，我那些进入科技公司的学生总会保持学习，因为他们必须掌握最新的代码，不断更新技能，否则很快就没人雇他们了。医生也是如此，他们每隔几年要面临执业资格证的重新审核，几乎是被逼着在学习。所以有些行业的人更容易成为终身学习者，但更多的行业并不存在一个迫使你学习的环境，一旦进入职场，人们就松懈下来，不再成长。外部动力的缺失不仅意味着人们不再学习和工作相关的新知识、新技能，更重要的是，他们也很难了解自身以及自己对人际关系的处理是否高效。换句话说，脱离学校的体制之后，人们往往不知道如何从生活中汲取新的认知。

当然，有时我们单纯是因为手头要应付的事情太多，就把学习这件事推远了。新冠大流行开始时，很多人说，嘿，我正好有时间来学点新东西了。不过看上去很多人都在学烤面包。但我想说的是，成年人需要心理上的某种松弛才能认真考虑学习这件事。

三联生活周刊：对于自己一旦脱离高压环境就松懈下来的行为，一种老套但很有说服力的解释是，懒惰是人的本性。但你在书中指出，妨碍人们成长的正是一种绩效至上的思维方式，这听起来有些违背常理。可否解释一下这背后的逻辑，以及怎样的思维方式是更理想的？

苏珊·阿什福德：一般而言，我们会对“我需要对我的成长负责”的想法抵触，是因为这样就可以什么都不做，避免付出任何代价。因为成长是有成本的，它意味着离开你的舒适区，意味着遇到更多未知的和不确定的因素。从这点来说，获得成长的前提是对自己作出承诺，接受可能做得不完美的风险。

然而，我们常用一种被我称作“绩效证明”（performance-prove）的思维方式来构建自身经验，即我们接受一项任务或挑战的首要目的是向他人和自己展现我的效率和技能。你很可能靠着这种思维取得了目前的成绩，但它很难帮你走得更远。已有很多研究证明，当你过度渴望短期的成功，向别人证明“我做得很不错”，反而会无法专注任务本身。更重要的是，在你执着于避免失败的同时，也避免了那些能让你学习、成长、培养技能的行为。最简单的例子是，听完别人的报告，你不去问问题，因为怕别人觉得你笨。或者，你从来不主动寻求反馈，因为害怕听到负面的评价。很遗憾的是，“绩效证明”的心态在职场中如此常见，几乎是我们应对新挑战的默认方式。

心理学家卡罗尔·德韦克（Carol Dweck）过去30多年都在研究心理模式如何影响一个人学习和成长的能力，她最早提出，人们对自身才能的看法可以趋向两极：一种是“固定心态”，即认为无论是智力、处理任务的能力、谈判能力或者领导力，都是我们与生俱来的。过分追求绩效就是这种心态的一种表现。而与之相反的，是认为任何能力都可以塑造和培养的“成长心态”。这种观念被证明更符合现实，也是我一直所强调的。具有“成长心态”的人并非不在乎自己的表现，而是更关注自己能否从当前的情境中变得更好。

三联生活周刊：在应试教育体系中成长的人，是否更容易掉入“绩效证明”的陷阱？心理学界是否有相关的跨区域研究？

苏珊·阿什福德：我不太了解是否已有跨区域比较研究，但长期在评价标准单一的系统里成长的人的确更难具备“成长心态”。因为当你参加小学和中学的那种机读卡形式的考试时，固定心态确实对你有好处，你只需要为分数努力，不断证明你比其他人做得更好，因为这会决定你的命运。但是，当你进入社会，试图发挥你的领导作用或者更综合的才能时，“绩效证明”的思维方式突然间不那么好用了。时刻咬紧牙关，希望向别人证明自己有多么了不起，其实是一种非常脆弱的状态。

许多职场人在到达一定级别后发现，依靠过去的做事方法，无法在公司的组织中更上一层楼了。比如，一个工程师可能技术非常娴熟，但只擅长解决已经为他/她定义好的问题，而不会自己定义问题，这样他/她就无法领导其他人，进入管理层。拥有更多的“成长心态”，会帮助人们将自己置于可以成长为领导者的环境中。

或许我们可以回忆一下约翰·麦克斯韦（John Maxwell）的那句话：“变化是常态，成长是选择。”当生活不可避免地变得更复杂，你需要把自己从“绩效证明”的心态中解放出来，用更加开放的态度直面各种失败、挫折、利害关系。

三联生活周刊：这样说来，人们可以首先试着纠正自身对能力的固定式看法。但你在书中还提到，人们对待学习的方式天然存在保守和进取之分，这两类人都可以实现成长吗？

苏珊·阿什福德：心理学者认为，一类学习者的目的是趋于防御伤害，另一类人则更关注能从学习中得到什么新收获。这种区分来源于E.托里·希金斯（E.Tory Higgins）对人类行为内在动机的解释模型。他认为人们是通过两个共存的调解系统，即防御聚焦系统和促进聚焦系统，来进行自我调节的。处于防御聚焦下的人对负面结果很警惕，他们的行为目标被义务和责任主导；而在促进聚焦下的人对积极结果更敏感，引导他们去学习的是希望和理想。尽管每个人都有这两种调节机制，但倾向于采用哪一个却存在个人差异。

我在书中举例，我的哥哥就是一个典型的防御型学习者。他在一家科技公司度过了整个职业生涯，这即使在他的同龄人中也不太常见。一个重要的因素是，他曾目睹我们的父亲中年失业对家庭带来的影响，所以我哥哥成人后一直追求事业的稳定，这样才能保护他的家人。为了实现这个目标，他一直在学习新的东西，确保他对公司有价值。这样的坚持当然是勇敢的，但他的目标是保守的，是为了防止坏事的发生。相比之下，我的小女儿属于那种只在乎学习本身的乐趣的人，她乐此不疲地报名各种公司为员工提供的免费课程，包括java编程语言，即使这与她的工作完全不相关。她不太计较冒险，更期待学习能促进她的人生，创造出一些不同。但你可以把这两者的区别理解为风格的差异，无论哪种学习者，都可以实现为自己设定的学习目标。

三联生活周刊：在中国这样的人口大国，人们普遍处在压力很大的工作环境中，换句话说，人们可能并不缺少增强职场竞争力的意愿。但问题在于，年轻人有时候会感觉职场的现实，离想象中的世界有差距。在你看来，职业发展的理论和实践是否存在一条鸿沟？

苏珊·阿什福德：我在商学院教授所谓的职场软技能已经30多年，包括人际效能、人员管理、团队建设、说服力等等。几乎每学期刚开始的时候，班上都会有学生打断我，指着幻灯片说：“拜托，这些不都是常识吗？”有时候他们的措辞比这更不得体一些。但这种质疑并非没有道理，软技能背后的原理都不高深，大家坐在教室里，三言两语就能讨论个底朝天。真正的问题在于做。即使是在模拟练习中，学生也会很快发现，听起来容易的技巧做起来很难。最终，什么也替代不了在日常挑战中实际运用这些技能。

事实上，上世纪90年代有一项很著名的领导力研究，参与调查的高级别管理者表示，他们对如何领导他人的领悟，只有10%是通过读书或者上课得来，20%是通过和他人交流，比如导师或者同事，剩下的70%则来自于直接经验。这个“70-20-10”法则出现后，领导力培养也发生了转向，企业组织开始为那些有潜力的员工布置高难度任务，通过实践来最大化他们的学习。

总之，我们不该回避的是，只有在现实世界经历过以后，我们才能将看似不言而喻、人尽皆知的原则转化为生动具体的教训，并且牢牢记住。

三联生活周刊：中国大众最初了解到个人效能的概念，可能是通过史蒂芬·柯维的《高效能人士的七个习惯》。你的《弹性训练》与此前有关个人效能的讨论有什么不同？

苏珊·阿什福德：首先，我很喜欢《高效能人士的七个习惯》这本书，重读过很多次。它是本老书，但在全世界都非常受欢迎。在7个习惯中，我最喜欢的一个是要先试图理解他人，再寻求被理解，这关乎如何倾听和推进艰难的对话。另一个是你需要花时间来恢复精力，学习新的技能，不要把工作变成没有停歇的累活儿。这都是你可以直接去使用的具体做法，就像《圣经》的“十诫”一样，可以服务于你的道德生活。

但是，这些习惯本身并不构成一个真正的学习框架。当你非常清楚你的工作方式不够好，或者有人对你反馈，说你不是一个领导者，但你却真心想更具有领导力，那么你该如何成长？《弹性训练》给出的是一套针对成长的系统方案，它指导你找出那些阻碍你发展的问题，设计一些实验，付诸行动，并寻求反馈。换句话说，这本书帮助你发展出更适用于个人的方法，而不是给出对所有人都有好处的普遍习惯。

我在书中想传递的另一个信息是，发展个人效能应该是随时随地的，而不是什么宏伟的任务。大多数人都能认同“成为更好的自己”这个想法，但我们往往设想的是新年计划式的改变，是一件大事，比如“我要每天去健身房”或者“我再也不吃甜食了”。弹性训练则更像是一系列小的调整，在那些你无论如何都必须做的事情中尝试不同的做法。

三联生活周刊：能否介绍一下弹性训练的具体步骤？

苏珊·阿什福德：我们可以用我书中谈到的西蒙作为例子。他临时被公司派去管理一个为期9个月的特殊工作组，并决定以此作为开展弹性训练的契机。首先，他更用心地去感知自己所处的情况，他很快发现，好几个组员都把他描述成有点可怕的人，感觉他性格冷漠、难以接近。他认为这不是好事，因为他们公司的文化非常人性化，如果大家这样描述他，别人就没法和他有效地建立联系，坦陈想法，这将阻碍他的职业生涯。由此，他识别出了自己的训练目标——变得更加平易近人。

下一步是着手设计一些小实验，用不同的方式做平时要做的事。西蒙的第一个实验是，早一点到达会议现场。以前，他总是风驰电掣走进会议室，把笔记本往桌上一甩，直接宣布开会。但提前到场后，他可以在每个人进门时和他们打招呼，简单地聊几句。为此，他在手机上设了开会前10分钟响起的闹铃，他自己承诺，铃声一响就立即停下手头的所有事情，起身到会议室去。第二个小实验是调整座位。他不再坐到桌子的末端，众所周知那是显示权威的位置，而是改为坐到侧面，他猜测这样别人或许更愿意向他吐露想法。第三个实验最简单，但可能是最重要的，他决定多微笑。其实，他对人并不严厉，只是可能因为长相的原因，放松状态下也显得很严肃。他的做法是在文件夹上贴一个便签，上面画一个大大的笑脸来提醒自己。有人问起，他就说是我家孩子贴上去的。

进行实验后的下一步是寻求反馈，因为你的个人效能并不任由自己评定。西蒙一方面留意了组员是否会带着想法和困惑来找他，用这个指标衡量自己平易近人的能力是否有所提高。另一个渠道是直接询问。很多人担心这样做的后果，但恰好他的工作组中有一个顾问，他就对顾问说：“我正在努力变得更加平易近人，你认为我表现得如何？”随着时间的推移，西蒙自然地得到了更多的反馈。

弹性训练的最后一步是反思，并进一步调整。西蒙利用每次走回办公室的时间，反思会议进行得如何，他是否过早打断了某些人、是否看起来更温和了等等，如此循环下去。在这9个月里，他和这个工作组开了7次会，所以幸运地得到了7次练习的机会。最终，他认为自己在这个目标上有所成长。这就是弹性训练的一个实际案例。

三联生活周刊：西蒙听起来相当沉稳老到，但对于职场经验不足的新人，弹性训练也同样有价值吗？

苏珊·阿什福德：刚进入职场的人也有很多事情要面对。很多人大学刚毕业后，更看重工作的技术层面，但其实他们不了解职场政治，或者部门之间的关系，在组织层面有很多东西要学。30多年前，我开始第一份工作的时候，也有一种手足无措的感觉。回看那个阶段，如果有人鼓励我把个人成长放上日程，那对我来说会非常不一样。

因为初级员工通常过于习惯遵循别人制定的规则，他们此前想的可能只是，在高中怎样做才能进入一所好大学，在大学需要完成什么才能找到一份好工作。到了工作中，又该为什么目标而努力呢？强调一个人自身的成长之所以是一个宝贵的建议，是因为它提醒你应该思考你想要的生活，思考你最想成为哪种人。弹性训练就是在邀请人们关注当下所处的情境，在日常生活中尝试新的做法，从而不再单一地认为，我需要再报名一个8周的业余课程才能进步。

时代变动中，更需要个人为成长负责

三联生活周刊：就你的观察，职场中是否存在代际差异？当代的年轻职场人在遇到问题时，是否更倾向于依赖自己，而不是寻求沟通？

苏珊·阿什福德：我的确注意到了一些明显的代际差异。可以拿我的三个女儿作为例子，她们在刚刚开始工作时都会抱怨：“难道我的人生只能这样了吗？我过去付出的所有努力，难道就是为了进入一个这样的世界吗？”她们觉得工作既压抑又无聊，占据了全部的生活，而且没有学习和成长。

但我告诉她们的是，我的许多同龄人在职业生涯刚开始时，其实也有类似的感受，但不同的是，你们这一代年轻人拥有更多的选择。这种选择来自于技术的进步，比如大家正在使用的网络会议，如果你愿意，你可以自己创造一个平台，成为社交媒体上的意见领袖，坐在家中工作。所以，这代人真正的不同或许在于，他们意识到了更多可能性的存在，更加在乎个人的创造力。

至于人际关系，我认为，它在某种程度上是这代年轻人迟早要正视的矛盾。因为这代人在成长过程中，与技术的互动几乎多于与人的互动，他们认为面对面交流不如打电话来得自然，最好是只发短信。因此当这代人加入一个公司，很多事都要从头学起：如何应付办公室政治？如何维护关系？这些都是没法从手机上学到的。当然，现在的企业也越来越依赖技术手段，鼓励员工用即时通信软件沟通，或许我们再也不会回到传统意义上的组织了，反正我们在客厅里也可以完成这些任务。

但我依然认为，人们与手机的互动越多，就越不善于与周围人进行那些艰难但重要的对话。技术已经带来了不可逆转的变化，从这个角度来说，这是我们所有人都需要思考的问题。

三联生活周刊：我们是否正在进入一个这样的世界：对成长来说，个体要比组织承担更多的责任？

苏珊·阿什福德：这样假设是明智的。第一，组织的确在过去承担了更多的责任，但现在公司更倾向于削减用于员工发展的预算，新冠疫情对企业造成的冲击尤其加快了这个趋势。第二，就像我们已经谈到的，企业组织一般只会把大量资源用于培养那些业绩表现排在前15%～20%的人员。所以剩下的大多数人如果想持续成长，必须依靠自己。第三，这是一个流动性更大的时代，人们从一个组织跳到另一个，再跳到另一个，再正常不过了。在变动的过程中，如果只是等着别人亲口对你说“你需要成长了”，而不是把成长作为常规日程的一部分，你很快就会落后，陷入困境。不仅仅是初入职场的年轻人，如今每个人都需要保持成长，对自己的成长作出承诺，才能拥有理想的事业和所谓的美好生活。

三联生活周刊：在这个不确定性越来越多的时代，人们可能更容易对自己的职业追求产生怀疑。在你看来，有什么经验能帮助我们抵御这种焦虑？

苏珊·阿什福德：我首先要说的是，有疑虑是非常自然的，并不存在一个位置可以让你超越这一切。年轻的时候，我们可能以为，我只需要到达某个位置——考下执业证书，或者成为合伙人，拿到终身职位，然后就万事大吉了。但事情不是这样的，疑虑是和每个人的生活始终相伴的，我们应该记住这一点。

当你怀疑是否在事业上做出了正确的选择，有两句我非常喜欢的格言或许会有所帮助。一句是：“一辆正在行驶的车比一辆停下来的汽车要更容易操纵。”这是一个很直白的经验。试图在停车位里改变一辆车的方向是很难的，但在高速公路上就很容易，因为你已经在移动的过程中。在我看来，这句话的意思就是，开始尝试比什么都重要。如果你不确定自己的职业道路，那就去和其他职业的人做信息式的访谈，看看别人的工作是什么样子，是否可能更适合你。但不要只是站在原地，沉浸在你的怀疑中，要开始行动。

第二句格言是：“向着光亮的方向前进。”我想这是在说，要留意你喜欢什么。即使你对你从事的工作有疑虑，试着找出那些你确实喜欢的、能让你感觉活过来的部分，然后尝试获得更多这部分体验，这不一定需要换一份工作才能完成。学术界把这个过程称为“工作重塑”（job crafting），尝试改变你工作的一部分，或者换一种其他类型的工作，以获得更多你喜欢的东西。总之，不要站在原地，向着光亮的地方走去，这就是我想强调的两件事。 福德三联生活周刊职场