全能家电家与美的“第二舰队”

不再满足于白电巨头，中国最大的小家电制造商美的正试图成为像飞利浦、松下那样的“全能选手”。按照美的日用家电集团CEO黄健的说法：“消费升级和对生活品质的细节追求激发了小家电市场的机遇。”美的一直以多元化模式区别于海尔和格力，作为美的集团旗下业务规模仅次于制冷集团的“第二舰队”，美的日用家电集团2010年的销售额悄然突破了300亿元，业务范围覆盖30多个品类，在多个细分市场以超过40%的占有率稳居第一。“日电和制冷集团加起来的销售收入占到美的集团千亿元业绩的八成以上，到2015年日电集团的销售收入还将翻一倍达到600亿元，我们的目标是成为全球最大的小家电制造商。”黄健告诉本刊。

不只是美的，2010年包括海尔、格力、海信和TCL在内的多家企业大举投入小家电，厨房电器和针对空气和水污染的净化产品已经成为业界普遍看好的热点，同时方太、老板、九阳等专业化小家电品牌初具规模，就连苏泊尔也顺势进入了厨用电器。按照市场调查机构中怡康的统计，2010年前三季度小家电销售额达到1094亿元，同比增长率16.4%，全年突破1500亿元不成问题。在黄健看来，市场细分成就的专业品牌将是美的最大的竞争对手，不过资金实力和集群优势仍然是美的的长处，他告诉本刊：“2010年美的小家电的研发投入达到了10亿元，现在我们每天都有三到四款新品推出。日本市场是专业化程度最高的，但松下一家依然占据了整个小家电市场50%以上的市场份额，美的希望成为中国的松下。”

消费升级的技术含量

低技术含量、贴牌货盛行曾经是业内对小家电的共识，但现在以高技术支撑的高附加值已经成为产业升级的方向。在一线城市的家电卖场，售价4位数的小家电比比皆是，据中怡康统计，2010年售价2000元以上的高端油烟机占到总体销售的16%，而2009年这一比例只有8%。“以电饭煲为例，现在消费者不只需要多功能，还希望让米饭更好吃，我们通过将米饭的含水量控制在62%实现了最佳口感，美的2010年智能电饭煲的销售比例已经超过50%。”黄健告诉本刊。2010年12月，美的推出了售价高达万元的“蒸立方”变频微波炉，以350℃高温蒸汽模拟中餐烹饪，引入大家电领域的变频技术实现了国家一级能耗标准。“不只是厨房电器，包括净化设备在内的多个领域都在迎来产业升级，未来小家电的品牌影响力一定会取决于企业的技术实力。”黄健评论说。

大小家电双线作战的美的模式不仅在中国没有先例，即使在全球也不多见。北美的惠而浦和GE早就把重心转向了大家电，伊莱克斯和西门子在欧洲市场地位稳固，但是在全球市场其小家电的品牌实力无法和大家电相比，真正在全球市场双线并重的只有松下和飞利浦。近年来飞利浦主营业务一减再减只剩下了三个，包括半导体在内的多个部门被剥离，而消费电子和小家电共同组成的“优质生活”单元则始终名列核心业务，可见小家电仍然是产业链上高附加值的一段。从上市公司财报来看，小家电平均30%的毛利率远远领先白电和黑电，在九阳、灿坤等企业登陆A股市场之后，日电集团何时注入美的电器上市公司一直是业界的疑问。黄健告诉本刊，小家电业务没有上市的迫切需求，“集团一直在考虑整体上市，但这要根据产业环境和公司具体情况而定，目前并没有明确的时间表”。

新兴市场的增长空间

按照黄健的计划，未来5年美的小家电的销售规模将翻一番达到600亿元，对于单价相对较低的小家电来说这是一个庞大的数字，增长动力从何而来？“在欧美市场，每个家庭平均拥有小家电接近40件，而在中国这个数字不到一半，农村就更低，这正是美的未来的增长空间。”2010年美的已悄然布局了3000多家专卖店，对家电企业来说这是一个相当惊人的数字，要知道连锁巨头国美的门店总量也不过1300家。“我们的门店主要分布在三、四级市场，2011年美的还要再投入2亿元新开3000家门店。”黄健说。一贯以收购做加法的美的在小家电上同样不吝投资，2010年6月美的收购了贵雅照明85%股权，并宣布斥资5亿元在江西建立光源基地。“国际市场上照明业务和家电产品的结合度非常高，飞利浦、GE都有涉足，美的已经确定把照明业务作为未来重要的增长点。”黄健告诉本刊。

小家电历来是出口大项，不过其中大多是为国外品牌代工贴牌。按照中国家电协会的统计，中国小家电在全球出口市场占有60%份额，近3年来保持着超过10%的增长率，2009年小家电出口总额达到了138亿美元，但其中中国品牌寥寥无几。2010年美的前三季度销售211亿元，其中93亿元来自海外市场，但黄健也承认，海外销量有85%是贴牌产品，只有15%是美的系品牌。不过黄健并不急于改变现状：“我们已经在越南、俄罗斯和埃及建立了生产基地，大方向肯定是朝高技术和高附加值产品转型，但是国际化需要量力而行的长远战略，美的不会在短时间内要求自主品牌的海外销量有大的提升。”■

三联生活周刊：过去业内认为小家电技术含量低，只有小公司才做小家电，而2010年我们发现海尔、格力等越来越多大企业开始发力小家电，你认为这其中的原因何在？是否因为小家电的毛利比大家电更高？

黄健：在中国大小家电同时做，并且都成规模的只有美的一家，国际上能够同时做好这两块业务的企业也非常少，我认为称得上全能选手的只有飞利浦和松下。小家电难就难在管理上，产品种类繁多，每一个品类都相当于一个独立的公司，看起来进入门槛很低，毛利率很高，但是它的规模小，运营和营销投入成本却很大。比如有人说橱柜行业的毛利率有50%，可其实仅安装一项就要去掉十几个百分点，所以小家电的利润并没有外界想象的那么高。

三联生活周刊：2010年美的日电集团在事业部之上设立了中国营销总部，这次架构调整的原因是什么？你是否在尝试通过制度上的变化避免“紫砂煲事件”再次发生？

黄健：2010年7月我们在六大事业部的基础上成立了中国营销总部，产品业务层面仍由事业部负责，但品牌、营销、物流等功能全部收归营销总部，目前整合已经实现了平稳过渡。过去以绩效为重的事业部机制让美的实现了高速发展，但是随着企业规模扩大制度的不适应越来越明显，各个事业部各自为战，无法形成品牌集合力，也无法把每个市场做深做透。谈到紫砂煲事件，这件事给我们的教训是今后国家没有明确标准的模糊地带美的会坚决退出，避规风险。

三联生活周刊：在众多细分市场美的都在短时间内进入且后来居上，这引起了许多同行对你们的关注，2010年美的通过收购进入了照明行业，外界很想知道下一步还有什么是美的想做的？

黄健：美的进入某个行业的前提是存在产业升级的机会，以电饭煲行业为例，上世纪90年代末这个市场已经高度集中，但美的认为，当时的产品无法满足消费者智能化的产品需求，市场发展证明了我们的判断，到2010年智能电饭煲在美的销售总量中已经超过50%。豆浆机也一样，任何一个企业如果因为今天业绩优秀而转向保守，那它就很危险。照明和家电产品的关联度非常高，目前美的主要关注节能灯，但我们认为下一步的产业方向会是LED照明，美的已经在为此做技术准备了。

三联生活周刊：我们注意到美的小家电拥有3000多家专卖店，这在家电业内是一个非常惊人的数字，为什么在连锁卖场之外美的要大举建设自己的门店？

黄健：与大家电相比，小家电的渠道更加分散，卖场、超市、百货都有分布，但任何单一品类的小家电专卖店都是无法生存的，这正是美的产业集群的优势。目前日电集团已经开出3000多家小家电专卖店，主要分布在乡镇市场，此外我们还有针对专业装修市场的净水、橱柜专卖店，另外在制冷产品门店也有部分小家电销售。2011年我们会投入2亿元再开3000家专卖店，仍然瞄准三、四级市场，在我看来未来的放量增长主要在乡镇。到2015年美的小家电专卖店将达到1.5万家，我们希望在每一家县城都开出门店。

三联生活周刊：小家电在国外是一个高度分工的行业，现在中国市场也出现了大量专注某一领域的企业，你认为未来专业型选手会对美的产生多大影响？

黄健：我认为5年后中国小家电市场的格局将只有一到两个全能型企业，其他都是专业型企业，这也是国际市场的惯例。在日本除了一个松下，其他品牌全部是专注某个单一行业，它们在细分市场的占有率能超过50%。现在中国小家电也有专业化趋势了，当然这类品牌的出现对美的肯定会有冲击，它们是以全部资源聚焦某一个行业，美的只能是以更专业的姿态来应对，同时以我们的品牌优势和集群作战去支撑小家电业务发展。■ 松下小家电家用电器家电厨卫电器美的