柠季奔跑

现制柠檬茶，战事正酣。一匹黑马闯入视野。

“确实有收购计划，不一定是太平洋咖啡，但收购品类会集中在连锁线下门店饮品类，规模不限。”柠季创始合伙人汪洁在接受《21CBR》记者专访时，回应其有意收购太平洋咖啡的消息。

她介绍，柠季正在发力“N品牌战略”，核心是收购其他品牌和上下游产业，将柠季的管理体系、数智化系统、加盟商资源和供应链等，赋能给被收购企业。

“我们计划将柠季，打造成一个拥有众多知名品牌的饮品管理集团。”汪洁表示。

柠季签约店铺数已超1900家，距离2021年2月，首家门店在湖南长沙开业，只过去两年半时间。

奔跑速度越来越快。开出第1个500家门店，柠季用了436天，到第3个500家，时间已缩短至75天。

天眼查显示，2021年7月，柠季完成数千万元的A轮融资，投资机构为字节跳动、顺为资本；2022年1月完成数亿元A+轮融资，投资机构为腾讯，老股东超额认购。

短时间内搭团队、建模型、拉融资……这些都建立在其信息化体系基础之上。

“我们是一家互联网公司，以目标为导向。”汪洁表示，每走一步，公司都以结果倒推所需要的模型标准和团队配置，并用数字化系统反馈辅助决策。

此前，汪洁有着十多年的创业经验，当过加盟商、瑞幸顾问、投资人，还尝试过自助点餐机软硬件开发。

第一家柠季开业前，她已经完成了品牌的“三年战略五年规划”，并表示“目标是确定的，不能讨价还价”。

今年，柠季的门店目标是开到2000家，从目前态势来看，这一目标有望提前达成。

“明年要达到4000～5000家。2025年、2026年，则是上市的节点。”汪洁很清楚自己的步伐和节奏，也怀揣着撬动更大市场的野心。

以终为始

创立柠季的初衷，其实挺有意思。

当时我在做投资，总会遇到一个问题——不好的项目不想投，好的项目又投不进。有次遇到一位创始人，项目很抢手，他问我：“汪姐，你的优势在哪儿？”

这让我开始思考，自己擅长的点是什么？除了钱以外，餐饮人到底需要什么？

这事是琢磨不出来的，还得自己去干一个。

当时正好认识了我的合伙人傅傅，她是“95后”，学艺术出身，在广东上学，对柠檬茶有感知。

第一次品尝后，我觉得柠檬茶的口味很上头，酸涩程度其实不太好接受。为了提高普适度，我们先把酸、涩、苦降下来，再做产品的创新。

彼时，现制柠檬茶品类的品牌众多，在广东省已经开出超6000家店。我们把第一站选在了长沙。长沙这座城市消费很旺，年轻人的消费意愿和能力都比较强。

2021年2月8日，第一家柠季在长沙南门口开业。我们直接做了个最小的门面——3平米，主打15～18元价格带。

南门口属于当地相对繁华的商圈之一，但我们的门店位置比较偏，房租才2000块一个月。主要目的还是测试模型，如果位置特别好，就看不出是选址还是产品的功劳了。况且，当时正值冬天，同步测试了产品在淡季的接受度。

第一天，只卖了300多元。然后一直爬坡，两个月不到，最多的时候卖到了一天1.5万元的业绩。

在长沙，模型跑了快一年。产品和模式基本验证之后，我们去了武汉，开始迅速铺店。

关于门店的方法论，我认为打商圈，单点要打透，打透之后再扩张。就像洋葱圈，一圈一圈地向外拓展。

气势上要“炸”。比如今年2月进驻广东，去了50多号人，两个月开出了100家店。

步骤上来说，首先做好网络规划，根据选址系统中的数据，如开店速度、复购率、转化率、外卖订单等，测算第一圈、第二圈、第三圈，分别要打哪个区域和商圈。

点位基本确定后，邀请加盟商来“抢定”门店。门店集中在某一区域，一定程度上提高了营建效率，降低了管理成本。

之后是培训、营运等环节。围挡全部搭起来，整个城市的品牌势能就起来了，达到“炸城”的效果。

河南以南的半个中国，今明两年，开到5000家店没有问题。

我曾在瑞幸做过两年顾问，说实话，顾问就是“顾上就问，顾不上就不问”。

因此，我有机会参与瑞幸的战略会，了解他们如何制定战略、构建团队，包括制定发展节奏。这些甚至比上商学院课程，还要来得实际。

开第一家柠季之前，我们已经规划了小半年，3年规划5年战略已经做完了。现在我们开店的速度，基本按照既定规划来。

即使遇到再大的困难，我们也以终为始——目标定在那里，不能讨价还价。根据目标往下拆，比如需要多少人、多少钱、多少资源，这些可以商量。这也是我在瑞幸学到的。

锻造模式

柠季的直营店只有8家，从一开始，我就确定——柠季是做加盟的。

在我看来，加盟是一个相当伟大的商业模式。

在国内，很多声音会说“加盟就是割韭菜”，那是他们把加盟想简单了。直营是管理，加盟则是服务。我认为加盟类似于SaaS，后端的服务能力很重要。

对于我们来说，加盟商赚钱才算成功。所有部门的KPI考核，都围绕着这一个指标。比如选址部门的KPI完成率，会受到加盟商开业后三个月营收的影响。

营建时长会影响到加盟商的投资回报周期，平常建一家店要20～30天，我们就想办法，能不能压缩到15天、10天，甚至7天？

我自己也做过加盟商，加盟了七八个品牌，开过50多家店。

刚开始我的认识存在一些误区，觉得品牌更像是老师，把自己所学教给学生，但班级总有差生，不能怪老师能力不行。

后来我想明白了，品牌和加盟商，应该是学校和学生的关系。

学校可以出台政策，帮助和督促差生。或者在学生进校之前，设置一个标准，只有达标才能进，这样才能形成正向循环。

上半年，加盟商开店的比例是1：2.7，1个加盟商开2.7家店，下半年应该会更高。

对于品牌来说，我们最核心的竞争力，在于数智化、供应链和组织力。

依托数智化，柠季实现了科学选址、数据中台搭建、数字化库存管理和会员运营，对加盟商进行全生命周期服务。

产品管理上，包括数字化调研-内测-公测-数据化反馈-产品调整-持续跟踪-杠杆推广。同时建立了产品末位淘汰机制，SKU始终维持在16～18个。

供应链方面，品牌成立初期，我们就在两广地区种了3000多亩的香水柠檬，带动很多农民或第三方种植，解决了供求矛盾，还实现了供应链所有数据统一平台的可视化。

组织方面，人才是我们最强的竞争壁垒。

一年365天，我可能有360天都在刷BOSS直聘，柠季所有的CXO都是我找来的。我看重三个方面：学习能力和意愿、迁移能力，以及协作能力。公司规模在2000人以内时，offer一定要我审，以保持价值观一致。

高管团队来自游戏、互联网、营销等各行各业，年龄差、背景差、学历差都是巨大的，如何迅速协同，培养信任和默契，需要时间磨合。

很多人会问柠季的短板在哪里，我说短板就是时间。

创业者要提早做长远的人才池规划。今年，我的主要任务之一是跨界招揽更多优质人才，为“N品牌战略”做储备。

野心勃勃

当下柠季最重要的工作，是投资并购。

餐饮行业发展很快，规模化、连锁化、巨头化是趋势。欧美日韩的餐饮连锁化率已经超过55%，国内仅有15%，茶饮稍高，为44%。

我们公司共530人，对应近2000家门店。去年几百家店时，基本是1个人对应1家店。而普遍的连锁加盟公司，则是100多人对应2000家店。

为何要构建几倍于同行的管理体量？因为我们要保障后端的力量强大。

丹纳赫和3G资本，是我向往的模式。

丹纳赫是全球并购之王，世界500强之一，收购了400多家公司，更有名的是DBS系统，源于丰田的精益管理。

在茶饮行业，真正实现精细化管理的品牌并不多。体系化管理和数字化系统建设，是柠季的目标。

3G资本则成功收购过汉堡王、百威、Tims咖啡等知名品牌。

柠季是我们的练兵场，当下构建的数字化、组织和管理能力，都是为未来做“N品牌”打基础。

被传收购太平洋咖啡，其实是“刚拉手就被传结婚”，但我们确实看重它的品牌价值。

其他标的也持续在看，我们只关注饮料，比如椰子水、轻奶茶等。

去年收购了RUU咖啡，现在还没有大动作。原因是，首先我们要把盈利模型搭好，确保加盟商能赚钱；其次，今年瑞幸和库迪“神仙打架”，咖啡创业赛道拥挤，我觉得没必要掺合。

等加盟商池子再扩一扩，巨头们“9块9”的仗打完，明年我们在咖啡上可能会有动向。

无论是经营还是投资，我坚持要算清楚账，ROI（投资回报率）是不是足够高？拉长时间线，比如3年、5年甚至更长时间，能给我们集团带来多少产出？

一旦要行动，百十号人下场干了，那就以1000家店为起点，而不是先干个几十家。打仗就是要赢，试一试、走几步再回头看，那不是我的风格。

丹纳赫收购了400家，我们就朝着这个目标走，没有止境。