联想的欧洲攻略

（文 / 魏一平）

( 联想在德国汉堡Saturn中开设的店中店 )

Saturn，在拉丁语中是“土星”的意思，代表着巨大而广阔。如果一家电器店用这个词作名字，它会是什么模样呢？

2013年1月下旬，我们前往欧洲考察联想的市场表现，在德国汉堡的市中心见到了这座名为Saturn的庞然大物。它就位于汉堡中央火车站的对面，楼体四四方方，白色的雕花外立面在阳光下更加闪亮，使它成为中央购物广场上当之无愧的地标建筑。陪同我们前去的联想中欧地区沟通部经理蒂洛（Thilo）介绍说，Saturn是一个电器连锁店品牌，与遍布德国的另一电器连锁品牌Media Markt都隶属于德国最大的超市集团麦德龙。麦德龙就是从汉堡起源的，前些年他们在家乡建造了这座欧洲最大的3C卖场，拥有地下一层和地上五层，总营业面积超过12万平方米，即便在世界范围内也是数一数二的。

PC（个人计算机）产品占据了整个卖场的地下一层。与国内流行的国美、苏宁以柜台为单位摆放货品不同，这里常见的模式被称作“店中店”（Shop in Shop），每个品牌都辟出一块单独的区域陈设自己的产品，采用独特的装修，除了直接的销售功能外，还兼具了体验和展示的作用。联想的店中店位于最里面的转角处，占地100多平方米，是这一层最大的一家店中店。橙黄色的背景墙与黑色的公司Logo相映衬，显得很扎眼，紧挨着它的就是嫩绿色调的宏碁（Acer）店中店，不过面积要小得多，周边还有惠普（HP）、华硕（Asus）、苹果（Apple）等店中店。

我们到达的时候大雪纷飞，但却挡不住人们的购物热情，现在正是欧洲的打折季，由于汉堡Saturn的货品最齐全，很多人专门从其他城市跑到这里来购买电子产品。如果把欧洲PC市场比作一个战场的话，这里就是最直观的展示沙盘，一个个PC厂商摆开架势上演肉搏战。联想的店中店刚刚开了一年多，属于欧洲战场上的新角色，但却成为搅动这个市场最大的一条鲶鱼。在此之前，这里已经上演过太多潮起潮落的故事。

( 联想集团EMEA区产品和渠道副总裁文森特 )

市场，战国纷争

追溯欧洲PC市场的风云变幻，今年59岁的意大利人蒋凡可·兰奇（Gianfranco Lanci）可能是最有发言权的叙述者。

虽然已经担任了联想EMEA区的总裁，但兰奇并没有搬去联想欧洲大区总部所在的巴黎，他跟我们解释说，米兰不适合生活，但他还是不愿意离开生活了大半辈子的家乡意大利。几个月前，联想在米兰的办公室刚刚从老城区搬到郊区的一个科技园内，站在走廊上，能看到不远处一组绿色屋顶的庞大建筑群，那就是IBM意大利分公司的办公楼。这里可以作为我们讲述欧洲PC市场的起点。

( 1983年，进入美国家庭的IBM电脑 )

IBM于1981年发布了世界上第一款PC，并且很快把它们带到了欧洲。上世纪80年代，包括惠普、戴尔等今天PC业内的佼佼者，都争先恐后地进入了欧洲市场，紧接着跟来的是日本的东芝、NEC，甚至还有来自台湾地区的宏碁和华硕。到上世纪90年代初期，欧洲PC市场呈现出百花齐放的形势，不仅有来自欧美和亚洲的诸多品牌，欧洲本土的一些厂商也开始加入PC大军。1982年诞生于德国西部小城埃森的Medion公司原先是个生产电视机的小厂，在1992年微软发布个人操作系统后，也开始生产PC，并且逐步在德国站稳了脚跟。最早起源于荷兰的PB（Packard Bell）公司也进入PC市场，并在法国、英国取得了不俗表现，此外，来自意大利的Olivett公司、德国的西门子以及瑞典的爱立信等老牌欧洲公司也都开始制造PC。

不过，在这一片混战中，IBM处在高高的金字塔尖，成为大机构和大公司们的首选。现任联想EMEA区产品和渠道副总裁文森特（Vincent）是个高个子的法国人，他告诉我们，自己的第一份工作就是为IBM公司推销大型商用机器，“在那会儿，这可是个非常令人自豪的工作”。那是1988年，他进入IBM欧洲分公司，后来又陆续在PC部门负责法国市场和欧洲市场的推广。几乎同时，在德州仪器意大利分公司工作的兰奇，也从事着差不多同样的工作。他向我们回忆，1990年，德州仪器开始制造出第一台PC的时候，售价比一台汽车还要贵。“当我们卖到100台的时候，别提有多高兴了。”毕竟，那时候PC还不是真正的个人消费品，而是公司和政府人员的专业办公用具。

到上世纪90年代末期，欧洲PC市场的竞争格局开始清晰起来——以IBM和惠普等公司为代表的美国品牌，和以东芝、NEC为代表的日本品牌，相继打败了欧洲的本土品牌，占据了欧洲PC市场的第一集团。即便在非常注重民族品牌的德国，西门子公司与日本富士通合作生产的PC刚刚挤进市场前三名，Medion公司算是欧洲本土品牌中的佼佼者，但最好的时候也只是徘徊在德国市场的三四名之间。我们就此向兰奇求证，他解释说：“PC毕竟是美国人的技术，英特尔和微软都在美国，而且美国品牌和日本品牌都有强大的本土市场做支撑，欧洲则是零零散散。”

与此同时，来自台湾地区的宏碁开始发力。1997年，宏碁收购德州仪器的笔记本电脑业务，兰奇加入宏碁，先是负责意大利市场和整个西欧的笔记本电脑业务，后来扩展到整个欧洲大区。也就是在这个时候，兰奇发现了一个被很多人忽视的市场趋势——“以前PC只是专业化的生产工具，又大、又厚、又重，还丑陋无比，但从2000年左右开始，人们对它的个性化诉求越来越多，它开始变成个人消费品。”

( 联想集团EMEA区沟通部总监凯瑟琳·拉杜 )

一旦PC的角色出现了分化，相应的市场也就分成两种，一种是针对企业和机构的商用市场，一种便是面向普通消费者的消费市场。文森特向我们回忆，在1999年左右，IBM曾经尝试着进入消费市场，但没过一年就选择了退出，原因是“发现自己的供应链、团队、业务模式都不适合消费市场，不仅效率低，还很费钱”。从此，IBM便再也没有在欧洲做消费市场的生意。兰奇还记得，在2000年左右，欧洲市场卖得最好的PC品牌是来自美国的康柏（Compaq），因为它不仅有针对每一个细分领域的商用电脑，而且已经着手进军消费市场。

正是乘着这一市场转折的大势，兰奇开始带领宏碁在欧洲攻城略地。欧洲市场不同于完整的美国市场，它由25个不同的国家构成，几乎每个国家都有自己特殊的渠道结构，每个国家的消费者也都有些独特的偏好。比如，在德国，排名第一的PC渠道是Media Markt和Medion这样的连锁大卖场，而在连锁超市业特别发达的法国，从家乐福、欧尚这样的综合食品超市里买电脑成为人们的第一选择。

兰奇迅速创建了一种新营销模式——当戴尔的直销模式风靡世界的时候，他却反其道行之，大力推广代理商、分销商和零售商这样的三级销售模式。他适时拉拢深受戴尔直销模式威胁生存的经销商们，利用2001年惠普收购康柏，并准备在欧洲全面启用直销模式的机会，再度展示了其合纵连横的能力，进一步扩大分销商数量。在欧洲，兰奇用农村包围城市的手法，从家乡都灵开始，逆时针方向，一个一个城市往外扩散，直到最后一站英国，把渠道经验一个个国家复制下来，屡试不爽。到2004年，宏碁已经成为欧洲市场排名第一的笔记本电脑品牌。当时，宏碁如日中天，无论在国际米兰队员的球衣上，还是在法拉利车手的赛车服上，都能看到“Acer”的标志。

2004年底，联想并购IBM PC业务的时候，所面临的欧洲市场形势异常严峻。随着PC的角色越来越个人化、娱乐化，消费市场的比重开始快速增长。等联想对IBM PC并购完成后，他们发现，在全球PC市场中，以商用客户为主的关系型业务大约占30%，而以中小型企业和个人消费客户为主的交易型业务大约占70%。文森特向我们回忆，当时IBM PC只瞄准大机构和大企业客户，只有很少一部分中小企业客户，所以在整个商用市场中，也只能排在惠普、戴尔、西门子－富士通之后，列第四位。

而当惠普、戴尔、宏碁、华硕等品牌都在欧洲消费市场砸下重金、布下重兵，不惜血本展开厮杀的时候，IBM的市场份额却几乎为零，这是联想的起点。

( 德国埃森Medion公司的展厅 )

初探，德国试点

2006年春天，已经担任联想董事长的杨元庆，决定亲自带队在德国探索消费市场。做销售出身的他，显然不是那种坐在办公室里领导企业的人，如何把联想在中国大获成功的交易型业务模式（针对中小企业及个人消费者）推广到全球，是他那时候思考最多的问题。

在决定开始德国试点项目之前，考虑到印度市场与中国非常相似，都是人口众多、幅员辽阔，而且缺少绝对的市场领导者，联想已经在印度开展了一年的试验。当时，他们复制国内模式，在印度建立起网格状的渠道体系，把整个印度分为9个区域，每个区域又划分为52个网格。在中国，联想在每个网格内只选一家经销商，但同时要求这家经销商只卖联想一个品牌的产品，靠着这种休戚与共的“大联想”形式，联想与渠道商取得了共同成长。印度试验稍有不同，他们也承诺在每个网格中只选取一家经销商，但因为对方尚未建立对联想的信任，因此刚开始允许他们也卖其他品牌的产品，不过，一年之后，联想在经销商中的口碑建立起来后，销售开始快速增长。

印度试验给了杨元庆极大的信心，他决心在成熟市场德国一试身手。章灿就是这样被派往德国的，当时他32岁，在联想湖北分公司负责交易型业务，由于销售业绩显赫，被联想大中华区总裁陈绍鹏直接点兵。现在已经回到国内担任联想海外产品营销及运作总监的章灿向我们回忆，当时他本来要被派往印度，但因为工作签证一直没有办下来，阴差阳错参加了德国项目。“那时候完全是一副战斗姿态，很兴奋，说去哪里第二天就决定走，就想看看在中国市场积累下来的这套经验能不能在外国也奏效。”

之所以选择德国，章灿向我们解释，原因有二：一是因为德国市场足够大，在欧洲排名第二，全球排名第五，市场又不同于以直销为主的美国，交易型客户在市场中的比例超过一半，具备开拓的空间；二是因为IBM留在德国的团队是一支执行力很强的团队，有战斗力。

可是，等章灿在德国斯图加特联想办公室旁边的一座宾馆安顿下来之后，很快就被泼了一盆冷水。当时，德国的IBM团队已经连续18个月没有完成销售任务，库存积压长达三四个月。“前端的销售人员去与渠道商谈完回来之后，我们发现如果强行进入消费市场，亏损将难以承受，当时几乎没有人知道联想是谁，要想进Media Markt这样的主流渠道，几乎不可能。”章灿回忆道，“那时候很震动，没想到与国内差距这么大，联想在中国积累起来的‘端到端’的优势，完全丧失了。”

杨元庆对德国项目很重视，他挑选了当时联想负责中国消费业务的刘旦前往巴黎坐镇，联想全球首席战略官吴亦兵也加入，项目由杨元庆亲自挂帅，他每个月都会飞到德国或法国，与项目组成员在一起讨论，制定销售策略，有时候一待就是一个星期。只身一人在前线的章灿开始深入德国市场进行调研。章灿发现，德国市场具备成熟市场的典型特征——无论是产品还是渠道，都具有寡头垄断的特点，尤其是渠道，以Media Markt和Aldi为代表的连锁卖场，占据了德国PC销售的60%。“这与渠道分散的中国市场大不相同，厂商跟着核心渠道走，几乎没有议价权，很被动。”

Media Markt这一电器连锁卖场在德国拥有无可撼动的地位。此次考察途中，在从埃森前往汉堡的途中，我们曾经进入一家Media Markt一探究竟。这家卖场建在市郊一条高速公路边，很远就能看到闪灯的广告牌，外观看上去像是一个方方正正的大铁盒子，走进去一看更是震撼，活脱脱一个电子产品大仓库。这正是它的竞争力所在。当年，麦德龙超市的创始人提出了一个全新的购物理念——Cash and Carry（即支付现金、自己运走），后来，他们又将之应用在电器卖场中，货品都摆放在开放式货架上，消费者自由选购。“这是成熟市场消费者的特点，他们往往有明确的目标，已经具备了一些产品知识，主动性强，希望与销售人员保持一定距离。”章灿解释说，“而在中国这样的新兴市场，消费者的购买很大程度上会受到销售人员的影响。”

经过一番分析，章灿他们发现，面向中小企业的市场是条缝隙，一般依赖于较为分散的商用经销商。凭借着IBM以前在商用市场上积累的基础，德国项目组抓住8、9月份的“返工季”（Back to Work）展开一系列营销攻势，终于在德国中小企业市场上撕开一道口子，到2006年末，在德国中小企业市场，联想的市场份额提升了50%以上，实现了杨元庆定下的目标。可是，在面向个人消费者的消费市场，联想仍寸步难行。

“为什么？”

“没有好产品！没有适合成熟市场消费者的产品，就像士兵手里没有子弹。”

无论是当年与刘旦搭档管理德国项目的文森特，还是在前线作战的章灿，这是他们对此做出的共同解释。

据章灿回忆，当时他们推向中小企业市场的是联想在国内的主打产品Lenovo 3000系列，这款针对中国中低端市场的产品，并不符合德国消费者的口味。“比如，在中国和亚洲，卖得最好的笔记本电脑，屏幕在13英寸到15英寸之间，而德国人最喜欢的是17英寸的大屏幕；在中国，人们偏爱红色，甚至人们会拿红色的联想笔记本电脑当结婚的彩礼，而德国人只爱黑色。”章灿告诉我们，“但由于当时德国销量很少，不值得专门定制，供应链无法对接。”

实际上，缺少产品只是最直观的表现。当时的联想，仍然忙于收购IBM PC业务之后的艰难整合，两套供应链系统直到2008年才融为一体。在巴黎采访联想欧洲大区沟通部总监凯瑟琳·拉杜（Catherine Ladousse）时，她对此感触更深：“当时我也是从IBM进入联想的，开会的时候，美国同事总是不停地说、说、说，而中国同事都是沉默的，到后来，连美国人都不吱声了，会场气氛有时很尴尬。所以，当时不仅仅是没有好产品，而且没有销售团队，没有品牌知名度，没有供应链体系支撑，甚至没有清晰的公司战略。”

德国试点项目持续了一年，2007年初，章灿回国，项目组自动解散。章灿猜测，是因为“当时的CEO阿梅里奥不太支持消费市场业务，项目有时不得不在夹缝中生存”。不过，现在再回过头来看德国项目的收获，章灿才恍然大悟：“元庆通过这一年的试验，摸清了成熟市场的水深水浅，为下一步联想向全球消费市场进攻打下了基础，包括为后来收购德国的Medion、日本的NEC和进入美国百思买，都积累了宝贵的经验。”

的确如此，早在2006年11月，比计划提前了一个季度，杨元庆就宣布启动全球重组计划，重点推进交易型业务。2007年4月，联想宣布成立消费单元，由杨元庆亲自负责，当年10月，又正式成立了联想全球消费集团，由在中国PC消费市场为联想立下汗马功劳的刘军出任总裁。在国际化将近3年之后，联想终于吹响了向PC消费市场进军的号角。

( 法国巴黎一家欧尚超市里的联想柜台 )

进攻，Idea与俄罗斯

产品，仍然是产品。对于直接面向普通消费者的PC厂商来说，一款好的产品是前端与后端精诚合作的结果，也是启动一家公司“端到端”核心竞争力的发动机。

其实，从2005年秋季开始，联想也陆续推出过几款ThinkPad产品，只不过一直不温不火，直到2006年2月，伴随都灵冬奥会，联想才推出Lenovo 3000，一个面向家庭和零售用户、打着Lenovo旗号的品牌，但很快就淹没在了强手如林的欧洲市场中。从那时候开始，杨元庆就不断督促产品部门，要尽快设计一款面向全球消费市场的产品，一个名为“Idea”的项目由此诞生。2006年初立项的时候，杨元庆就下了死命令：“产品不仅要满足全球更大范围的用户群体，还要把全球不同区域市场的差异化提炼为唯一的品牌形象推广给客户。”

时任联想全球创新设计中心设计总监的李凤朗就是带着这个任务来到美国驻扎的。2007年的圣诞节前夕，在美国北卡罗来纳州一个小镇上，李凤朗每天都要在百思买转悠几个小时，他要把观察到的美国人消费习惯的细节一一汇报给中国的同事，与此同时，另外几个同事则被派往欧洲考察消费者习惯。

2008年1月3日，联想集团宣布，针对全球消费PC市场，在美国、法国、中国内地和香港等14个国家和地区同步推出新的消费电脑新品牌——Idea。其中，笔记本电脑的品牌是IdeaPad，台式电脑的品牌是IdeaCentre。

Idea品牌系列肩负着进攻全球消费市场的使命。当时，轻薄是全球笔记本电脑的共同追求，不仅PC，甚至手机，都向着更轻更薄的方向前进。与李凤朗同时接受任务的还有联想集团的首席设计师大卫·希尔（David Hill），他负责带领美国罗利和日本大和的实验室，一起研制ThinkPad系列产品。当年4月，联想在北京的香山脚下举行了一场别开生面的发布会，ThinkPad X300和IdeaPad U110两款主打产品同时上市，前者针对高端商务市场，继承了Think系列一贯的厚重、专业气质，后者则主打消费市场，为了与Think相呼应，特意采取了较为明快、活泼的设计。

有了拿得出手的产品，联想开始在另一个重要的新兴市场——俄罗斯展开正面进攻。

单纯说俄罗斯是一个新兴市场，其实并不准确。俄罗斯有1.4亿人口，其中4000万人居住在莫斯科和圣彼得堡这两大城市，这两座城市集中了70%以上的财富，也集中了笔记本电脑60%～70%的市场份额。因此，在莫斯科和圣彼得堡，体现出典型的成熟市场的特征，三家最大的连锁卖场垄断了笔记本电脑销售的40%。“除了电器连锁卖场外，一级分销商的实力非常强。前10名的分销商覆盖了85%的市场，他们从制造商那里购买产品，然后再卖给分布在俄罗斯各地的大小店主。”当时负责开拓俄罗斯市场的白欲立向我们回忆说。产品方面，宏碁和华硕是俄罗斯市场的领跑者。2008年联想刚进入这个市场的时候，这两家的份额合起来占到了65%。

俄罗斯没有单品牌的渠道代理商，一家分销商代理多个品牌，他们根据厂商的实力、份额、给予的条件，决定采购数量。当时负责跑渠道的毛柏林告诉我们，在俄罗斯赢得一家渠道商的信任感，至少需要8个月的时间，他每天早上带着护照出门，因为拜访客户前必须在前台登记护照。“有时候一天跑五六家。市场上的老大、老二敲不开，就从老三开始，以小博大。他们不相信你的时候，你一定要相信自己能做到，证明给他们看，不放弃他们，最后他们还是会回来的。”

俄罗斯是个崇尚英雄的民族，人们的品牌意识很强。在莫斯科的街头，韩国三星的巨幅广告牌占据了俄罗斯国家图书馆的楼顶，另一家韩国企业LG则把灯箱挂在了赫赫有名的“大青石桥”上。联想发现了这一点，他们迅速出手，花重金买下了克里姆林宫旁边一个巨幅的广告牌，如果你在红场边的凯宾斯基酒店吃早餐，透过餐厅的窗子不仅可以欣赏到莫斯科河，还会看到河对岸巨大的联想户外广告——长400米、高20米——它是欧洲最大的户外广告。

另一个天赐良机便是北京奥运会的到来。由于联想是TOP赞助商，可以使用奥运会的标志，而俄罗斯又是一个热爱体育的国家。联想发动营销攻势，在俄罗斯覆盖全国的电视频道购买了900次电视广告——在所有转播奥运会赛事和开闭幕式的时候，都插播联想的广告。与此同时，联想还在俄罗斯全国7个城市购买了700多块户外广告牌，形成立体攻势。由于俄罗斯交通状况不好，经常塞车，路牌是非常理想的广告载体。联想在事后做了一个调研，在北京奥运会之前的品牌知名度不到8%，奥运会之后一下升到了29%。

借助这一系列的组合拳，联想引入俄罗斯的IdeaPad产品开始打开市场。在奥运战役结束之后，俄罗斯20多个关键渠道商、600多家中小分销商加入了联想阵营，联想产品也成功进入两家大的连锁零售商，同比前个季度，销售额增加了284%。

奥运会刚刚结束，世界经济形势便风云突变，金融危机突然爆发。俄罗斯很多渠道商都遇到了资金困难，联想利用国内的资源，引入中国的信用与保险公司，为渠道商提供资金保障，帮他们渡过难关。与此同时，联想开始向市场投放大量IdeaPad Z系列低端产品，以抢占日益萎靡的PC市场。到2009年第三季度，联想在俄罗斯PC市场的份额，从两年前的第13位上升到了第5位。

俄罗斯的成功，得益于Think和Idea产品，也得益于强有力的团队与灵活的营销策略。但是，如果将这一切搬到欧洲腹地，还能成功吗？如若开拓市场也如古人所讲，需天时、地利、人和，那么，联想不太走运，它首先就输在了天时上。

( Medion公司CFO克里斯坦·艾根 )

大势，从上网本到iPad

说金融危机进一步成就了兰奇与宏碁，也许并不为过。

就在企业用户和政府机构纷纷减少采购、商用PC市场一路下滑的时候，消费PC市场仍然保留了平稳的增长。过度依赖于直销渠道的戴尔受到重创，惠普也遭受沉重打击，只有宏碁，不降反升，而这，正是兰奇在欧洲苦心经营10年的主战场。2008年初，已经升任宏碁全球CEO的兰奇发表主题演讲，他反复强调：“技术不再是唯一驱动力，PC已经成为普通商品。”兰奇是否是第一个发现这种市场大势的人？在米兰的办公室里，我们就此向他求证，他的回应谦虚而果断：“我不敢说我是第一个，但最起码我是最为坚信这一转变的人。”

兰奇把上网本变成了自己的市场利器，他带领宏碁全力投入这一市场，当年的出货量就达到500万台，并在2009年提高到1200万台。兰奇以上网本为龙头的市场进攻决策，到底是来自于个人感觉还是理性分析？“数据，市场数据，详细的市场数据。”兰奇一脸严肃地向我们解释说，“相比很多经理人习惯于每天看一眼大数据，我更关心细节，我不相信大数据，我需要更为详细的数据分析，乃至每一个细微之处，阅读它们、理解它们，在我看来，这对于我们这个行业来说至关重要。”

媒体描述兰奇，往往会提到一个共同的特征——兰奇不像典型的意大利人。如果从外表看，他也的确如此，接受我们采访的那天，兰奇穿一件驼色的休闲西装，里面是嫩绿色的毛衣，走起路来略微有些驼背，在整个办公室里，他的穿着和神态是最随意的，但表情却很严肃。无论是采访过程中还是拍照的时候，兰奇都有些不苟言笑，甚至可以说是拘谨，只有在聊到米兰和自己两个孩子的时候，才会偶尔展现一下意大利式的幽默微笑。

很显然，他肯定无数次听到过这种说法，当我们就此向他求证时，他会意地笑了笑，摇着头说：“别忘了，意大利的地图是个长条形，从南到北超过2000公里，通常说的典型的意大利人是指南部地区的，比如西西里岛，他们热情奔放、浪漫感性，而我来自都灵，意大利北部一个工业城市，我们叫它‘菲亚特之城’。我们那里的人内敛、理性、四平八稳，甚至有一点冷漠，这倒是跟东方人的性格比较相似。”

这是我们第一次听到兰奇评价自己，其依据是家乡气质与成长环境。其实，宏碁创始人施振荣在他的书里提到过另外一种解释，即兰奇工作经历中所受到的职业锻炼，都是来自美国现代公司体系。自从1981年从都灵理工大学工程系毕业后，他就进入了一家纯正的美国公司——德州仪器。显然，这是兰奇的性格基因，也是兰奇带领团队在欧洲精耕细作十余年的收获。

细节的力量，决定了一个公司的方向，也决定了一个团队的反应速度。在法国欧尚大卖场里，销售人员在给我们介绍每一款PC产品时，很少会提到品牌、市场占有率等等这些宏观大词，而是聚焦在材质、重量、按键等细节之处。“看看这些，都是纯塑料机身，只有这一款，是一种特殊的碳纤维材料，不仅手感好，还结实耐用。”销售员指着一款联想笔记本电脑向我们推销。陪同我们前往的联想法国公司消费事业部经理Perlinghi解释说，对于欧洲这样更加细分的市场，细节更为关键。“比如颜色，南欧的意大利人喜欢各种花色，中部的法国人比较中性，喜欢黑、白、灰等纯色，而再往北走，德国人则最偏爱黑色。”

突然到来的金融危机，又为上网本打了一针强心剂。金融危机前，包括上网本在内的笔记本电脑的价格在399至1999美元之间。可是，到了2009年，主流价位基本已降到399至699美元，宏碁大部分产品正是在此区间中，卖得最火的Aspire One上网本系列售价仅为299美元。

反观联想，在2008年红极一时的Idea Pad U110产品，获得了当年的德国“红点”设计大奖以及CES唯一的“最佳产品设计奖”，可是，它的起价就要800美元，接近上网本价格的3倍。在香山发布会上，联想解释其产品设计理念时，曾提出一个“美丽科技”的说法，U110也被称为是集合了设计师们无数个创意的作品，具有“生命感”的蔓草纹感应键，只要指尖轻轻触发，便会出现蔓草徐徐生长的神奇景象……可是，时运不济，这些复杂的设计在萧条的经济形势面前却成了累赘，消费者只想以最低的价格买一款便携、够用的上网本。

当时，刚刚完成了供应链整合的联想，起跑就比宏碁慢了半拍。而速度却直接决定了成败，有欧洲“PC之王”称号的兰奇，在给我解释自己的秘诀时，第一个提到的词儿就是速度。“要快，看准方向，马上行动，毕竟，生意不是民主，不需要争论个没完。”依靠迅捷的反应，宏碁于2009年成功超越惠普，登上了欧洲PC市场第一的宝座。但是好景不长，兰奇很快便遇到了一匹强劲的“黑马”。

2010年1月27日，在美国旧金山芳草地艺术中心，大病初愈的史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）发布了苹果的新产品iPad平板电脑。与联想Idea产品追求的平衡、美丽不同，乔布斯在追求轻薄的路上更加激进。在苹果笔记本电脑光溜溜的四壁上，几乎看不到任何的接口，连USB接口都省略了。

iPad迅速取得了惊人的成功。由乔布斯掀起的苹果风潮，核心的竞争力就在用户体验，而这，恰恰是上网本最欠缺的短板。与兰奇在他的意大利办公室里讨论上网本的成败，是一个让人感慨的时刻，因为这条曲线也吻合了他自身在宏碁的职业历程。无论是谈到上网本的成功，还是衰败，兰奇向本刊记者强调的始终是一个词——时间——“时间会变，市场也会变，成功就是在正确的时间推出正确的产品。”

时间也会带来另一种变化，2011年3月31日，宏碁发布公告，宣布公司CEO兰奇离职。在遵守了一年的同业竞争协议后，兰奇于2012年4月正式加盟联想。他向我们解释说，选择联想是因为“杨元庆为公司制定了清晰的战略”，而此时的联想已经不是6年前在德国苦苦摸索的联想。2009年初，柳传志回归，杨元庆重新出任联想CEO。联想没有搭上上网本这辆快车，但却在这一潮起潮落中找到了清晰的战略方向，利用“防守＋进攻”的双拳战略，在新兴市场与全球市场、在商用市场与消费市场上全面开花。到2011年，联想已经成长为全球第二大PC厂商。

杨元庆摩拳擦掌，准备重返欧洲。

( 联想集团EMEA区中欧市场总经理斯蒂芬·恩格尔 )

发力，重返欧洲

PC业内人士描述欧洲市场，多用“战国”一词来作比喻。在市场一线拼杀多年的章灿向我们解释：“欧洲市场成熟而庞大，是兵家必争之地，但没有强大的本土品牌，市场上没有绝对的领导者，谁都有机会取胜，由此造成各大PC品牌的竞争最为白热化，一点点微小的变化，都有可能改变整个市场格局。”

杨元庆要走哪一步棋才能一招制胜呢？他选择的还是联想6年前的招数——并购。而地点，也还是他5年前带队蹲点的地方——德国。

埃森曾是德国西部鲁尔工业区的中心城市，以生产大炮而闻名的克虏伯家族就诞生在这里。1982年，一位名叫歌德·布拉赫曼（Gerd Brachmann）的年轻人在这里创办了一家小公司，他取“Media on”的谐音，给公司取名为Medion。刚开始公司只生产电视机，后来，陆续开始生产收音机、CD机、音响、GPS等家用电子设备。

一个周一的下午，我们驱车在大雪中寻找Medion的厂址，着实费了一番工夫。最后，终于找到了它的大门，四周围墙上是阴森的铁丝网，原来，这里是当年“二战”后英军驻守的营地，前些年Medion公司买下了这块地皮用作办公。接待我们的Medion公司的CFO克里斯坦·艾根（Christian Eigen）告诉我们，公司从1992年进入PC行业，到现在，PC已经位居它六大业务中的首位。

据他介绍，早在2008年北京奥运会的时候，Medion的创始人布拉赫曼就来到北京拜访过柳传志。“从PC业发展的历史来看，联想肯定更有前途，它有更大的市场、更多的工程师，与英特尔和微软的关系也更好，而Medion公司虽然在德国和欧洲还可以，但毕竟是一个小公司，我们年出货量只有120万台，未来生存会越来越艰难。”在解释这起并购的背景时，艾根这样向我们分析道，“同样，联想要快速进入欧洲消费市场，买下一个当地的小公司总比自己慢慢摸索要更有效率。”

真正的谈判过程只持续了一年，可谓波澜不惊，最终，2011年6月1日，联想宣布正式收购Medion，交易估值为6.294亿欧元，是联想自2005年收购IBM个人电脑部门以来最大的一笔收购。2011年，Medion公司16.7亿欧元的营业额，几乎全部来自消费市场上的销售业务，这一并购完成后，联想在德国PC市场的份额升至14%，位居第二。

即便是在德国，Medion也很难称得上是个大公司。它的办公区很空旷，大片的空地被白雪覆盖，几栋老式的营房仍在做办公楼。艾根介绍说，整个Medion公司共有1100名员工，其中大部分都分布在西欧各国的客户呼叫中心，这也是联想最看重它的资源之一。“我们一直很贴近欧洲消费市场，有完善的消费者数据和售后服务体系，联想并购后，可以直接拿来用。”同样，负责渠道和产品的EMEA区副总裁文森特也向我们强调，Medion为联想贡献最大的是其“过硬的渠道资源”。

在德国普通消费者心目中，Medion已经是个耳熟能详的品牌，这要得益于它与渠道商ALDI的战略合作。以经营食品为主的连锁超市ALDI，早在上世纪60年代就靠卖廉价打折品而起家，它与Medion一样，都来自埃森。现在，ALDI已经成为德国仅次于Media Markt的第二大PC销售渠道，而依靠相近的市场定位，它与Medion建立了牢固的合作关系。据艾根介绍，并购之后，Medion品牌仍然保留，同时各自占领不同的渠道——在主流的Media Markt连锁卖场，Medion的产品逐渐退出，由联想全面进入；而Medion的产品，则主打面向中下阶层消费者的ALDI食品超市。这样，双品牌、双渠道，同时进攻，以利于最大限度地占有市场。经过一年多的整合运作，到2012年第四季度，联想以16%的市场份额，成为德国PC市场中的冠军。

在Medion的展厅里，陈列着这家公司在过去30年中所生产的主要产品，大到拥有顶级配置、专门用来打游戏的台式电脑，小到MP3和GPS，甚至连厨房里的烤面包机和电动自行车都有所涉猎。艾根说，未来的Medion致力于要做一家数字家庭设备提供商，而联想也乐得收获这样一个在欧洲成熟消费市场上的作战平台。

其实，相比市场数据、渠道关系这些实际的贡献，熟悉德国市场的章灿倒是给了我们一番更为深刻的分析。他提醒我们注意这起收购的时机——当时，IDC公布了2011年第二季度的PC厂商排名，联想以12.2%的市场份额居第三位，距离第二名戴尔只有0.7个百分点，而领先后面的宏碁也不过只有1.3个百分点。“当时，正是这三大PC厂商竞争最胶着的阶段，要想冲击PC第一的宝座，甩开戴尔和宏碁，联想必须要在德国、日本这样的关键市场上有所斩获，否则万一对手占了先，就容易丢掉关键山头。”

这样的事情不是没有发生过。早在2007年的时候，联想本想通过收购法国PC厂商PB进入欧洲消费市场，但却被半路杀出来的宏碁抢了先。这次，联想没有再给对手机会。到2011年第四季度并购完成后，联想收获全球14%的市场份额，把戴尔和宏碁抛在了远处，坐稳了世界第二的位置。

有了Medion和兰奇这两支奇兵，2012年，联想开始在欧洲市场全面发力。兰奇入职后不久，就开始着手对EMEA大区做进一步的细分和调整，他把整个大区分为7个部分，包括中欧（德国、瑞士和奥地利）、英国与爱尔兰、北欧、南欧（意大利、法国、西班牙等）、非洲、中东。同时，杨元庆把以前隶属亚太大区的俄罗斯也划给了兰奇，与波兰等国共同组成东欧分区，现在已经成为EMEA大区中市场排名第一的区域。

经过8年国际化的锤炼，联想的全球管理也越来越自由、放松、高效，它开始大量起用本土化的人才。2012年，在俄罗斯待了将近5年的白欲立回到国内，现在俄罗斯的经理是兰奇从宏碁带过来的老兵。有意思的是，据说当年在宏碁的时候，手下有人要到俄罗斯给联想做经理，兰奇坚决不放，他觉得联想成长太快了，不能把人放给联想，以免成为自己的竞争对手，而结果，现在他不仅自己加盟了联想，还带来了一些虎将。

在欧洲采访的最后一天，我们在汉堡见到了负责中欧区市场的总经理斯蒂芬·恩格尔（Stefan Engel），今年50岁的他，加入联想前为宏碁服务了17年，他坦言，之所以选择联想，就是看中了联想具备清晰的战略和自由的国际化氛围。虽然联想在汉堡并没有设办公室，但这并不妨碍恩格尔生活在家乡汉堡，他还有两个助手，也都可以在汉堡的家里办公。虽然因为下雪得了感冒，但恩格尔干劲十足，午饭后他还要驱车5个小时去拜访一家网络渠道商的老板。“人要想赢，就得找一家来劲的公司，这就是我来联想的原因。”

不过，眼下看，在欧洲主流消费市场里，联想还是个刚刚登场的新角色。在法国的欧尚超市里，只有联想打出了广告展板，当地经理告诉我们，联想在法国消费市场的份额不足4%，仍有很大的提升空间，它需要做的，还是回答那个老问题——“Who is Lenovo？”而在德国的Media Markt大卖场里，售货员甚至不知道联想这个品牌来自哪里，他翻看着联想笔记本电脑背面的英文字母，然后半信半疑地回答我：“可能是来自新加坡吧，不过肯定是在中国制造的。”

人们常常会被苹果公司的凶猛势头所吓坏，但它对联想并不构成直接的竞争。相比联想的市场定位，苹果堪比PC界的奢侈品。在法国巴黎，无论是最昂贵的旺多姆购物广场，还是卢浮宫旁边，都能看到苹果的专卖店。但在欧尚超市里，售价最低的苹果笔记本电脑也要卖999欧元，几乎无人问津。

我们在意大利采访兰奇的那天，他刚刚拿到了IDC 2012年第四季度的最新数据，联想在EMEA大区的市场份额为11.1%，首次超越他的老东家宏碁，跃居第二名，这要比兰奇原先预计的提前了半年时间。不过，内敛的兰奇似乎并没有多兴奋，对于他来说，“第二”显然不是最终目标。“我们与第一名惠普的差距有点大，不过应该能够在一年半到两年内超过它。”

（本刊记者李伟对本文亦有贡献，特此感谢） 联想笔记本笔记本电脑联想手机ibm杨元庆欧洲联想电脑宏碁集团acer攻略联想美国联想