国际化联想  学习的胜利

（文 / 李鸿谷）

( 联想集团的国际化管理团队 )

每一次，都在徘徊孤单中坚强

每一次，就算很受伤也不闪泪光

我知道，我一直有双隐形的翅膀

带我飞，飞过绝望

不去想，他们拥有美丽的太阳

我看见，每天的夕阳也会有变化

我知道，我一直有双隐形的翅膀

带我飞，给我希望

……

( 联想集团高级副总裁乔健，主管全球人力资源工作 )

( 联想集团高级副总裁、CIO王晓岩 )

( 1984年，联想从一间收发室开始创业 )

2007年，歌手张韶涵在春晚演唱了这首《隐形的翅膀》，很迅速，这首歌在中国内地大规模流行。

这一年的前9个月时间，乔健在新加坡，之后，回到美国工作。很偶然，她听到这首歌：“它好像是专门为我度身定做的歌曲。我知道我有一双隐形的翅膀！”联想并购IBM PC后，乔健是联想外派的第一批公司高管。中国企业如何国际化，一个宏大命题的论述，实则微观的、乔健们怎样应对以及应对什么样的挑战，才是这段历史的关键所在——中国的企业精英，能否走出国门去领导一家国际性公司？答案不是抽象的，而是具体的。

( 2008年北京奥运会，联想成为TOP赞助商 )

只是，虽然觉得《隐形的翅膀》仿佛为自己而歌唱，但乔健每次听它，“都忍不住想流泪”。去年8月，乔健结束7年的外派，回到北京。她和朋友去卡拉OK，大家知道她喜欢这首歌，帮她点了。“嗨。这回再听这首歌，我竟然没有泪了！”

7年的历练，差不多像一个象征，这首曾经的励志歌曲，结果成了乔健和她的外派同事们的一段人生描述。《隐形的翅膀》后半部分是这样唱的：

我终于翱翔，用心凝望不害怕

哪里会有风，就飞多远吧！

( 90年代，联想开设遍布全国的1+1专卖店 )

( 上世纪90年代，联想开始迅猛发展 )

( 联想集团高级副总裁乔松，主管业务拓展及并购 )

( 联想集团高级副总裁、中国区总裁陈旭东 )

国际化的个人开始

“你来美国，工作？”

“我们是一家中国的、叫Lenovo的公司……”

“你来美国做什么工作呢？”

“我们公司收购了IBM PC。我是来美国IBM工作。”

“什么？你们收购了IBM？”

“……”

( 联想印度电脑专卖店 )

美国纽约肯尼迪机场（JFK）入境检查官对乔健很好奇。多年以后，乔健回想那次美国之行：“那一时间，我把我知道的所有单词都想起来了。”——可是，对于中学是学习日语的乔健来说，“所有的”英语单词，加起来也不算多。即使最常见的单词与例行的问题，对她而言，也很陌生。偏偏入境官对这位自称收购了IBM，语言却不大利索的中国女士挺有兴趣，想知道答案的问题好多，“你在纽约住什么宾馆？你的回程票定的是什么时间……”大约10分钟后，入境官终于在乔健的护照上盖上了入境章，让她把手指摁向指纹器。“这时，我还在拼命想他这回问的是什么问题啊！”

( 2013年1月，联想K900智能手机登陆伦敦男装周 )

2005年，过完“十一”长假，乔健到美国纽约IBM总部上班。开头不顺，虽然是初秋，天气渐有凉意，温度也不高了，但她跟入境官的一问一答，还是满头大汗。去取托运的行李，却又碰上美国缉毒警和他们的警犬，警犬似乎也对东方面孔尤其是她的行李有兴趣……

肯尼迪机场的复杂与混乱，相信所有由此下机的外国人都印象深刻。乔健现在都想不起来她是如何拖着行李出了机场，找到了出租车，从机场到了她在纽约订的宾馆。没人接机，这段路虽不远，走出来可不容易。美国，乔健终于到了。看上去，这里不太友好。

( 联想集团高级副总裁、EMEA区总裁蒋凡可·兰奇 )

第二天，乔健发现，机场只是例行公事而已，跟友好与否没关系。真正有关系的是去IBM PC——去被联想收购的公司上班，“前台的那个黑人小姑娘，眼睛都不抬一下。‘胸卡’、‘找谁’……”这几个单词倒是都听懂了，没有胸卡的乔健想了想，说要找Peter。嗯，这个人很难找，前台说：我们这里有100多个Peter，你要找哪个？这个乔健蒙了。“明明这是家被我们收购的公司，怎么进个门都这么难？”

后来，马雪征跟乔健交流他们各自到纽约上班的经历。“就是那个黑人前台，不只是拦我，杨元庆和马雪征第一次去，她也不让进。”这下，乔健乐了，释然了，自己的大老板都被这个黑人小姑娘为难，“不止我一个嘛！”

( 联想控股董事长、联想集团创始人、名誉主席柳传志 )

这年的“十一”长假，王晓岩窝在家里，不言不语，情绪极度沮丧。过去，她从来都不会把工作上的烦恼带回家，这回真意外。丈夫还有孩子都看出来了，很吃惊，没有经验，也不知如何安慰她。联想并购了IBM PC，国际性电话会议陡然增多。“一两个小时的会议，我只能听懂两三个单词。”——坏情绪因此而来。

王晓岩1988年北京理工大学硕士研究生毕业，那个年代的研究生，极少，属于人中龙凤。从来都相信自己是“好学生”的王晓岩，这次被语言问题打击得不轻。

有意思的是，她是联想管理团队里最坚定支持走国际化道路的几个人之一。

联想创办14年之后，1998年，面临新挑战，要解决的不是穷问题而是富问题。这年，联想在香港股市上增发1.5亿股，募回4.5亿港元。那么，联想选择什么样的业务可以匹配这笔“巨资”呢？按联想高级副总裁刘军的分析：这个时候，联想到了企业发展的第三阶段。第一阶段，由一家创业企业进化到有核心业务的企业；之后，就是如何完成大型企业建立；而第三阶段，需要进行战略管理的阶段。这对联想所有的人都是大挑战。

联想选择了多元化的战略方向，2000年开始确立六大门类，开始多方位的拓展。三年之后，多元化似乎没有得到预期的结果。究竟是执行的问题，还是战略选择的问题？联想管理团队复盘时，必须解决这个疑惑。

王晓岩的结论是：我们的战略出了问题。这也是联想管理团队的共识。

当时王晓岩有一半的精力管联想的财务运营，从财务的角度看，新业务一定会有负利润，那么有负利润就不做了吗？讲不通啊。“财务上有个先进的理论叫‘经济附加值’（EVA），它不纯粹看短期利润，而是从资本价值、资本回报来衡量。”既使用EVA工具，也请来投资银行的专业人士介入，进行分析。结论是，六大项目，只保留两个：一、PC是核心业务，必须得做；二就是手机业务。其实当时手机亏得很厉害。

联想由多元化而走国际化道路，这个过程的联想官方版本的故事已经非常清晰，但回到这一转折的具体过程，比如王晓岩的专业性工具分析（EVA），实则它蕴含了一种联想的企业基因：群策群力——既是共识达成，也是战略形成机制。转折的结果容易被观察到，其过程及机理，忽视的概率大。但它其实决定着这家公司后来的行为模式。

王晓岩当然信奉专业性的分析，她相信联想应当走国际化的发展道路。

就是联想复盘讨论之时，2003年4月，乔松被调到新成立的联想国际业务处，研究联想如何国际化。乔松和他的同事确定了两条道路：一、完全自己完成国际化，这是亚洲尤其是日韩跨国公司比较普遍的选择，由时间换空间，风险不大；二、并购国外中小企业，这样的消化吸收的压力不大。这两条道路的时间与经济成本，乔松一边调查一边计算。就在算的时候，IBM找上门来了，提供了第三条道路——一家跟随型的中国PC企业，将定义PC产品的企业给收购了。这就是所谓蛇吞象式的收购，它当然不仅仅指体量与规模的差别。

一般统计，全球IT企业并购，70%的结果是不成功。联想这样有超越想象力的“蛇吞象”式并购，会有什么样的结果？如果将这样的大问题变成一个微观的个人命运——“你是国际化坚定的支持者，可是，公司的业务会议，你却只听得懂几个单词，当时你怎样想？”王晓岩很笃定：“当时我就想好了，并购之后我的工作，就是找到能够接替我的国际性人才。找到了，我就离开！”

这有些悲壮，最坚定支持国际化的结果，竟然是离开国际化后的公司。对于并购后的联想，宏观来看，当时的首席战略官吴亦兵很坦率：“中国现阶段海外业务拓展者的历史使命，就是寻找专业国际化人才和本土人才，把自己彻底替代掉。”果真如此？

赢的团队

联想并购IBM初期，公司分为联想中国与联想国际两部分，彼此相对独立经营。这个时候，联想国际，亦即收购过来的IBM部分负责全球销售的Ravi来中国联想考察业务，陈旭东是负责向他介绍中国业务的联想高管。这一方面是因为陈旭东精通联想业务，另一方面也意味着他的语言能力很好，能自如地使用英语进行深度的业务性交流。

Ravi很欣赏陈旭东，要求他加入自己的销售团队，负责亚太区的交易性销售。这样，他需要跟乔健一样，去到国外工作。联想的外派高管，当然都是联想最顶尖的人才。

能够被公司外派到国外工作，于当事人，究竟是诱惑更多，还是挑战更大？“联想是绩效导向的公司，你去到海外，并不意味着你未来可以再回来联想”——这表明，虽然只有最强悍的联想高管才有可能获得外派的机会，但是，如果你在海外的业绩不佳，你未必可以再回到联想工作。“外派出去，要么成革命先烈，要么成革命先驱。”陈旭东说，“挑战很大，但我还是觉得我们可以成为革命先驱，而不是牺牲掉的先烈。”

当我们尝试把一家公司国际化的抽象的历程，变成每一个个人的命运的时候，个体以及由此组成的团队，他们过去的经历使他们拥有什么样的气质，决定着他们后来的命运以及联想国际化的进程。这是我们观察的起点。

1994年，联想成立微机事业部，柳传志为了挽留准备出国读书的杨元庆，授权他来负责这个团队。这家公司成立10年后，开始找到了自己的核心业务。后来，柳传志将杨元庆领导的联想微机事业部，称为联想的第一战役——在中国的市场上，联想跟全球性品牌进行较量——当时的对手，既有PC产品的定义者公司IBM，也有全球份额之首康柏公司。3年后，原本只有不到1%市场份额的联想品牌，战胜各家公司成为中国市场份额第一的电脑公司——“当时虽然只有6.7%的占有率，只比第二名6.5%多一点点，但绝对是标志性的胜利。”乔健说。标志着什么呢？从旁观者的角度观察，是这个团队开始拥有“赢”的气质。

从资本市场的角度看，1998年联想在香港增发成功，是这家公司更重要的一次转折点。但杨元庆团队的成员们，记忆深刻的不是资本而是产业尤其是市场份额——用3年时间完成在中国领先之后，接下来的3年，他们把份额提升到了27%。之后，再无公司能够撼动联想的中国市场地位。按行业的规则看，他们的份额已经到了天花板。“接下来，再用同样的劲，市场份额的增长也不会如此多了。投入产出比，开始下行曲线。”

他们希望找到新的战场，已经初具赢的气质的团队，自然渴望更多更大的胜利。多年以后，乔健讲述她的纽约机场的故事，那是一个国际化的个人开始，同时，更精彩的是，她也提供了这个团队国际化之前的状况。这很关键。如果不细看杨元庆及其班底的曾经，不知历史，将难以理解国际化之后种种磨难以及解决之道。

有更大的赢的企图，又有香港募集的4.5亿港元的资本。联想开始了多元化的发展，在当时，这更像一片利润丰厚的“蓝海”。就在联想多元化拓展之际，柳传志说他们遭遇了第二次战役——连续3年，联想的市场份额每年掉一个百分点，从顶点时的27%跌到3年后的24%。更令人困惑的是，在中国市场上，他们似乎没有直接而明确的对手。谁在联想的下跌期成长得最快？戴尔公司。但是，他们没有任何直接的较量。

“后来我们弄清楚了。我们联想的销售模式是业务全由分销商进行，而做直销的戴尔，撬掉了我们的一个大客户，比如一家银行，我们的分销商没有义务把这个事实告诉我们啊。所以，两种业务模式的竞争，我们不适应对方的打法。份额一年一年掉。”当时在做联想质量控制的陈旭东，被重新调回销售，与刘军、陈绍鹏组成小组，来分析对手。

这个小组最后不仅完成了对戴尔直销模式的认识，还将他们的研究提炼出PC销售的两种模式：交易型模式（针对普通消费者与中小企业）与关系型模式（大客户）。后来刘军去美国哈佛与斯坦福大学参加全球卓越领导人培训班，这两所大学唯一共同拥有的中国企业案例，就是联想的这个双模式。也正是这个双模式，联想再造了自己的供应链，在全球攻无不克的戴尔，在中国市场没有机会超越联想。在全球竞争最激烈的中国市场上，联想连战连捷，还创造性地总结出两种模式，他们自然渴望在全世界的舞台上去证明自己。

( 联想集团高级副总裁、Lenovo业务集团总裁刘军 )

联想的国际化，被柳传志称为联想的第三次战役。挟两次大胜的杨元庆团队，正如陈旭东所言，要成为国际化的革命先驱。——大家都信心满满地开始了国际化之旅。只是，在纽约IBM总部的那个前台小姑娘眼睛都不抬一下，根本都不搭理他们。

王晓岩说：“你想想，如果一家越南或柬埔寨的公司收购了我们，你会正眼瞧他们？”这当然是历经沧桑后的淡然与幽默。在联想国际化初期，信心满满是一种现实，另一种现实则是寻找替代自己的人才——这个更具说服力。最终会是什么结果？7年之后有了答案。

冲突

并购IBM PC后的新联想，工作最稳定并且自然延续的是乔松。他负责整合新联想的采购链，是首席采购官。

联想并购，当时的CFO马雪征是联想方的主谈判者，乔松是她的助手。大公司意味着什么？如果只节省1%，即可大约有1亿美元。对于乔松，这个数据是让人惊讶的：“1亿美元，相当于当时联想一年的利润啊！”现在再让乔松回忆当年的谈判，还真是千头万绪，不知从何说起，“文件有1米多高，都是一点点谈出来的”——比如合约中，有这样一条：“新公司将会让IGS（IBM全球服务部门）在全球范围内承接新公司产品的售后服务。”其中，“产品”一词中表示为“Product”（P字大写），它指的是新公司交割后售出的台式机和笔记本电脑，而如果写成“product”（P字小写）则指广义联想所生产的所有产品。

谈判不易，有无数这样的一个一个的小细节需要劳心劳力，只是谈判结束，没有时间给乔松们回味。新公司设定的目标是：在18个月内，为合并后的公司节约超过1.5亿美元的直接开支。这是首席采购官乔松的任务。

麦肯锡北京分公司资深董事何杰明曾访问过乔松，寻找两家公司合并之后的采购整合之道，何杰明发表在《麦肯锡季刊》上的文章描述：“（乔松说）我们发现完善差旅政策是一个很大的成本节约机会，也许占到节约总额的1/3。”这很出乎意料，大公司之积弊，多在细节。但是，发现问题并不意味着可以改掉它，比如机票，“因为涉及个人，对它进行改变所遇到的阻力，通常会比改变与生产直接相关的成本要大得多”。虽然如此，不仅差旅部分，包括整个新公司的综合采购，在第八个月的时候，乔松和马雪征认为超额完成目标毫无问题。

国际化后的新联想，乔松似乎最顺利地完成了过渡，成效明显。新联想的供应链——这家国际化公司制胜的关键要素之一，由刘军负责。

可是，刘军碰到了麻烦。新联想的第二任CEO阿梅里奥希望他的人来控制供应链的一些重要职能，刘军拒绝了这个要求。结果，为着保护下属，这场冲突却导致了他自身的危机。2011年，柳传志在宣布辞去联想集团董事局主席、改任名誉主席的新闻发布会上，着重说到了刘军：“应该说刘军，人有缺点，但是一个非常全面的领导人。并购完成以后，由于文化的碰撞，国际CEO未必能认同他的能力，让他受到了冷落。向战略委员会汇报的时候，阿梅里奥给刘军打分数很低，我当时差点流眼泪了。”

这场冲突的结果，是刘军离职进修。本来是换他下面的岗位，结果是他付出离开的代价。

大公司当然有着冷酷的一面，只是，刘军的故事，却有着另一面。接到离职进修后要求，刘军满腔郁闷，买了张机票飞到了青岛。或者国际化之后的联想，第一个要淘汰的就是刘军？柳传志总结联想三次战役，认为第二次与戴尔之战——当时杨元庆在负责并购谈判，刘军操控PC业务，他领导联想击退了戴尔的进攻，是联想的大功臣。在青岛的刘军，除了郁闷，还有委屈：“只给我半年的时间，我如何能够整合这个庞大的供应链？”他的未来在哪里？

这个时候，刘军接到了柳传志的电话，问他什么时候回北京，他要请刘军还有他的父母一道吃饭。即使现在回忆，刘军仍有幸福的表情：“老板的这个电话太开心了！”回到北京的这顿饭，柳传志给刘军父母解了惑，“离职学习，是为了更好地培养他”。先前，被要求离职的刘军，不仅自己委屈，连带自己的父母也都很意外：我们家的孩子一直努力学习努力工作，为什么说走就走了呢？柳传志很细心，熨平了这份担忧。

刘军会如何评价曾经冲突的CEO阿梅里奥呢？接受本刊两次采访，刘军都真诚地给予了正面的评论：“阿梅是一个操盘高手，是一个运营高手。在并购IBM之后，最大的一个目的就是让他赚钱。IBM能承受亏损，但我们不行。所以，我们很重要的一点就是让他扭亏为盈。他扭亏为盈很重要的一点就是让他提升运营效率。成本要降低，运营速度要加快，这些方面恰恰阿梅是个高手。阿梅进来后还是非常果断和强势的，比如降低成本，其实阿梅领导这个团队，我也是其中一员，做了非常坚决、立竿见影的工作，这都为联想经营上的扭亏为盈起到了非常重要的作用。”

同样在柳传志出任联想集团名誉主席的新闻发布会上，柳传志对前两任CEO沃德与阿梅里奥给予了极高评价。7年之后，各方可以公允而论；回到历史现场，曾经的震撼，其实非常值得有志国际化的中国公司分享。

既有实操也有理论的陈旭东，在亚太推广交易型模式并不顺利，要让新联想的非中国籍管理者明白中国行之有效的经验，不容易。他的烦恼不止于此。阿梅约定他的工作汇报会议，一个小时。结果，陈旭东仅仅讲了5分钟，阿梅叫停了，他中止了这个计划一小时的汇报。陈旭东走出会议室，很怨。“我是不是应该离开了？”他这样问自己。

那次被阿梅中断的陈旭东的汇报会议，乔健就在现场，这不是阿梅里奥中断汇报唯一的一次，有不少中国同事都遭受了这种待遇。

是不是阿梅只是针对中国人？当时的CFO马雪征跟着阿梅各国视察，她说：“比较之下，他对中国人还算客气的。他骂日本人，还有其他国家的人，更凶。”阿梅里奥是标准的美国职业经理人，更是标准的戴尔电脑公司的经理人——这家公司曾经是联想的竞争对手，请对手公司来领导新联想，可见联想学习之志之诚。只是，纯粹的职业经理人的那套策略，对于联想，一家刚刚开始国际化的中国公司，不太灵。

恐怕柳传志是最反对公司政治的公司人，在接受本刊采访时，他提及那本极流行的《杜拉拉升职记》，他说：“我一直努力在公司消除这种东西，勾心斗角，如何能做好企业呢？”所以，在马雪征看来，因为柳传志与杨元庆的领导，在人事上，联想几乎算得上是无菌环境。而阿梅里奥要使用自己人，甚至不惜让一位功勋卓越的高管离职——“这下我知道了，美国公司更讲政治。”乔松当然不喜欢这种公司文化。

阿梅里奥是新联想的第二任CEO，当时公司急需他来完成两家公司的整合，削减成本砍掉冗员，并使新公司盈利，看起来他都做到了，公司当时有了创纪录的利润。但是，代价不菲。乔健描述说：“最大的成本与代价是：信任危机。”——当联想的同事看见刘军离职，他们不知道未来在新公司的生存，究竟是凭能力，还是靠关系。这是否对危险的想象有所夸张，现在其实也很难有准确答案。只是，当时大家的困惑是真实的。

当时，乔健在新加坡，她把她看到的一切写了邮件告诉杨元庆，认为如此下去，公司会很危险。杨元庆不理她，也不回邮件。乔健急了，找着机会打电话给杨元庆，又把自己的想法再申诉一遍，稍后她收到了回邮，杨元庆写得很简单：此后3个月至半年时间，我不要听到你的任何抱怨。你需要做的，只是学习！

收到邮件，从来都是乐观的乔健，说自己开始思考：是不是应该离开联想了。

包括乔健还有陈旭东这样的联想精英，都开始考虑自己是否要离开公司，这确实是危机。一方面，如果国际化后的联想，渐渐演变成只是外国团队管理，而中国的管理者纷纷离席，这样的国际性意义何在？另一方面，乔健后来给出了更出乎意料的解释：我们这个有赢的基因的团队，当时实在有着骄傲的心理，想在国际舞台上获得更大的胜利，至少最初的语言挑战，让我们有些措手不及，因而滋生出坏情绪。无论是纽约的那个前台小姑娘，还是中断你发言的阿梅里奥，我们潜意识里形成的感受就是：你们不尊重人，关键是你们不尊重我们中国人——是我们收购了你们啊！这其实是我们自己有点小心眼，别人根本不这么想。这种心理阻碍了我们的学习与成长。所以，在不恰当的时机里，一群语言都不太利索的中国管理者，与强势而且生硬的职业经理人相遇了，怨恨由此而生。

乔健所见，当然洞见。非亲历者与当事人，不可能有此深入观察。

王晓岩，同样亲历了国际化全过程的联想高级副总裁，她对联想的国际化有另一个有意思的描述：这就像山里的孩子考取了北大、清华，到学校一看，唉，大家什么都知道，而我除了聪明，学习好，其他一无是处。这个时候怎么办，是关闭自己，还是打开自己？

联想的选择，是打开自己，去学习。只是，这个过程不容易。

学习与拓展

在联想并购IBM PC之初，柳传志与杨元庆定下两项意义深远的决定：最初时期，杨元庆不做实操的CEO，而改任董事长。在弱势的位置上“学习”并积累国际化经验。同时，新联想的官方语言，不是中文而是英文。这个决定，使联想那些在中国市场上与国际品牌竞争，战无不胜的联想管理者们，陡然面临语言挑战：你说都说不利索，别人谁会信你。所谓学习，先从语言开始。对联想人，无论是乔健、王晓岩，甚至杨元庆，这都相当于从零开始。

刘军要保护自己的下属，他必定会跟杨元庆汇报自己的想法与选择，杨元庆当然也同意他的决定。可是，这仍然挡不住强势的阿梅里奥。你要求他出利润，你就必须给他权力。柳传志后来甚至也说，即使自己跟阿梅搭档，也未必合作得来。

选取董事长之位，取弱势来学习与积累，杨元庆经历的这个过程，委屈未必比他的同事少，只是，他从来不倾诉与抱怨，因而无人能知他的苦楚。

在多元化收缩之时，联想的六大领域，最后只保留两项，一为PC，二为手机。苹果iPhone崛起，智能手机由此改变消费电子产品的格局与生态，这个时候再来观察联想当年保留手机的决定，有前瞻性，可谓卓识。保留手机，是一个计算，还是一个商业直觉？这是我的疑问。

联想的首席技术官贺志强是这一项目最坚定的捍卫者。这位1986年从中科院计算机所研究生毕业就进入联想的技术专才，对手机的认识：“它是一种手持计算设备。”——“对于PC，我把它称为‘个人计算’，从这个行业的发展趋势看，由台式电脑到笔记本，再到手持，是必然的过程。手持计算设备，当然就是手机了。”

( 联想集团高级副总裁、CTO贺志强 )

在多元化复盘时，财务系列的专才，也赞同保留手机。王晓岩分析：“我们在分析公司核心利益时，结合我们联想团队的能力，品牌业务是优势，而不是服务业。手机业务首先吻合这一点，它是品牌，不是服务；另外，一家公司不能只有核心业务，而应对未来投资与布局，从附加值和角度看，手机的现金流非常好。我们是做消费业务的，还款非常快，而我们零部件采购的器件商周期又特别长。所以，手机虽然是负利润，但它是正现金流，在经济附加值上是有回报的。”

从技术和财务的分析，手机都是联想需要投资未来的“种子项目”，但回到中国市场现实，当时联想面临三重疑问：手机在中国，已是一个成熟市场，产业结构稳定了，因而留给联想的机会是有限的；而且，当时中国的“山寨机”太泛滥；另外，联想的顾问公司对联想保留手机持最大的反对意见。——对于像联想这样从市场上打拼出来的公司，市场更具决定力。

在理性分析与市场现实的矛盾中，杨元庆最后还是选择了保留手机。“这是计算的结果？还是商业的直觉？”杨元庆想了想，告诉我：“当然理性多一点。但计算不是决定性的，决定性的因素，是信念！相信未来的方向一定如此。”

信念。杨元庆和他的同事，相信这件事。

阿梅里奥不去计算手机有无未来，他要当期利润。而在当期里，手机是亏损的，他决定砍掉。砍掉这个项目，“无论过去，还是现在以及将来，这都不是我赞同的主意！”董事长杨元庆不同意，却无法扭转阿梅里奥的决定。柳传志也是赞同保留手机项目的，但即使他，也无法阻止阿梅卖掉它。好在大公司周旋余地大，柳传志领导的联想控股下面的一家公司买下了它。杨元庆与阿梅里奥的分工是，杨元庆管研究，在手机业务被卖掉之后，他能够做的只是，让联想研究院的贺志强不放弃“手持计算设备”的研究。

当你选择学习，选择以弱势姿态来积累经验时，你必须忍受难以想象的压力与委屈。考上北大、清华的山里的孩子，学习成长，并不容易，有很多烦恼。

陈旭东在新加坡领导着亚太地区的交易型业务的拓展，这是联想在中国取胜的重要经验。当时，联想重点拓展的国家是印度，印度与中国非常相似，属于典型的新兴市场，各种品牌都在竞争之中。初期，联想的印度开拓，收获良好。那么，在新兴市场取得的经验，如果进入成熟市场会怎样呢？杨元庆为了取得这份经验，亲自带领一个小组去开拓德国市场。

连续的联想中国区销售冠军章灿被选出来去进攻德国，同时有三个联想的中国同事在欧洲的后方——法国巴黎协助他。简单地看，联想与IBM，从产品的结构上看，彼此极为互补。IBM的产品主要是商用，即大企业大机构尤其是政府部门使用者多，按联想的分类，他们是属于关系型交易；而联想的产品，由分销商开始起步，主要集中于消费类市场——当然这主要在中国。国外市场既然联想并购的IBM主要是商用市场，那么，联想是否可以去拓展消费类市场呢？这是基本逻辑。章灿发现的德国市场：双垄断。这也是成熟市场的基本特征：前三、四位品牌电脑的市场占有率接近80%，而排名前三位的销售渠道，又垄断了大部分的销售额。双垄断形成强大壁垒，对于联想这样的品牌，进入不易。

章灿还是找到了突破点，即德国的中小企业市场，这是一个尚未充分竞争的领域。最终，虽然一年项目试验结束，联想也未能进入德国的消费市场，但还是取得了重要的经验：PC行业，最重要的驱动力是产品。无论品牌与渠道如何垄断，核心的竞争力仍然是产品。稍后，在IBM Think系列产品之后，联想创立了自己新的Idea产品系列。很难说这跟德国经验没有关系。

( 2012年8月6日，联想集团在中国国家会议中心举行ThinkPad X1 Carbon全球首发活动 )

在强势CEO阿梅里奥控制下，联想重要的领导人刘军离职学习，联想重要的产品手机被出售……杨元庆领导的德国小组，虽然在一年的尝试时间里，杨元庆有10次飞赴德国，几乎每月一次指导工作的经历，但这个项目，仍然未能坚持下去。这个时候，新联想的整个步调，是戴尔的翻版；同时，联想的中国高管们在想何时离开联想，而阿梅招来的高管们则开始讨论联想是不是又是一家美国的PC公司——在一次高管们的会议上，这个话题成为讨论的议题，马雪征很生气，她板着脸对大家说：“无论怎样，联想注定是一家中国的国际性企业！”

比较之下，联想交易型模式的拓展，在新兴市场取得了丰富的经验以及稳步的成长。这是早期联想一直在发展的一个脉络。联想的高级副总裁陈绍鹏领导着这支力量，最开始，亦即并购之初，中国区将港台部分纳入旗下，成立大中华区；之后2007至2008年，又将俄罗斯以及独联体国家纳入陈绍鹏的控制范畴，再后就是东盟与印度……只是，它的价值要稍晚一些，才会被发现。

遭遇战

国际化的联想选择的官方语言是英语，这首先挑战的是联想自己。在早期，这种选择最直接的结果就是：联想自己的高管因为语言不行，而被公司里以英语为母语的同行轻看。“语言即能力”，是一般心理。但对联想那些正在进行语言学习的管理者们，他们虽然暂时用英语表达有困难不流利，但对全球PC发展的趋势，却是洞若观火。

联想并购IBM之际，两个叠加的变化趋势，正在发生着。贺志强向本刊总结说：对于PC而言，2006年是个区隔点，其标志是移动互联网的出现。此前的30年时间，比如所谓信息化，PC标准化种种，其实IT产业是作为一个生产工具来支持企业的生产效率的。这些进步都是技术在驱动，它的服务目标非常清楚，为企业提高效率。但在经过2006年这个区隔点，之后的IT产业变得消费化。它的未来不再仅仅是企业效率，而主要目标是消费者。——两个叠加的趋势，一是全球消费PC大幅增长，在这时开始超过企业PC；二是以苹果为代表，3G业务开始爆发。

杨元庆着急着在德国试点消费业务，以及陈绍鹏领导中国团队不断扩张消费业务拓展交易型模式，看起来是中国经验的全球试验以及推广，实则内里是对这种变化大势的认识。但是，董事长不能跨越CEO直接控制业务——现代企业的一般特征如此，无有例外。

后来有很多记者采访表明，并购了IBM PC，而成为全球第三大PC厂商的新联想，让第一位的惠普（HP）以及第二位的戴尔（Dell）最担心的是：进入消费市场。而联想在中国的成功，正在消费市场。可是，当时领导联想的CEO阿梅里奥，对消费市场的兴致有限。他的工作重点是挤水分保商用，而不是开拓新领域与新业务。

进入德国消费市场一年试验之后，联想碰上进入欧洲消费市场的另一个机会。2007年8月7日晚，联想发布公告宣布：确认有意收购欧洲Packard Bell电脑公司。总部设在荷兰的PB公司，按数据是当时西欧第五大的电脑制造商——市场份额3%，之前一年的销售额约为20亿美元，销售量是83万台。PB的身世颇为复杂，在联想计划收购之时，这家公司已经六度易主，曾经一度是NEC在欧洲的子公司。

有意思的是，当时是陈绍鹏作为联想的代表来解释为什么收购欧洲PB公司：“杨元庆主席在上次财报会议中非常明确：必须做好海外消费市场，主要是美洲、欧洲市场，联想在这块的企图心是很强烈的。”陈绍鹏还表示：亚太区离大中华区比较近，联想已把一些大中华区的产品和业务模式带过去，效果非常好。而欧美是全球最大的消费市场，也是全球最难做的两块市场，联想必须在这些领域取得突破，才能证明在中国成功的交易型业务模式是有竞争力的。与此同时，当时的CEO阿梅里奥也向国际媒体证实了联想的收购计划。

比较起来，欧洲的PB电脑公司，无论体量还是影响力，比IBM小很多。它之于联想的价值，是进入欧洲消费市场的一个介质性公司，是联想全球拓展很正常的路径选择，一般而言，这只是一个小小的公司新闻而已。但是，这次收购，台湾宏碁公司出来竞购，风波骤起。

联想宏碁之争，意义深远，颇值分析。

宏碁的国际化步伐，是标准的以并购国际中小企业而稳步成长的类型。1987年，宏碁并购了美国的康点公司，这是它全球化的第一步。可是，4年之后，这家公司的并购遭遇失败，创业以来首次出现赤字。10年后，1997年，宏碁购买美国德州仪器的行动运算部门，此次并购，使宏碁成为美国第四大笔记本制造商。更重要的是，因为并购，台湾的宏碁拥有了一位后来决定这家公司命运的传奇人物：意大利人蒋凡可·兰奇（Gianfranco Lanci）。

多数时候，中国媒体关注联想，关注这家中国的国际性公司，会注重公司的内部运行及其成长性。因而，我们经常会忘记这一事实，作为一家国际性公司，它是要参与国际性竞争的。那么，联想的对手是谁？联想会与谁，以及如何进行竞争？还有，结果怎样？如果没有这一切，我们看到的联想，是孤本性的事实，难言完整。

联想收购PB，竞争者宏碁出现了，双方展开遭遇战。

简单地看，走曲线的宏碁打败了走直线的联想。联想发布并购谈判的公告之际，媒体报道，联想的确已获得“排他性”谈判的机会，这意味着成功就在不远处。仅仅20天后，宏碁公司宣布他们以7.1亿美元收购美国第四大PC商Gateway。彼此在竞争欧洲的电脑公司，宏碁却曲折去买美国公司，这个曲线意义何在？Gateway拥有欧洲电脑公司PB的优先购股权，当宏碁买下Gateway后，大家突然明白，联想的并购充满变数。

果然，宏碁动用了“优先购股权”条款，联想出局。

这次收购竞争，媒体兴致很大，很快就弄清楚了宏碁对Gateway的购买策略。Gateway股份一直在1.1美元附近波动，宏碁计划出价1.8美元收购——按财务计算，这已经算超额溢价了，双方在这一价位进行着正常的谈判。当联想并购PB的消息传出，宏碁改变策略，提高到1.9美元的出价，迅速结束对Gateway收购谈判，落袋为安。而Gateway既已进入宏碁之手，PB去向再无悬念。

有意思的是，宏碁快速购买Gate-way，资本市场以及媒体极不看好。当宏碁的收购消息传出，无论是宏碁，还是Gateway，没有因这起并购而股价上扬，反而是应声大跌。台湾媒体报道：分析师认为，宏碁的收购纯属冒险。创办于1985年的Gateway，高峰时股价曾达至80美元，而当时康柏公司意欲以70亿美元收购它，结果它拒不出售，后来股价一落千丈，只有1美元左右。在这种情势下的收购——“宏碁开出7.1亿美元，属高价。收购价相比股价，溢价达57%，消耗了宏碁净利润的65%。投资者无法看好。”

相比资本市场，企业家的逻辑更长线。后来大家明白，宏碁溢价，志在PB。

可是，即使如此，宏碁的选择，仍是迷雾重重。宏碁欧洲业务，在兰奇的领导之下，2004年已超越惠普，成为欧洲第一大笔记本电脑厂商。显然，宏碁收购Gateway并非为着美国市场，而是曲线为了欧洲的PB。但是，宏碁已在欧洲拥有领先性优势，相比之下，联想甚至还没有找到进入欧洲消费市场的门径，宏碁有必要如此溢价投资自己的优势市场吗？

宏碁自溢价收购Gateway后，就让分析师产生一系列的“不懂”。宏碁董事长王振堂为此专门接受采访，他的回应很直接：“（阻击联想进入欧洲）是我们考虑因素的一部分，也是一个很关键因素。这是一石三鸟，甚至是四鸟的交易，投资回报相当高。”实业家对全球市场的理解，不是资本市场短线逻辑可以想象的。简单地讲，实业家对行业规律的认识更清醒，他们腾挪的格局更大。

上网本与消费市场

今年元月，本刊有一次欧洲寻访，去发现PC的欧洲市场以及联想的欧洲攻略，我们的第一站即为意大利米兰，我们要拜访的是兰奇。2007年联想与宏碁收购战时，兰奇是宏碁的CEO，他当然是竞购战宏碁的重要决策与参与人。对于那次竞争，宏碁为什么会赢？兰奇想了想：“因为我们更快。”快，当然。只是，速度是战略之下的战术而已。全球性的电脑公司、PC行业、未来趋势……这些如果我们不去认识他们的规律性，不建立思考、理解与分析框架，将无法明白那些电脑大佬，比如王振堂，比如杨元庆的选择。

从米兰飞往巴黎，然后由巴黎坐火车去德国科隆，一路大雪，火车晚点两小时，13点才到。然后由科隆去到杜塞尔多夫，接着又转回到埃森——联想收购德国电脑公司Medion所在城市。半个下午，跑了3个德国城市。德国有点类似欧洲的缩小版——德国一个个城市之间的人口与资源分布，跟欧洲一个个国家之间类似，彼此相距不远，沟通方便，却也是不同的城市或者不同的国家；虽然双方只有几十或者几百公里的距离，但至少各自拥有不同的足球队。

这样的欧洲，为什么没有产生像美国惠普、戴尔或者苹果，也没有产生类似亚洲三星、联想以及宏碁这样的电脑公司？或许地理是一种因素。当然，回答我们这一疑问的欧洲PC从业者解释说：过去曾经有过很厉害的电脑公司，只不过，之后先被美国公司打败，后来又被亚洲公司超越。现在呢？没有欧洲的PC品牌与公司了。

行走在欧洲，思考这里为什么没有全球性PC品牌与公司，再回想当年联想国际化时，联想人解释这一道路选择的理由：PC行业，只有进入全球前五位才能生存。这当然是真知灼见，欧洲的故事，正是这种判断的例证。可是，真正的全球前五位的PC品牌，他们是什么样的生存模式？——欧洲没有自己的品牌，在相当的意义上提供了一种空间。国际性的PC公司，其基本结构是，有庞大的本土市场份额，有足够的利润保证，然后进攻全球市场——中国内地市场之于联想，美国市场之于惠普、戴尔与苹果，皆属此理。那么，台湾地区的宏碁，还有华硕，他们的“本土市场”在哪里？答案是：欧洲。在收购美国Gateway与欧洲PB后，宏碁营业收入的比重，欧洲市场由过去的32%提高到了52%，北美25%，亚洲23%。欧洲这个“本土市场”，宏碁当然会拼命保卫，狙击联想进入。这是他们的利润源地。

竞争比想象的激烈。2004年，宏碁在欧洲夺得笔记本销量第一的位置，同时，他们的电脑整体销售处于全球第五；之后，2005年，再进一位，成为全球第四大电脑厂商。这个时候，兰奇获任CEO，他雄心勃勃，要带领宏碁更上层楼。此时，联想宣布并购IBM PC，结果这个大体量的电脑公司的诞生，横阻在宏碁面前，全球第三，难道是个越不过去的坎？

联想与宏碁全球第三大PC之争，是我们理解宏碁那个疑问重重的并购的另种因素。宏碁要保卫自己的欧洲市场份额，更要去进攻全球的份额与提升自己的地位。

自从并购IBM PC，并凭此登上全球舞台之后，联想与宏碁的第三之争，甚至是每个季度的戏剧所在。2006年最后一季度，宏碁电脑发货量首次超过联想，拿到了梦想已久的第三名的位置；可是，下一个季度，2007年第一季度，双方又战平了，销售都是400万部；然后，2007年第二季度，联想以490万的销量超过宏碁430万的销量。销售战场竞争激烈，而在并购的舞台上，宏碁宣布将美国的Gateway收入囊中，欧洲的PB公司亦将被宏碁收购。两个收购完成后，没有任何疑问，宏碁坐稳了全球第三大PC厂商的位置。这年底，宏碁宣布与国际奥委会合作，成为2010年温哥华冬奥会与2012年伦敦奥运会计算设备的合作伙伴。他们替代的正是北京奥运会时的联想。

本土市场的利润，全球市场的份额，这当然是观察全球性PC公司最关键的方法论。当然，如果仅止于此，仍是局部与片断。全球性PC，格局与演变，比想象复杂。

简单地看电脑的历史，最开始的时候，它是生产工具，为企业提高效率而存在；到了2006年左右，专业人士都意识到一个新的时代即将来临，即为企业提高效率的PC，正在被为消费者使用的PC所超越，从出货量来看，彼此数据接近，转折即将完成。联想在中国本土市场，是以做消费者市场起家的，而并购的IBM PC是商用市场，是典型的为机构或企业提高效率的产品类型，而且是高端商用。那么，联想能否以及如何进入全球性的消费市场，换言，也就是如何把中国经验实践于全球，才是考验这家国际化公司未来能否成功最关键的考卷。杨元庆以及陈绍鹏的拓展，其意正在于此。

这种趋势，对于宏碁的董事长王振堂，以及CEO兰奇，又岂能无察。对行业趋势的认识，是全球性PC企业能否存活的关键；更关键的是，既察觉趋势之变，PC企业的领袖，有无能力去选择并创造出未来格局。这甚至是超过本土市场利润以及全球市场份额更重要的因素。

大势正在逆转，PC的出路是什么？在哪里？

2007年，在宏碁与联想进行并购战之际，另一家台湾的PC厂商华硕推出了全世界第一款上网本EeePC。华硕的这款小笔记本，制造思路迥异传统，它选择的是减法——舍弃高端处理器而采用英特尔（Intel）的低阶平台；把屏幕缩小，操作系统用免费的Linux，还减去笔记本型计算机的重量尤其是价格，只保留够用的功能。这一产品甫一推出，即获广泛关注。这年冬天，亚马逊网站票选EeePC为年度最想要的圣诞礼物，而英国《金融时报》则将它的影响与苹果并列。有趣的是，后来除了苹果公司，所有PC公司都追随这款产品，它成为那个时代最受宠爱的产品。

上网本才是PC行业的未来？至少当时大家是这么认为的。在这一大势里，兰奇领导着宏碁大获全胜，凭借上网本，宏碁2009年营业收入达到179亿美元，超越戴尔成为全球第二大PC厂商。

2008年元月，在那个被广泛传播的故事里，兰奇只花了一个小时说服宏碁董事会，把宏碁的战略方向调整到上网本。4个月后，宏碁的上网本，开始攻克欧洲各大市场。这款小小的宏碁上网本，像成吉思汗的战马，无坚不摧。我们在米兰询问兰奇：果真只花了一小时说服董事会？兰奇笑了，当然不止一小时。

战略选择当口，或许是个戏剧性的迅速决定，但思考清楚，却是长期的积累。

一般描述兰奇能够将欧洲做成宏碁的“本土市场”，主要基于宏碁自身的“新营销模式”——这是一个逐渐演变的模式，宏碁创始人施振荣在早期提出了流行华人世界的“微笑曲线”，即左边代表研发、中间代表制造、右边代表营销，宏碁的选择是加强左右两边的研发与营销，这两边利润最高，放弃利润低的制造部分。这一理论发展到后来的“新营销模式”，即宏碁更单纯，只做研发与品牌，将生产、销售和物流等环节以外包和合作的形式交给代工厂商和经销渠道等，甚至分销商直接可以通过代工厂拿货。如此，宏碁的运营成本大为降低，这是它赖以成功的核心要素。

对于PC行业，果真营销为王？宏碁的例子似乎证明确实如此。可是，即使以兰奇为例来深入考察，结论或许也将是否定性的。在欧洲，兰奇真正有价值的核心竞争力，是他的团队跟市场近，积累了一整套数据，为什么选择上网本，消费者的数据支持他。

我们在欧洲的寻找以及对兰奇的采访，可以描绘的是另一种曲线与选择。正如当年联想在中国的本土市场也遭遇戴尔的攻击，结果联想创造出了自己独特的双模式；在欧洲领导宏碁的兰奇，同样也遭受戴尔的挑战，他如何应对？仍然是依靠数据。戴尔的直销，进攻的商用客户，而兰奇的消费者数据显示，PC正在逆转，由企业而消费者个人。兰奇告诉我们：这是他坚决选择在欧洲做分销渠道的关键因素，趋势在变，必须因应形势。

在正在变化的PC世界里，大家面临什么的未来？兰奇的判断是：未来的移动终端将由三类产品瓜分市场，一是常规的笔记本电脑（第一电脑），二是网络笔记本电脑，三是智能掌上机（手机？后二类都为第二电脑）。——还没有出现的网络笔记本，亦即后来的上网本，就在兰奇的想象与规划之中。所以，他说服公司将所有资源投向上网本，当然有源头。

兰奇的选择，证明PC世界真正的铁律：产品为王。只是过去追随型公司如宏碁，没有真正的研发能力，只能投入并强化营销。行业的演变，无论逆转还是颠覆，无有例外，核心要素是：产品。

那么，果真上网本就定义了PC行业的未来。看上去宏碁是这么想的。在成为全球第二之后，2010年，宏碁准备再次投入资源，争夺中国内地的市场份额。他们的进攻方式是：并购。当年的8月4日，他们公布了与方正合作的细节。

最寒冷的冬天

那个考上北大、清华的山里的小孩子，如何学习？如何学习在国际化企业的生存、奋斗、成长并取得成功？听《隐形的翅膀》不再伤感的乔健总结说：这种学习有四个阶段，一是语言的学习，二是各国不同业务模式的学习，三是学习跟不同人的相处，也就是文化之间的学习，四是学习驾驭自我。这个最关键。

曾经是学日语的乔健，之所以信心满满地独自去纽约上班，是她自己相信：语言，去到那个环境，你很快就学会了。这个信心，当然让她吃了不少的苦头，可结果还是证明了她的语言环境论。“最开始出国，面对外国的入境官，要被问10分钟，满头大汗；后来什么都明白了，结果他们什么也不问了，5秒钟就过去了！”

联想的国际化，公司的每一个参与者，尤其是像乔健这样的直接参与者，都需要深刻的，甚至是改变人生式的学习。这是这家公司成长必须付出的成本，但是，真问题是，在如此残酷竞争的行业里，没有人会给联想任何静止的学习条件与机会。“哦，等你学习会了，再来跟我竞争！”——不可能。PC竞场上，始终在竞争着，不会空转。

2008年，联想是北京奥运会的主赞助商。这是联想全球化之后，在真正全球性舞台上大规模地亮相，这是一个辉煌的纪录。可是，很快奥运夏季过去，冬天来临。

联想的财年从每年的4月1日开始算起，2008年的第二个财季，也就是北京奥运会召开的那个季度，联想开始亏损，无法止亏。最后的数据，这一财年，联想巨亏2.26亿美元。

如何理解联想的亏损，像联想这样的公司，复盘检讨是其基本功课。从外部因素看，2008年的全球性金融危机，是重大的背景因素。经济环境恶劣，首先是各企业压缩的支出，而联想在全球商用笔记本领域领先的Think，销售遭遇最广泛的收缩——在过去，在此领域获取利润，是CEO最主要的选择，也是联想利润最重要来源。金融危机来临，这一部分利润失去了。而过去最稳定的中国市场，杨元庆坦陈：“当时，中国是多年以来第一次增长落在全球之后。”这重现实，对当年的联想打击尤大。

对于PC行业，这是一个重重现实叠加的年代，一方面金融危机来临，另一方面，行业正在完成从企业PC往消费者PC过渡的转折时刻。上网本在此际崛起，金融危机的外部环境，反正有利于它的迅速成长。企业压缩开支，价格极其低廉的上网本面市，与消费者购买上升相遇——这一压一拉，全球的企业客户市场萎缩了20%，而同期的消费PC业务却增长20%，形成罕见的消费浪潮，而这增长部分，大部分被上网本拿走了——数据表明，2009年一季度，上网本同比增长，竟高达872%，用井喷形容，显然准确。在这一复杂的转折格局里，杨元庆与陈绍鹏对消费市场的开拓，虽然非常努力，但没有踏准这一情势的节奏，联想几乎没有下场参战，游戏的格局即被改变。

在金融危机之中的联想，不仅失去与行业同步进步的机会，就自身而言，企业对正常的未来变局也没有准备好，何况如此大的变革时期。乔健描述当年真实的联想窘况：“全球经济形势不好，只是一个方面，另一方面阿梅里奥的下一年整个是透支的。因为我们有些钱，比如像IT，你跟IBM签了一个合同，你为了让当年的业绩好看，承诺他们在未来7年里面跟你做一个什么项目，那个项目要价是高的。这意味着，你现在把未来给预支了。另外，我们还有服务的预提费用，这个产品我卖给你，将来是有维修成本的，卖出的同时，根据这个产品的故障率和生命周期，从财务拿出一笔钱建立一个资金池，这个产品将来的维修都从这个资金池里提。原则上这个钱百分之百跟你将来维修的钱一样多。一般来说，杨元庆的做法是稍微多提一点，等这个产品三年保修期过了，再把这个钱释放出来。但是阿梅里奥当时采取的措施是相反的，他把这个池子里的钱越蓄越少，实际上就意味着未来三年，从理论上讲，你资金池里的钱是不够花的。”

这个时候的联想，不止亏损2.26亿美元这么简单，曾经让人赞美的业务表现，特别是创纪录的利润数据，所蕴藏的成本此刻显现。联想受伤不轻。乔健回忆那年冬天，纽约，大雪，“我就觉得好像到了世界末日，这个冬天还过得去吗？”

这个冬天能不能过去，第一道关口，就是在董事会，柳传志能不能说服其他董事，尤其是战略伙伴——基金投资公司的董事，把CEO阿梅里奥拿下。一年前，阿梅里奥有极好的表现，创下联想前所未有的利润纪录，那么，仅仅一年，联想巨亏，“好的理由是经济环境恶劣”——从资本市场的逻辑看，这样更能解释这种变化。真实的联想，其内部状况并非简单环境恶劣所致，如何清晰地解释呢？做产业而且是希望做百年老店式企业的思路，比如柳传志，他既看到当下的利润，更看重未来企业的发展——这跟职业经理人，与财务投资人的角度迥异，他能说服其他董事吗？

即使这个真实的、不改变难以生存的联想现实可以清楚地告诉董事会，但真正换掉阿梅里奥，联想必将面临：品牌的风险与市场流失的风险；那些被阿梅里奥招来的高管流失的风险——这个更令人担忧。这些都是联想并购IBM之初曾思考过的风险，4年之后，仍是挑战。好在，毕竟有了4年的国际化学习。

在说服其他董事之后，对于柳传志而言，迎来更重大的挑战，他如何通知阿梅里奥，一个超级强硬的职业经理人离开公司。三个人，柳传志、阿梅里奥，还有一位翻译进入小房间，最后的结果，柳传志解决了这一棘手的问题。我们当然很好奇，想知道一路通关，并且最后解决问题的柳传志，是如何进行这场谈话的。柳传志想了想，把已经到了嘴边的故事咽了回去：“这个，我还不能讲。”联想补偿了阿梅里奥325万美元，彼此结束合同。

以董事长之弱势位置，在新联想进行了4年的国际化学习之后，杨元庆获得重任CEO，重新实操公司的机会。柳传志告诉我：“这是我们最初就计划好了的，先学习后实操。”

中国方式的国际公司

在北京奥运会前夕，杨元庆曾邀约他的联想班底里的精英，从格尔木出发，自己开车去拉萨。事后，在陈旭东与陈绍鹏看来，对这一群中年人而言，这是唤醒他们少年记忆里的热情与冲动的一次行程。陈旭东说：“这个时候，我们也觉得可以在全球舞台上展示展示了。4年啊！一个真正的国际性公司由你实操，在这个过程中学习，你当然会长进。”

但是，在联想亏损，纽约大雪的那个寒冷的冬天，促使阿梅里奥离开，只是度过冬天的开始。杨元庆重任CEO与重任董事长的柳传志搭档，接下来，杨元庆需要说服董事会接受他，特别是同意他的联想发展方案。

杨元庆提出了一个四年发展计划，每年有具体的发展目标，包含市场占有率与利润指标，每年紧密相连，不可分割。这个四年发展计划，与我们惯常看到的行业发展规划、地区发展计划不同，它是跟杨元庆，还有各位高管的薪酬相连的。如何相连？乔健告诉我们：联想有一个普通员工的基本奖金方案，叫P3，以这个相对稳定的奖金为标准——四年计划，如果都完成了，你四年加起来的奖金，会远远大于单个的P3之和。但是，对于杨元庆以及高管们，这个四年计划里的奖金，是分解的，第一年完成计划会远远小于P3奖金，第二年也会小，但小得少一些了；第三年开始大于P3；第四年会远远大于P3。当然，这个前提是你每年都完成计划目标。如此安排是对公司连续发展的激励。

成长于中国高速发展期的联想，“绩效导向”是公司重要的特征。同样，公司的薪酬制度，也是匹配于这种“绩效导向”的。但是，已经度过高速发展期的联想的外国高管们，他们不是在这种快速成长性文化里长大的，不易适应。

当时董事会董事Bill Grabe是薪酬委员会主席——他是联想战略投资者GA的负责人，在董事会里，他是阿梅里奥的支持者，开始并不看好杨元庆，这套复杂的中国式的薪酬激励方案他倒是同意通过了。“他为什么通过？因为他看都没有认真看，他说这个计划杨元庆们完成不了，拿不到任何奖励。结果他发现自己错了，联想发展越来越好，他变得超级喜欢杨元庆，是杨元庆坚决的捍卫者。”乔健告诉我们：中国方式被广泛接受，也是需要时间的。当时，联想的高管们觉得第一年的份额与利润指标完成没有问题，但后面的，完成起来困难很大，因此纷纷要求回到相对固定的P3奖励。“杨元庆想了一个办法，说改回去也可以，但一个人只能改一次，不许反悔。结果，大家想了想，如果完成了呢？那奖金数目可是远远超过P3，如此一倒腾，还是放弃改变了。现在四年计划快结束了，每年的计划都完成了。你看他们奖金，后来两年，不是一般地高。人人高兴无比。”

在乔健看来，杨元庆的四年计划，“极具创造性”，是真正的环环相扣。跟薪酬挂钩，是一方面；另一方面，比如利润，第一年如果远远超过计划，按常理会按比例将它分配给大家，但杨元庆制定的那个第一、二年奖金远小于P3，就是控制奖金分配。“他要把这部分利润投入到研发、投入到新兴市场建设，甚至去增加公司维修的资金池……只有这样，公司才有未来，才可能年年进步！”联想的选择，实则公司发展过程中的“积累与分配”的权重比例调整。这是赶超型公司，在追求快速发展过程中，必需的制度安排。相比于更具传播性的公司高管们的奖金分配方案，杨元庆这套四年计划真正的价值之处在此：在制度上，而且是涉及各个层面的制度上建立并保证公司长期发展。制度设计，才是“主人企业”的基础。

一家公司希望自己做成百年老店，是需要一系列创造性的策略与制度的。比如杨元庆的四年计划，很偶然，杨元庆透露了这个计划，但当我们去追问这个计划更详细与具体的内容时，他又告诉我们：必须等到计划全部结束时，才能公布。现在可以说的是，今年3月31日到期的四年周期计划，完成毫无问题。所以，我们会看到杨元庆和联想高管们很大数字的薪酬。

看起来，杨元庆要去说服以柳传志为董事长的董事会，并不是难事。更具挑战的是如何说服自己旗下的那些不同国籍的高管们。

杨元庆创造出了自己的决策机构LEC（执委员），中国高管4个，外籍高管4个，加上杨元庆，一共9个人每个月讨论一次公司战略，并做出决定。“这其实是老联想的传统，我们叫群策群力，比如当年多元化复盘的时候，就是采取的这种模式。”看来国际化的联想，中国基因开始显性。杨元庆解释说：过去因为语言问题，中国长于业务的同事受了很多委屈，所以新的班子，照顾了中国同事的数量。但是，我们也不能极左极右，必须在中外同事间取得一个恰当的平衡。

显然，阿梅里奥美国式的职业经理人的决策模式，不能适应像联想这样国际化公司的实际。但如果完全由中国管理者控制公司，恐怕也未必现实，毕竟联想是依靠并购才完成国际化成长的。杨元庆甚至很断然地选取了一个“绝对公平”的对等数字：4对4。

任何制度，必须要在使用过程中去认定它的优劣。设计里很巧妙的LEC，现实操作会怎样？

杨元庆出任CEO之后，第一时间跟正在美国学习的王晓岩打了个电话，请她回来出任联想的CIO（首席信息官），负责这家公司的IT建设。这对王晓岩来说，很突然，她曾两次向杨元庆提出辞职，第一次被拒绝，第二次杨元庆派她到美国进修。2009年，4年之后，王晓岩发现，语言对她，不再是问题。“语言当然是基础，但是，对于我们而言，语言是用来交流业务的工具。所以，它是你一个全面适应国际化的过程，不单纯是语言问题。”

“为什么两次辞职都未离开联想呢？”

“是啊。元庆一留，我就不走了。后来我明白为什么没走，是不想在输的时候走！”

企业IT，简单讲就是企业的信息系统。这是一个看上去很简单，建立起来复杂无比的系统，王晓岩挑战的是什么呢？过去联想有自己的IT系统，但只是中文界面的，无法支持全球化后的联想信息系统。最初的时候，是使用IBM的系统。但问题是，IBM的系统是事业部模式，他的全部职能是全球共享的，没有为PC单独做一套系统。联想必须自己全部从头来过，做出自己的系统。而且，还是在工作正常运作，不能停滞的状态下进行。“就像《生死时速》那部电影，车不能停，人还得把炸弹给拆了。我们也这样，因为业务不能被这个影响，你必须确保业务的平稳导入。”

联想国际化的前4年，都是外国高管负责联想CIO这部分，王晓岩做助手。“我当时是真想找到自己的替代者，招了无数的人，但没人能替代我。为什么？你做联想的IT，必须熟悉联想的业务流程，尤其是它如何演变而来，如果不清楚，根本没法做。而我是跟联想一道成长起来的，它的流程，还真没人比我熟悉。”企业IT，事无巨细，都得设计记录，比如电源线以及插头，不同国家不同的制式，还有说明书的语言问题，以及各国货币尤其是无时不在波动的汇率……

过去的联想，负责企业IT这部分的只有150人，而现在扩充到了1600人，在相当的意义上，企业的IT，是其核心竞争力的来源。与欧美国家的国际性企业不同，他们的企业IT是逐渐成形，一点点扩展而成的。但联想无法这样，必须“全新”，这既是挑战也是难得的经验，更是可以后来居上的条件。今年1月，联想企业IT的最后一个项目上线，12个大项目全部完成。联想彻底摆脱IBM系统。

现在当然是各种好消息。但王晓岩刚刚回来领导联想的IT之际，在LEC会议上，各位联想决策层成员，对王晓岩的方案充满争议。“争议的不是方案本身，而是方案里的细节。联想的IT系统从IBM搬移出来，这是一个很复杂的过程，没人会讨论它的结构性设计。但具体步骤，为什么要先从中国开始搬，为什么欧洲最后搬……这是什么意思？偏心？”乔健回忆最初LEC会议，仍然处在阿梅里奥“信任危机”的后遗症里，大家弄得都很紧张。

中国的联想式的群策群力决策模式，在国际化之后，还可能顺利使用吗？

对于乔健、王晓岩这样的聪明人，虽然最初语言问题确实让她们很狼狈，但语言绝对不可能阻挡她们，她们的学习与思考能力远远超过同辈。"语言当然不仅仅是语言问题”——对王晓岩是这样，对乔健同样如此。乔健的深入而且有价值的观察是从细节开始的：“美国人说话，你还没有说话，他就跟上来了。他并不是要提供一个成熟的方案，他只是把自己想到的说出来，大家在讨论过程中形成共识与结论。但咱们中国人不这样，我们非深思熟虑不可，说出来都有成形的东西。最初我们语言不行，有想法说不出来，他们就觉得你不成。后来我们语言能力上来了，听得懂，也能清楚表达自己的想法了。这个时候，因为信任的问题，反而我们不愿意参与到这个讨论游戏里去。为什么？彼此不信任，外国人过去觉得你不会说，没料；而现在中国人觉得，你这么能说，也没说出什么有价值的内容啊！”

乔健观察到的这层现实，即使在最高决策层LEC里，都似有存在。怎么办？

独自去到纽约，去到并购后的IBM上班的乔健，她的工作一直是人力资源（HR）。成立了LEC后，杨元庆找到她，希望她来做联想的战略规划。“如果公司内部找战略规划的人才，排前10名，肯定没有我；如果列出一个100人名单呢？我是做人力资源的，我相信仍然不会有我。”——当然，我们必须相信做人力资源的乔健对自己的判断。她表示要拒绝这个职位，杨元庆有点着急，他说：“如果公司相信你，都愿意冒这个险使用你，那你为什么不跟着公司一起冒这个险呢？”这个理由没法让人拒绝。

像乔健这样的明白人，很迅速就知道自己的责任所在。“我在做HR所积累的优势是，对公司整个业务以及各部门的人才很了解熟悉，我是桥梁式的人物，可以在公司业务与做战略规划之间，也可以在中国管理层与美国管理层之间，还能在内部的业务与外部的信息之间进行沟通。这样，就可以把整个公司的战略设计给组织起来了，然后大家做，让这些高层管理团队认为是他们的想法，是大家共同创造出来的。”

LEC会议最初的生硬与紧张，彼此的不信任，因为有“秘书长”式的乔健的出现，尤其她对公司人与事的了解，以及出色的沟通能力，中国决策模式，终于顺利成为国际化联想的决策方式。所以，虽然是9人制度，以利于决策时投票，但真正做出战略选择，“并非通过投票达成”。决策，首先是寻找问题，然后分析，找出成因以及对策，形成共识，所谓战略，由此而来。之后，公司战略变成各个部门如何协调配合起来完成，还有如何考核……

建立了LEC决策模式，并找到了使之可以良性运转的战略规划师，还通过了联想未来四年发展计划。这个时候，国际化的联想终于可以在新CEO杨元庆的带领之下，实施自己的战略：保卫+进攻。国际化，这是柳传志所说联想的第三次战役，这场仗，现在正式开始。

苹果局

2010年1月27日，美国旧金山，乔布斯在这里发布iPad。屏幕上显示出一台iPhone和一台笔记本电脑，中间标出一个问号，乔布斯向他的听众与拥趸们提了这样一个问题：“两者之间还可能存在别的东西吗？”——这是一个好问题，现实的答案是三年前上市，随即极度流行的上网本。只是，乔布斯的答案很挑衅：“上网本无论从哪个角度来讲都乏善可陈！”大家为他发飙而欢呼。“但是，我们有这样一个‘东西’，它叫iPad。”

( 2010年1月27日,乔布斯在美国旧金山举行的新产品发布会上介绍iPad )

媒体多数时候是乔布斯的“粉丝”。《经济学人》杂志封面上，乔布斯穿着长袍，头顶光环，手持着被称为“耶稣平板电脑”的iPad。而《华尔街日报》也同样夸张，他们的报道写道：“人类上一次对一个平板如此兴奋，是因为上面写有十诫。”——对于媒体这种近乎天花乱坠的宣传，差不多没有任何节制的软文式行文风格，《时代》杂志的文章评论说：媒体面临的难处就是，有时候炒作都是真的。苹果产品确如夸张宣传那样，被广泛接受。

比尔·盖茨一如既往，是乔布斯的反对者。他说：“我仍然认为，手写笔和真正的键盘，也就是上网本，会是主流。”

iPad会像坦克车一样，碾过上网本吗？就像乔布斯认为的那样。《史蒂夫·乔布斯传》记录iPad出现的过程，很客观：“2007年，乔布斯在考虑低成本的上网本时，意外推动了平板电脑项目。在某个周一的一次头脑风暴会议上，艾弗说：为什么要在屏幕旁边装上键盘呢，那样又贵又笨重。他提议利用多点触摸界面，将键盘功能纳入屏幕中。乔布斯对此表示赞同。于是，苹果公司放弃了设计上网本的想法，将资源投入平板电脑项目。”

平板电脑仍然继承了上网本革命性的思想：减法。

不过，苹果的iPad减法革命更彻底，它拿掉了键盘和鼠标，没有USB插槽，没有读卡器，甚至没有固网接口，只用WiFi和3G来联网。当然，它与华硕创造的上网本根本不同在于：华硕是既减硬软件，也减价格；而苹果则是减去和上网不直接相关的功能，同时加价出售。那么，iPad还属于PC吗？虽然统计公司仍将iPad计入PC统计范围，但乔布斯自己却未必这么想了。iPad上市之后，乔布斯宣称：进入后PC时代。

2006年左右，多数PC从业者都意识到消费PC以及移动互联时代即将来临，结果这两个叠加一起到来的时代，却以上网本和iPad两款产品标出潮流风向。产品驱动行业，上网本与iPad都是证明。这两款产品，是大家研究的重点。

杨元庆用“垂直整合”与“水平整合”两个概念，向记者描述了这种变化的基本底因。PC的传统，是由英特尔与微软决定并引领着这一行业的进步与变化，以英特尔的芯片与微软的操作系统为核心。“全球形成了一个芯片、操作系统、零部件，以及整机的分工与产业链。各干各的，形成水平整合模式。而苹果把这一系列的，上下游的全部自己统一进来，由自己来完成。它就是垂直整合。”——从PC的历史看，更被大家接受的描述则是，这是两种思路的斗争，开放与封闭的两条道路，他们分别以比尔·盖茨与史蒂夫·乔布斯为代表。

乔布斯去世前，比尔·盖茨专门去拜访了他，这至少看起来是一次“和解”。《史蒂夫·乔布斯传》里记录这个极有趣味的时刻：纵观他们的职业生涯，彼此对于数字世界最根本的一个问题都抱有对立的概念——硬件和软件应该紧密整合还是应该更加开放。“我曾经相信那种开放的、横向的模式会胜出。”盖茨告诉他，“但是你证明了一体化的、垂直的模式也可以很出色。”乔布斯也承认说：“你的模式也成功了。”盖茨补充了一个警告性的说明：“一体化的模式之所以成功，是因为有史蒂夫在掌舵。但那并不意味着它将在未来的多个回合中获胜。”乔布斯也感觉必须要加上一句对盖茨的警告：“当然，他的分散模式可行，但并没有制造出真正伟大的产品。这是问题的所在，是个大问题。至少在一段时间内是。”

问题是，当乔布斯的苹果公司创造出iPhone与iPad之后，曾经倾向比尔·盖茨思路的天平，会不会转向乔布斯？

看上去，这种转折似乎已经发生。2000年5月，苹果的市值是微软的5%。到了2010年5月，iPad刚刚上市，苹果超过微软，成为全世界最有价值的科技公司。到了2011年9月，苹果的价值高出微软70%。《史蒂夫·乔布斯传》里统计：不到一个月时间，苹果公司就售出了100万台iPad，iPhone花了两倍的时间才达到这一销量。至2011年3月，iPad发布9个月后，其销量已达1500万台，从一些数据来看，它已成为有史以来最为成功的消费产品。

全球性金融危机，消费PC时代来临——两种极不搭的情形重叠，造就了上网本销售奇迹。只是，iPad出现后，很短暂即彼此逆转。2010年，iPad上市第一年，平板电脑全年销售以2300万台落后于上网本的3940万台；2011年，逆转，胜负决定，平板电脑出货为6300万台，而上网本仅为2940万台。创造出上网本的华硕和把上网本的销售做到奇迹般结果的宏碁，去年底都宣布：2013年1月1日，停止生产上网本。我们问创造宏碁销售奇迹的兰奇如何评价上网本，他淡然说道：“它只是在正确的时间推出的一款正确的产品。”作为过渡性的产品，上网本就这样落市了。这个行业是如此残酷。

那么，取上网本而代之的iPad，也即平板电脑，会是新时代的定型产品吗？还是它同样一如上网本，是个过渡性的产品？这就是所谓的苹果局，一个迷局。

战略及其基础

《史蒂夫·乔布斯传》的最后，作者说乔布斯屡次谈到希望留下什么样的遗产，这其中包括乔布斯对硅谷、对伟大企业的认识：“在过去不同的时代，不同的公司成为硅谷的典范。很长一段时间里，这个公司都是惠普。后来，在半导体时代，是仙童和微软。我想有一段时间是苹果，后来没落了。而今天，我认为是苹果和谷歌——苹果更多一些。”

乔布斯最后一次去董事会，告诉董事会他要辞去公司CEO之时，大家谈论起平板电脑。苹果同事告诉乔布斯：因为无法跟iPad竞争，惠普已放弃这个领域了。这个时候，“乔布斯却神情严肃，说这其实是个悲伤的时刻”。

巨变时代，无论是行业的巨变，还是国家甚至世界的巨变，都是令观察者或者后世人感叹的时刻。比如PC行业，在过去的5年时间里，出现了上网本与iPad——平板电脑这种“超级产品”，巨变时代当然能够诞生传奇。但同时，巨变时代对那些成功已久的巨无霸公司，却未必是一个好的时代，比如PC行业长期占据前两位的惠普与戴尔。

2011年8月，惠普CEO李艾科宣布停止生产TouchPad平板电脑和webOS智能手机，并计划将个人PC业务变卖或分拆。这个时候，杨元庆以及联想高管，被媒体多次提问的就是：联想会买全球市场份额仍然第一的惠普的PC吗？即使在中国，惠普也曾经是最能够跟紧联想的排第二位的电脑商，它的份额曾高达16.6%。只是，仅仅两年，时势不容，惠普接近坠落。2010年11月8日，惠普的市值为1003.72亿美元，而2012年12月10日，惠普市值已跌到278.41亿美元，下降近72%，以当日人民币汇率计，过去两年，每天惠普的市值跑掉近6亿元。领先者如乔布斯，看到这一局面，感觉悲伤。在惠普CEO李艾科宣布放弃平板电脑与智能手机两个月后，他被董事会换掉，同时，惠普也宣布：经过评估决定保留PC业务，放弃此前的剥离计划。超级惠普，仍然留在PC竞技场里。

在戴尔的顶峰时期，1997年，它的库存只保留一周时间，而所有竞争对手则要保留两三个月。如此差距，使戴尔在成本结构上大大领先于对手——而电脑在货架上放一周，其价值便会损失1%。曾经的明星戴尔，当然有过人之处。去年12月，戴尔宣布正式退出全球智能手机市场。现在的戴尔，关注三个领域：系统管理、安全、大数据。

巨变时代，欢乐与悲伤，坚持与转移并存。

看上去，最能够紧紧跟随苹果这波狂澜的，是韩国的三星。三星集团拥有全球最大的元器件和电子设备的出货量，尤其他们在半导体和液晶面板方面全球第一，这从硬件方面提供了这家公司垂直整合的可能性。比如智能手机核心零配件：闪存、显示屏、CPU，甚至电池，三星都处于市场领导地位。结果智能手机的市场份额，三星领先于苹果；而平板电脑，也只有三星紧随苹果之后，占据第二位。

未来，是以苹果和三星为代表，传统PC失去市场主导地位的后PC时代，还是我们现在进入的只是PC+时代，平板电脑与智能手机，只是PC新添的产品而已？这些都是联想必须面对的核心问题。同时，在全球市场上，联想竞争者，既有惠普、戴尔这样的PC领导型企业，也有占据移动互联关键位置的苹果与三星这样的新豪门，这是一个复杂的格局。

当然，联想的国际化是一个学习与成长的故事，这是我们观察这家公司的起点。但是，市场是竞争性与冲突性的，在这个竞技场里，联想将如何竞争，并怎样获胜？更值得注意。所有的学习与成长，对于联想这样的企业，不正是为了赢与成功吗?

先有上网本狂潮，后有iPad风行，在这两款创纪录产品的中间，2009年初，杨元庆重任联想CEO，他将选择什么样的战略？杨元庆的战略清晰而明确：保卫+进攻。保卫中国市场的地位，以及成熟市场商用电脑（ThinkPad）的地位，尽量多地获取利润，以提供进攻的条件。进攻新兴市场，进攻成熟市场里的消费市场，以及移动互联市场。联想有自己的步调。

陈绍鹏由中国市场出发，不断拓展与扩张，先将港台部分纳入旗下，之后是俄罗斯以及独联体国家，再后就是东盟与印度……2009年，CEO杨元庆重新划分联想的区域市场：新兴市场与成熟市场。新兴市场联想取全力进攻姿态，将对利润的需求暂时放后。而这一庞大的新兴市场，包括158个国家，由陈绍鹏领军。杨元庆后来总结了一个“10%定律”，即任何一个市场，在你未占到10%之前，是投入期，无法获取利润，而超过10%的份额之后，则是利润收获期。按此定律，陈绍鹏的新兴市场，在相当长的时间里，都属于投入期，是争夺市场份额的阶段。

这个时候，谁来为陈绍鹏与杨元庆来看守中国市场，并在这个超过27%份额的本土市场里，提升利润，以保证新兴市场的进攻呢？陈旭东。2009年底，他出任中国区总经理。

陈旭东职业的开始，是一个有意思的选择。1992年北大概率统计系研究生毕业时，陈旭东总结自己北大7年的本科与研究生学习，还有自己的性格：“我确实内向了些，选择一个可以改变这种性格的职业吧。”销售必须跟人打交道，陈旭东选择了联想。

陈旭东中国市场的策略是对杨元庆全球市场的一个“拷贝”，他创造性地将中国市场也分为新兴与成熟两种市场，那些大城市尤其一、二级市场，跟国外成熟国家市场一样，拥有接近80%的PC。但中国县以下区域，PC占有率极低，只有百分之十几，是标准的快速成长的新兴市场。联想为什么能够在中国占据第一？“当年与戴尔打仗，创立双模式，另一个重要的收获是对市场细分的认识，真正成功的企业，都是能够认清细分市场，并有不同策略争取细分市场的。”陈旭东是产品狂人与市场思考者，他经常会问：“我们公司第二熟悉产品的是谁啊？”因为第一就是他自己，所以他只能去找第二熟悉的。他乐意跟记者分享他对市场的认识，听者越有兴趣，他讲得就更来劲。

在他领导联想中国之初，中国市场的重要对手是有16.6%市场份额的惠普，这是强悍对手。陈旭东说自己运气很好，一转过年来，2010年，惠普被央视“3·15”晚会曝光违反国家“三包”规定。这一下，份额掉下来了，掉到10%以下。陈旭东有条件更坚决地执行自己进攻中国新兴市场，“跑步下乡”运动。

商业天才有一种类型，即“数据治国”。比如兰奇告诉我们，他通过数据可以知道欧洲市场发生了什么，真正的需求在哪里。但对于没有市场经验的记者而言，很难理解。在北大学概率统计的陈旭东，一位数学高才当然也是“数据治国”一类。以不同的策略进入中国的成熟与新兴市场，这个很好理解，但不同的策略选择的条件是什么呢？数据。陈旭东和他的团队把中国市场分为大客户、中小企业与消费者三类数据。“现在最完整的就是大客户数据，谁有多少，什么时候到更换期，对新产品有什么需求……基本全有了。这个市场任何变动，都在掌握。中小企业与消费者数据也在建设中，他们的建设与分析，比大客户要难。”数据的建设与分析运用，这才是陈旭东中国市场的核心竞争力所在。

1999年，联想的中国市场份额达至27%，这相当于天花板，再努力，进展的空间也是有限的。10年之后，2011年，陈旭东把这个份额提高到了35.3%。在记者访问时，问及联想同仁如何看待这个份额，“绝对了不起”——这倒是评价相当一致。中国市场之于联想，是全球性PC企业关键的“本土市场”，它是联想能够进攻并占据全球的大后方，是关键的利润策源地。观察联想的全球攻略，基础是先研究它的中国市场。关键的中国市场，10年后，陈旭东开创出了过去难以想象的格局。

在记者报道的截稿期，联想2012/2013财年第三季度业绩报告发布：中国市场的联想份额达至超高的36.7%。现在问陈旭东的问题应当是：联想的天花板在哪里？

移动互联与数字家庭

即使在联想国际化的早期，亦即联想的国际化学习期，这家公司对消费PC时代的来临，以及移动互联时代有清醒的认识，也有明确的探索：杨元庆的德国试验、陈绍鹏的新兴市场的中国经验复制，还有杨元庆的手机的坚持。

作为产业的手机，因为亏损，阿梅里奥把它卖掉，在当年的财报上，这是一个有1亿美元收益的项目。但是，对于贺志强、杨元庆这样的工科生来说：PC未来发展的方向是手持计算设备，即智能手机。这是他们的信念。不太可能放弃。在杨元庆与贺志强的努力下，2008年，联想做出了自己的手持计算设备Beacon（灯塔），当时苹果还没有进入中国市场。

手机之于联想，是一个传奇，我们两次采访杨元庆，他都忍不住要讲这个故事。当时，还在多元化时期的联想，想做手机，结果信息产业部与国家计委1999年就下了文件不发牌照了。“怎么办？我们去问，计委的告诉我们，牌照是不发了，但可以去买已经发放的牌照。”杨元庆说他们找到了厦华，买下了他们的牌照。

Beacon（灯塔）是延续的黑莓的开发思路，即以企业的邮件传送为主要功能。北京奥运会前夕，贺志强做出了50台样机。“非常厚，很重。我们把它送给记者使用，因为可以把网上的东西调下来，还可以直接传图片。”杨元庆说起联想的手机，真正的兴致盎然。陈旭东评价这款Beacon，“更像计算机”。这款联想最早的智能手机，当然不只是让记者使用这么简单，杨元庆告诉我：“我去找联通的董事长常小兵，问他这个东西能不能卖，他说不行，太难看了。我跟常小兵是老乡，我们当时在龙腾阁见面吃饭，我跟他介绍这个产品，他当时不以为然。我说行，我们改，做出一个适合你要求的产品。常小兵是很专业的，他希望这款产品可以传输话音、文字和图片，大家点对点进行交流——这其实就是现在的微信嘛！我们第一代乐Phone在2010年上市时，确实把这一系列东西都做出来了，小兵亲自起名叫‘乐媒’，但这也是小兵后来一直后悔的事。这个东西他没有走互联网通道，而是走的短信通道，没有火起来。”

联想杨元庆何以对一款产品如此着迷，这便是“产品驱动”的PC公司的一般特征。无论是本土市场利润，还是全球市场份额，都是以产品驱动完成的，比如上网本以及平板电脑。联想的第一代乐Phone上市，柳传志很罕见地出来为它助阵说：“这是可以跟苹果手机一较高低的中国手机。”——只是，市场响应没有达到预期。智能手机，以及移动互联的这个局，联想如何破？

杨元庆领导的2006年德国消费市场的探索，章灿说得出重要的结论是：必须要有强大的产品。联想此后研发出IdeaPad，就是主要针对消费市场的产品。2007年，刘军从美国进修结束，回到联想，接过杨元庆对消费市场的探索，领导消费产品集团——后来商用产品与消费产品合并成产品集团，统由刘军负责。

美国的学习，因为有柳传志的一顿家庭聚餐安慰，他很平静安心地开始了自己在哈佛与斯坦福的培训。1993年刘军清华本科毕业，他当时对自己的设计是先去外企，工作三四年，再去读个MBA……外企那个时候真热，来清华招生，无数人报名，刘军考下来，第13名，人家取前8名，没戏。这样，刘军选了联想。3年后，刘军成了联想的关键干部——“杨元庆的大机关枪”、“联想的突击队”，如此一来，没有机会去读MBA了。结果联想国际化了，公司最有挑战的时候，他却有了到美国东西部最好的两所大学学习的机会。

这次学习，有什么样的收获呢？“我学会了两个词，一个是diversification，多元化，另一个词dynamic，动态。我们在哈佛上的相当于是他们的EMBA的课程，项目成员来自全球30多个国家，大家在一起用一种魔鬼训练营的模式同吃同住，每天要看200页以上的案例……这时，你会真正体会多元化的环境和多元化的好处，因为人的背景不同，他们之间其实是最互补的，而且互相之间有更加不同的角度去看事情。这样的话，其实就变成了一种最健康的模式。dynamic，动态。这个稍有点晦涩，它的意思是：环境在变，你要不断地去适应这个变动的环境，我体会比较深的一个，就是国外大公司快速发展和崛起过程，就是一个收购兼并的过程，有些公司一年要做100多起收购案。如果所有发展都由自己去做，这样的话，最大的问题，是你可能丢掉时间窗口，失去关键的机会。”

联想的时间窗口，它的关键机会是什么？

刘军学习归来回到联想，先做消费产品集团，又做产品集团，其目的都是帮助联想在全球PC主战场上去攻城略地，把联想的份额做到全球第一。

在乐Phone上市，成绩不够理想的2010年冬天，杨元庆找到刘军，希望他去负责联想的移动互联与数字家庭（MIDH）业务。杨元庆的这个要求，让刘军很意外。“当时我负责的产品集团，一年有千亿的规模；而MIDH刚刚才50亿不到。难道我的工作表现不好，需要转岗？可是我的年度业绩评价一直很好啊。”刘军跟我们回忆他来做新业务之前，很意外。刘军是联想的突击队，是解决问题的高手。这个时候，联想全球PC市场份额仅在第四位，还未达到并购IBM时候的水平，联想需要全力进攻主战场。此时却将他撤出来，自然让人意外。刘军说：“很多时候，大企业也有小业务，那么移动互联究竟是联想的战略方向，还只是小业务呢？”

当然是联想的战略方向，杨元庆告诉刘军理由很简单：这一块是我们的未来。这个时候，是联想移动互联关键的“窗口时间”，宁肯撤出主战场上的大将来进入，来破这个局。

在柳传志宣布只保留联想集团董事局名誉主席那个新闻发布会上，他告诉记者：“联想选择了非常合适的人来做移动互联，他就是刘军。另外，杨元庆手里现在很有钱，今年流动资金有40亿美元，这个时候，刘军和品牌推广是作为第一第二支持的对象！”在这一会议之前，柳传志曾专门约请本刊，解释杨元庆购买联想集团近8亿股份的理由，以及陈绍鹏离开联想集团，去到联想农业创业的原因。“杨元庆能够购买，说明他对公司的信心；绍鹏是有心开创自己的事业的，他需要属于自己的空间。”对于杨元庆、陈绍鹏，这个时间点，都是自己的时间窗口期。

从数据上看，2011年确实是智能手机的“雪崩点”，这一年智能手机呈爆发式的增长。所幸，联想的刘军已经就位，没有错过时间窗。

刘军关键性的调整是将过去联想一款手机打市场的做法，迅速改变成多款手机的产品组合进入市场。基于多年的市场实战而形成的商业感觉，刘军分析说：“如果智能手机成为市场的主流产品，这个时候，这个市场的空间极大，而苹果只能吃一块，换句话说，苹果一款产品只是一个细分市场，而主流的市场客户需求是多层次的。”正是基于这种认识，刘军说他进行的是“战术”调整——在爆发期里，这一调整的结果是，联想手机占到中国市场的13%，仅次于韩国三星。而且按联想2012/2013第三财季报告：这业务在季内取得盈利。而联想智能手机，已经开始在俄罗斯、印度、印度尼西亚、菲律宾以及越南销售，这五国连同中国，共占全球总人口的44%。

联想不仅迅速导入移动互联领域，而且最新一个季度，智能手机与平板电脑，在中国开始盈利。这个事实很关键，这个庞大的市场，对于联想不只是机会，而是站稳脚跟的现实。

全球拓展

我们这次对联想核心团队的采访，要求每个受访者列出他们认为杨元庆能力或性格最突出的部分，结果，有两个词被使用得最多：洞悉力与公正。

那么，经过7年的国际化，杨元庆变化最大的部分是什么？沟通。

洞悉力，联想人如何解释？王晓岩说：“就是在一大堆错综复杂的信息中准确地抓到本质，同时又以很坚定的执行力把它解决掉。”语言问题确实把王晓岩折腾得够呛，即使讨论洞悉力，她仍可以把它绕回到语言压力：“语言对我是个挑战，为什么？因为思维方式不同，我记忆别人的话语，不是记原话，而是信号来了，迅速加工，记住意思，这种习惯学语言很难。但是，它能够培养你卓越的洞悉力。”在王晓岩看来，联想的三个东北女人乔健（大连）、马雪征（下乡黑龙江）还有她（黑龙江）都是这样，“除了马雪征，其他两人开始时语言都费劲”。

1994年联想成立微机事业部，杨元庆带领一个班底开始建立联想的核心业务，“最终留下来的人，多多少少都跟元庆的性格与能力相似”。而大家在一起，因为有足够的时间成本而建立的信任与沟通管道，非常通达。这样的性格这样的思维习惯，最初的挑战，语言，相信不是可以轻松过关的。乔健说自己如何渡过语言关——两个字：死扛！结果扛过来了。王晓岩总结说这个团队，真正关键的气质不是赢，而是意志力。语言能力过关了，接下来的就是沟通能力。“这个我们学校也没有教过，在联想，大家都是明白人，一说即通，也谈不上沟通。”王晓岩说，“对于我，想清楚这件事，可能只需要一分力；而把这件想清楚的事跟一个人说明白，可能要花三分力；可是对大家说这事，去演讲，就要花十分的力了。”

这件事的演变是这样的：语言过关了，花三分甚至十分的力气去学习沟通，又建立去跟国际团队沟通的能力了，大家明白了联想人的能力，大家终于知道这家公司的力量。

这就是学习的胜利。只是，它的过程不简单。

这个过程，谁的表现最出色：杨元庆。他的沟通指数上升最快，他需要向全球2.7万多名联想员工宣布公司的战略，也需要向全球企业领袖解释公司的方向。而现在的他，很从容也很熟练。

而当杨元庆班底成员学会沟通，从内心深度认同“多元化”与“互补性”，这个团队即从学习的状态，转换到有能力真正实操国际公司。新的联想，怀揣“防守+进攻”战略，上路了。

联想的核心团队可以真正深度参与公司决策与执行，这家公司的国际化程度，会表现出什么样的状况呢？这当然可以用数据来描述。2012/2013财年第一季度联想的报告表明：2009年，即杨元庆出任CEO那年，联想的中国市场与全球商用客户，也即联想战略“防守”的那一部分，营业额接近整个公司的70%，利润则是100%。3年之后，首先，营业额的结构发生根本性的变化，联想的新兴市场，成熟市场的交易型业务（包括中小企业与消费电脑），以及移动互移业务，这三部分属于联想“进攻”的领域，已在这一季度占到总体营业额的45%以上。这也意味着，中国业务和全球商用客户业务已降到55%，从70%降到55%，联想五个业务都在齐头并进，联想业务形成多支柱结构。

那么，在这多支柱的业务结构中，联想是在如何拓展自己的全球性市场呢？

2007年5月，黄伟明接替离职去创业的马雪征，出任联想的CFO。3年半之后，2011年元月，他谈下日本NEC PC并正式签约。联想自并购IBM PC之后，重又开始真正全球性企业所惯用的并购之道。

在出任CFO之前，黄伟明是联想的独立董事；再之前，他参与了联想的香港上市，主要是后来的扩股增发。从事投资银行，黄伟明见识的当然多为卓越企业，但他说：“从来没见过一家公司，特别是亚洲公司可以真正成为一家全球性的公司。因为就算今天很多中国企业做很大的收购，但基本上都是资产的收购。可能买一个油田、树林，买一个地产、酒店，没有一个亚洲公司可以成功地收购业务，而且继续运转下去，成为全球第一，我觉得联想有这个机会。这是联想对我最大的吸引力。如果能成为联想一员，我是非常乐意尽自己的力量来推进这个事业。”

( 联想集团高级副总裁、CFO黄伟明 )

黄伟明如此叙述，倒非客套之言，而是真正专业资本市场人士的见识，为什么联想有希望，对他有吸引力？“联想买IBM，买什么？你看他的报表，IBM品牌是一个十几亿美元的无形资产，如果你没有管理好，这个无形资产很快就没了。收购合并最大的挑战不在于买的这一刻，也不在于价格是贵了还是便宜，是你是否有能力把这个生意维持下去。”这是资本市场的常识之论，接下去，黄伟明回忆当年联想购买IBM时资本市场的一般看法：“大家认为联想真的不应该买，为什么？你看中国在联想买了IBM之后，经济发展特别快，所有外籍企业都来了中国，中国市场成长那么快，为什么联想还要买企业？”——这当然是资本市场逻辑，黄伟明体会柳传志的思想：“我觉得柳总的想法，不是短期的，不是三五年让联想的股价翻几倍，而是怎样让联想成为一家常青的企业。”领导人对企业的“常青”的想法，很关键啊！

“大约元庆回来一年左右，联想有好几个季度的快速增长，我们开始决定恢复收购。”这个时候，黄伟明开始全球看企业。

并购是一个无法着急的事，也是一个有严格程序很“标准”的事，后来乔松也从供应链离开参与联想的并购团队，全球看企业，他这样告诉记者。黄伟明跟日本NEC谈并购，起点却不是并购，而是一个战略合作——“他们说自己的服务器在日本是第一，但是没办法进入中国市场，中国的市场是全球第一，我们能不能有一些合作。”这个开始看上去很平淡，但是联想最初与IBM的并购谈判，其实也是从战略合作开始的。只是，跟NEC谈判，还有投资银行介入其间，他们则对出售PC更有兴趣。但是，这至少不是黄伟明“第一”选择。第一选择仍是战略合作事宜。半年后，NEC的董事过来中国，说觉得PC是可以出售的一个资产，这就直接跟联想谈了，没有经过投行的手续。否则，NEC出售PC，要经过多家投标，兑价什么的，很繁琐。而联想收购NEC是独家的。这个的前提是战略合作，双方理解很深，而且互利。

黄伟明讲述的并购，是一个彼此深入沟通深入理解的过程，在这个过程中，双方温和计算彼此的利益，如何在交易里取得彼此都可能的最大收益。这个过程，不戏剧，但真实。

NEC的电脑，在日本的市场份额是第一名，他们只做日本市场，虽然曾经还买过欧洲的PB——联想曾竞购那家电脑公司，后来确实做不了全球市场。他们想把自己的业务转移到服务方面，但服务业是跟硬件相关的。他自己提供软件服务，当然希望硬件方面能有非常高效的执行，可是让他们自己继续做硬件，又达不到这个份额，不可能有高效。这样，他们要卖，也希望买家继续成功，这样彼此合作都有利益。所以，他们特别考虑的是这个业务未来怎样发展下去，因为发展得越好越有利他们的服务业务，而不完全考虑的是价格。

联想当然也希望购买的是一个未来有成长性的企业，在这点上彼此的利益是共同的。结果，双方签订了一个很有意思的合同：联想出资1.75亿美元给NEC，双方成立一家合资公司，联想占51%，NEC占49%，双方把彼此在日本的PC都装进这个合资公司里。5年之后，联想方面再用2.75亿美元购买余下的49%的股份。如果5年后，NEC在日本的份额增加，还会提高出资额度。——NEC希望合资公司有很多的成长性，联想同样希望，并用合同条文将彼此的利益捆绑起来。

黄伟明是资本市场的专业人士，说话条理清楚，温文尔雅。他说：“要总结什么，我觉得并购的关键真的是比较虚心地看人家。我自己特别相信：不要以为只有联想才懂做（PC）。”

对于黄伟明这样的专业人士，他的任何感叹都不是凭空的。追问一句，为什么觉得“不要以为只有联想才懂做？”黄伟明说：“比如他们有一个工厂，他们坚持保留。按正常的思维，日本的工资是中国的5倍，这个工厂凭什么让它存在？成本如此高昂。但是你听他们讲，去实地看，你明白了，为什么NEC能够日本第一，这个工厂就是他们的核心竞争力之一，他们对市场的认识，可以马上通过工厂反映出来，所以能赢下市场。”

这家工厂当然保留下来了。并购后，联想当然是日本市场的第一名，这不意外；但它的市场份额，比两家单独公司的份额相加还要高，这意味着新公司运营良好。

后来，联想又并购了德国的Medion公司（2011年5月）、与全球领先的存储解决方案厂商EMC签订了合作协议（2012年8月），并购了巴西排名第六的电器公司CCE（2012年9月）。联想开始将并购由非常态逐渐变成常态，像真正超级全球性公司那样。

敢为天下先

乔布斯后PC时代的断言，当然很有影响力，联想董事会成员会经常询问杨元庆，联想集团如何面对这个“后时代”，如何去做那个“耶稣平板电脑”？这是一个差不多讨论无休的议题。杨元庆是PC+时代的认同者，在他看来，无论智能手机还是平板电脑，与传统PC共同之处，就是共同使用CPU以及网络。

当然，他也遭受到讥笑：做PC的人，看什么都是PC，就像锤子看到任何东西都是钉子。这个玩笑，杨元庆很坦然予以专业性的回应。“第一，我说有锤子比什么都没有要好。有些人站着说话不腰疼，他们喜欢拿着挠痒痒的小耙子。第二，我们说锤子敲钉子不是目的，我们目的要么是做家具，要么是建大厦。所以你得把根本的目的想清楚。如果你打这个家具也好，建大厦好也，一把锤子不够的话，你肯定想有一套工具箱。但是这个工具箱肯定会从锤子方面借鉴到什么东西。对于联想，智能手机、智能电视，这是我们要建的大厦。”

( 2012年5月，联想智能电视上市 )

杨元庆的联想要建“大厦”，除了自己团队里学习成长成员，杨元庆还会在全世界寻找精英。日本索尼前CEO出井伸之，就是受邀而参加联想董事会。“最初我邀请离开索尼已经很久的出井伸之加入联想董事会，他一口拒绝，我想他可能会觉得有冲突，也可能对联想不了解。”杨元庆回忆说，“后来再邀请，他就答应了，说跟索尼沟通一下。”2011年夏天，出井伸之加入联想董事会。

面对董事会成员的平板电脑讨论，出井伸之想了想，说：“一家真正国际性的公司，不能只看对手现在的产品有多厉害。你要看对方三五年后会有什么样的产品，你会有什么样的产品。”如此说法，大家都安静了。向我转述这个故事的乔健评论说：“这才是全球性企业领袖的气度。一语道破实质。”

行业风起云涌，成败转瞬之间，这个时候，真正地做自己才是关键所在。2012年4月，在联想新财年的誓师大会上，联想高级副总裁、产品集团总裁Peter面对“苹果的iPad非常成功，我们如何用PC与其他产品竞争呢？”他的回答十分精彩，有真正大企业的思维与风度：“我认为最大的一个错误就是试着去打败苹果。苹果是苹果，而我们是联想，所以，我们要专注于联想能做的事，主要有三件事：第一，速度和效率。第二，要创新，做先锋。我非常高兴我们把Pioneer（先锋）加入原有的4P中，这是我们公司需要大力倡导的文化。第三，就是Perform（执行）。”

有意思的是，联想的这次誓师大会，曾经的对手、将联想阻止在欧洲消费市场之外的兰奇，也作为联想最新的高级副总裁参加了会议。

过去的2012年，联想真正的新闻只有两件：一是成为PC之王；另一件是宏碁的前CEO兰奇加入联想，出任联想EMEA（欧洲中东与非洲）大区的总裁。这是这一行业里，最具戏剧与传播性的新闻。

上网本是兰奇职业生涯里的传奇产品，他凭借这一产品，将宏碁带到了全球PC第二的高位，但是，这一切，在2011年3月25日中止。这是周五的下午，股市已收盘，媒体却接到来自宏碁的新闻稿：宏碁今年第一季个人计算机营收将下调10%。一周后，3月31日，宏碁再次发布消息：兰奇离职。原因是宏碁在市场份额最高的欧洲，库存已积累到60天。——这不只是一家公司的人事变动那么简单：在中国，宏碁并购了方正，已经布阵开始进攻中国内地市场；在欧洲，宏碁开始攻击惠普的软肋，谋求侵占它的市场份额，并计划两年后夺下PC第一的位置；在产品上，上网本进入跟苹果的iPad一决高低的一年……可是，所有这些的操控者兰奇却意外离席。前述种种，顿时落空。

从收购美国德州仪器开始，兰奇进入宏碁，整整工作14年。兰奇的宏碁生涯，在最辉煌之时，迅速结束。为什么？在米兰的兰奇无意在此问题上做过多的回应，只是说他跟公司对未来的发展方向认识不同，因而离开。为着这次离开，宏碁付出4281万美元的离职补偿。

宏碁宣布兰奇离职之时，杨元庆正在准备参加联想2011年度的誓师大会，有同事问他如何看待兰奇离职，他说：“在欧洲，我们有机会打败宏碁了！”当然，他此时很难想到，带领联想进攻欧洲消费市场并打败宏碁的，会是这位曾经的对手。

在兰奇与联想之间，有一家著名的咨询公司沟通双方，杨元庆与兰奇先是通了一个长长的业务电话，很好；接着，兰奇飞来北京跟杨元庆再次沟通，很顺。杨元庆将兰奇引见给联想董事会，这是最后的考察。在履行了一年不加入对手公司的合同条款后，2012年4月的联想誓师大会，兰奇正式加盟。仅仅3个财季，联想的欧洲市场份额，从第五位升至第二位，这就是兰奇。杨元庆告诉我们：“（引进兰奇）是我们一个得意之笔！”

联想的企业文化是4P（说到做到，尽心尽力），后来大家觉得这是追随型与学习型公司文化，而当联想真正成为PC之王后，我们必须更有创新力。这样，公司文化又增加了一个P——Pioneer。如何将它译成中文，想来想去，中文还真有对应的词：敢为天下先。

相信，这会逐渐成为这家国际性企业内里的基因。

2012年底的联想董事会与LEC会议，一年前就决定在日本召开，可是后来杨元庆决定改会址。出井伸之问为什么，杨元庆告诉他，这是出于安全考虑。出井伸之请杨元庆放心，在日本的安全他会全力保证。杨元庆回告出井伸之，他不是为个人的安全考虑，而是为企业的安全考虑。这个时候出井伸之明白中日关系变化带来的安全问题，是杨元庆考虑的。

稍后，出井伸之给杨元庆写了封邮件，他写道：作为一家全球领导性企业，你未来会碰见很多类似此次会议是否易址的问题，你要相信，你的决定也是可能改变历史走向的。这就是全球性企业面临的挑战，你必须坦然地面对它！

后来，联想的会议，没有易址。对于一家全球性企业，Pioneer（敢为天下先），并不仅仅指产品方面的创新。

（本文部分外籍高管的采访，由魏一平提供协助。相关采访录音整理，由实习记者刘敏完成。一并致谢） 学习国际化胜利联想