永辉拜师

作者: 李惠琳

2024年12月27日,位于广州南沙万达的永辉超市,经过30天闭店调改后,正式开门迎客。

开业前一天,门店入口的广场处,永辉用栏杆搭建了一处排队入场区,应对可能的巨大客流。

这是广州地区首家自主调改门店,一进店,能感受到其浓厚的“含胖量”。最先映入眼帘的,是胖东来推广区,陈列其爆款产品,诸如草莓水果燕麦脆、纯粮酿造白酒等,据称,该店与胖东来的商品共性率接近80%。

场内各处都有“胖东来式”横幅:“坚信真诚和善良”“好品质是超市的灵魂”。

过去半年多,永辉创始人张轩松放下“生鲜之王”的身段,学习胖东来,主动改革。

“永辉的调改数据结果超过了预期。” 永辉超市副总裁、永辉超市全国调改组负责人王守诚告诉《21CBR》记者,调改增长主要归功于于东来的影响力,永辉计划用一到两年回归健康状态。

只是,学徒永辉的出师之路,任重道远。

“胖化”改革

张轩松请动的胖东来,确乎传奇。

这家成立于河南许昌的商超,主打高品质的自有品牌商品、高性价比的爆款产品,配合人性化的服务和员工待遇,以13家门店,年营收超150亿元,堪称中国商超的“天花板”。

王守诚回忆,胖东来老板于东来了解永辉的经营后,给出的药方非常扼要:把经营不好或是没能力经营好的店闭好、把有条件调改的店调好。

过去一年,张轩松团队关闭212家门店,约占全国门店数的1/4,已开业的调改门店达28家门店,分布在全国14城。

南沙永辉,刚好是第29家。

“过去我们走入了一个恶性循环,对员工要求高效,对商品要求低价,反而品质越来越差,员工状态和效率反而越来越低。”

王守诚坦言,调改的核心是提升商品品质和员工状态。

最明显的变化,发生在商品结构。

南沙万达门店将商品SKU由1.4万个,压缩至9000个左右。尤其是食品,下架8000多款原有商品,淘汰率高达70%,新引入单品近5000款,新增率接近60%。

进口商品占比,由原来的7%提升到21.3%,加工商品汰换达到90%以上,其中烘焙全品汰换升级,熟食比例提升。

“熟食在原非调改店内占比不到5%,改造后占比最高提升至20%。”王守诚说,过往线下实体店,越做越像一个线上仓库,忽视原本应具备的购物场景化、现场体验、品质保障等。

对过去散装的干货、生鲜、蔬菜等,均进行小规格的包装化。

“标准化后,产品相对更卫生干净,对员工来说更轻松,上货、补货、理货更加规范,方便进行数字化运用。”王解释说。

永辉也精简了自有品牌产品,南沙万达门店中,相关SKU由原来1000多个减少至87个。

“原来恨不得每个品类都做自己的商品,但每个商品都做不好。”王守诚介绍,现有87个自有品牌产品,其爆发力高于此前,现在永辉开发速度不会太快,优先用心做好每一款。

调改后的永辉,不再强调低价。

商品结构的全盘调整,也伴随供应链的大幅改革。

据悉,以张轩松为首的管理层,启动全国供应链去KA工作,重新搭建自有品牌体系,强化熟食烘焙商行团队,筹建中央工厂等。

目前,永辉主体门店,依然是常规未改造门店,运营两种店型,需要兼顾两个货盘,挑战较大。

好的变化是,调改门店的供应链资源,也在向未改造门店输出,相互拉通。

初见成效

在调改门店,张轩松向胖东来的员工福利看齐,提升员工薪酬。

南沙门店,普通员工每月起薪提升至6000元,每天工作时间不超过8小时,满一年可享受10天带薪年休假。

《21CBR》记者看到,该门店招聘岗位显示,从保安、拣货员到收银员、技工,薪资待遇在6000元至8300元之间。

王守诚透露,调改门店营业时间平均缩短2.5小时,员工收入平均提升35%以上。

门店内部氛围也明显改善。他开玩笑说,原来管理层讲改革之类的事情,“员工排队骂我们的可能更多些,现在就少了些”。

第一批调改门店,张轩松能看到生意转好。以北京喜隆多店为例,门店恢复营业首月,累计销售额达4110万元,日均销售132.6万元,较改造前提升近5倍;客单价126元,提升近60%。

哪怕拉长周期看,收益也站稳了。

王守诚透露,调改三个月以上的门店,去年12月份环比仍有增长。客观来说,现在观察窗口依然较短。

对于调改门店,总部没有设定明确的KPI考核,只要求在3个月内,团队的状态要能承接住门店的良好运营,让新员工成为相对成熟的员工。

“我们允许业绩往下走,但员工状态要往上去,快速熟络工作,最终他们会交接在一个平衡点,就可以承载这家店。”

王守诚强调,对于业绩没有太高的预期,“只要不亏钱就很开心了,慢慢去经营一定会越来越好的”。

张轩松领导下的永辉,计划进一步扩大调改范围,预计春季前,全国调改门店达到50家,至2025年底,自主调改店拟超过100家。

“对于完成全部调改,永辉暂时没有明确的时间规划,希望用一到两年回归健康。” 王守诚表示。

渐进修正

张轩松的调改之路,全国复制,究竟能否顺利?

有消费行业投资人告诉记者,几家门店调改成功相对容易,要对数百家门店调改,提升业绩,难度很大。胖东来只是一个河南区域性连锁超市,在供应链、门店管理及经营成本上,与张的挑战也不在同一量级。

王守诚认为,复制并不难,管理文化和方法能拉通,对任何城市的门店都适用。能否快速复制,则取决于整个团队的组织能力,“这半年来永辉也在不断学习、自我复制”。

转型调整的成本,非常现实。

2023年底,张轩松统领的门店销售人员,接近9.3万人,若以每人每月1500元的涨薪水平,单月员工成本也要增加过亿。2024年1—6月,永辉的营收377.79亿元,净利润2.75亿元,每月的盈利也才4500万元左右。

其中的关键,在于人效、坪效等硬指标,能否真正提上去,稳得住。

“调改投入相对会大一些,整个产出是远超预期的。我们边推进,边完善,边复盘。”王守诚提到,每家店盈利模型差异较大,目前只将3~4个月作为复盘节点,帮助调改门店进入良性、健康的状态。

未来,他们会更聚焦商品调整和人员状态,卖场整体的装修设计也会进行更严的成本把控。

对于张轩松团队,调改短期已见到希望,财务上仍需长期的验证;哪怕明年如期完成调改目标,新店型仅占总量的1/8,未必能迅速改善经营状况。

去年9月,名创优品出资62.7亿元,成为永辉最大单一股东,而永辉超市日常业务的操盘人仍是张本人,目前他持股约8.72%。

永辉与名创优品两家,在供应链、自有品牌方面,有机会资源协同,只是,永辉的救赎,只能靠自己。

“永辉的底盘确实太重,原来引以为傲的千店千亿规模,现在需要付出更多的时间和努力来更正。”王守诚表示,胖东来刚把永辉带上品质零售之路,眼前刚刚上道,还有很长的路要走。

好在,张轩松已看到好转的希望,至少,永辉在短短3个月内,市值已涨了400亿元。

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