学胖东来，是因为没路可走了

年过六旬的侯毅穿着一袭休闲装，鬓角有白发，但也掩不住他创业的意气风发，聊到兴头时，他红光满面，眼睛里都是亢奋。此前，他对外公布了自己要做的新项目——宠物鲜食的线下连锁店。

他说，从盒马卸任后，有两天自己的情绪是低迷的，但也迅速想明白了：如果盒马交给另外一个人能做得更好，也未尝不是一件好事。对他自己而言，这也是人生新的开始。

当被问及为什么不回归老本行，再做一个超市的时候，侯毅表示，现阶段不是初创公司入局零售的好时候：“有可能你在这个行业打得很好，某一天抖音就把你干掉了。”

侯毅九年前从京东物流离职，带着一个关于“新零售”的点子，见到了阿里前CEO（首席执行官）张勇。两人一拍即合，随即推动了“盒马鲜生”的诞生。

在此后的八年中，盒马一直是“新零售运动”的代表企业之一。侯毅敢说、敢做的性格，也使他成为整个零售行业的“意见领袖”，一言一行都被行业内外高度关注。

他在盒马不断创新，几乎尝试了零售行业中的所有业态，包括社区团购、前置仓、便利店、菜市场、购物中心、会员店、折扣店等；他最早开始尝试线上、线下的结合，实现生鲜半小时送达，一度催生出了“盒区房”这个概念；在商业模式上，侯毅一直试图挑战由品牌方、供应商牢牢把控的KA（关键客户）模式。高调地打出了盒马“不收条码费、进场费”的口号，试图重新制定零售产业链的行业规则。

这些尝试给行业带来了冲击，但其中很多都不算成功，这也让侯毅在行业中毁誉参半。

“网上有很多人对我这个人评价：哪个火做哪个。”侯毅没有回避这个问题。他认为，阿里巴巴是结果导向来驱动的公司，在创业之初，他已经想到十年以后盒马的样子——要覆盖中国绝大部分城市，解决10亿人一日三餐的公司。“如果只靠盒马鲜生这个模式肯定走不到下沉市场。”

侯毅也直言自己的野心：“我们流量也很大，为什么我不能做个App平台，变成一个美团可不可以？”

直到离开盒马前几个月，侯毅还轰轰烈烈地推动了又一次战略革新，即全面折扣化。他试图以供应链直采、自营商品，缩减SKU、提升经营效率等手段，实现商品售价的下降，从而获得更多的用户和销量。这次激烈的改革也带来了巨大的争议。在那段时间中，围绕着“盒马损害会员权益”“盒马封杀大品牌”，以及“盒马给员工降薪”等话题的争论声音不绝于耳。

随后便是侯毅2024年3月的卸任。离开那天，他在盒马的上海总部留了一张影。

在采访之前，侯毅与我们有“不谈盒马”的约定。但是，侯毅与盒马相互刻印的痕迹，并非九个月的时间就能够消退。会议室的桌子上放着他让助理从盒马鲜生买来的各式各样的水果。其中，个个新鲜、个头标准的红颜草莓，曾经被作为盒马打通供应链的案例多次对外分享。侯毅在聊及盒马时，用的主语依然是“我们”。

侯毅依然关注着零售行业的动态。当今零售业最火的流量明星胖东来，也自然成为我们聊到的话题之一。

2004年，从许昌成长起来的超市企业胖东来，帮扶了步步高、永辉等超市，成为整个零售行业的标杆。行业纷纷学起了胖东来，学习他的陈列、美化、灯光、选品，还引入了胖东来的爆火商品。其创始人于东来的各种言论在圈内圈外刷屏，宛然成为零售“教父”一般的存在。

侯毅觉得遗憾，他认为大家并没有戳到行业的关键问题。他说：“我不太认同‘调改’这个词，暂时给你解决这些问题，头痛医头，脚痛医脚，抄袭一些好的企业的经营之道，解决的是短期问题。我认为这个调改是不够的。”

他又说：“今天中国零售业的企业家，我认为最缺的是认知水平，很多人不知道应该怎么玩。”

对行业，侯毅给出了比较悲观的看法：“我认为艰难时期里要有80%淘汰掉，20%留下来的就逐步变成世界零售企业了。”

以下是《财经》与侯毅的对话整理：

挥别盒马，迎接人生新阶段

问：离开盒马遗憾吗？毕竟你干了那么多年。

侯毅：就看你怎么来看待自己，盒马这八年对我来讲是一个很好的学习过程。

原来我在京东跟着强哥创业，学会了怎么做电商，学会了一个初创公司如何创造出真正的客户价值去赢得市场，如何将物流做到快的极致去形成企业的核心竞争力，如何用无条件退货服务来赢得客户的信任和依赖等等。盒马也都有这些东西。

去阿里，跟着马老师学习的是使命愿景的建立——如何建立一个组织的文化和价值观，怎么来管理一个10万人的大公司。眼界、格局，梦想，这是马老师教出来的。进到阿里对我来说是个飞跃，从一个商人成长为一个企业家。原来我没想过会管这么多人。

做盒马仅仅是一个好的点子而已，八年克服了无数困难，做了很多创新，最后没想到做成了。

至于是不是一定在你手里上市才是个圆满结局？其实我们离上市只差一口气，我们完全具备（上市条件）。有时候也蛮遗憾的，有两天也想不通，过了那两天就想通了，这篇翻过去以后重新走向新的人生不是更好吗？

退休后，没过几天，我就到全世界去（走走），看看外面的世界，我们还有很多事情可以做。所以多想没什么意思。交给年轻一代同学来做，有可能比我做得更好。

我自己认为这八年我的收获还是满满的，个人的眼界、格局和能力进步很大，也交了很多的朋友。我最近蛮开心的，因为新的创业融资很顺利，就一顿饭基本就谈完了。说明这八年我在盒马创业所获得的人品、职业操守、行业口碑，工作能力，大家都很认可。

问：你在零售行业那么多年，也有很多积累，为什么不再创业做个超市呢？

侯毅：我喜欢创新，不喜欢做重复的事情。既然从生鲜行业出来了，世界这么大，完全可以选择一个新的赛道来创业。从京东离开，我就离开了物流行业；同样从盒马离开了，我就离开生鲜新零售行业。作为一个职业经理人，这是最基本的素质。

“一日三餐”的生鲜赛道是最大的品类和市场，但是这个赛道太拥挤了，有大卖场、超市、社区店、菜市场、前置仓、社区团购，包括我们这些新零售、电商，外卖平台还有各种直播。有可能你在这个行业打得很好，某一天抖音就把你干掉了。

往高度竞争的赛道里挤，对初创公司来讲，你没有时间和资本去做成（大企业）。把相当的时间、资本投入去做这个事情，并不是一个好的选择。

“调改”只能解决短期问题

问：2024年胖东来成为零售行业的标杆，你怎么看胖东来这家企业？

侯毅：2024年大家提得更多的是胖东来，这是一个本土模式起来的，它有产品的创新能力，服务也做得很好，团队建设和员工福利都很好。他（于东来）是我蛮敬佩的企业家，他很有大爱，也帮助别人。但是其他人未必学了他的经营理念就能解决问题。

胖东来在本地，不出许昌，到郑州就不行。在本地它是个相对垄断的企业，Mall、商场里面各种店也都是它的。它在本地有一个很高的利润，所以体验做得蛮好的，陈列做得好，质量也做得好，这都是（需要）巨大的人力、物力投进去的。它的利润高，有能力搞员工福利。

但是，换个地方试试看？在没有垄断的、充分竞争的市场，没什么高毛利，哪有钱付这么高的员工工资？所以这个是不能学的。

如果你跟胖东来充分竞争，它受不了，它也做不到这么好的毛利率。我2023年跟我们团队说，我们去许昌开一家店，我们跟它打一仗，看看怎么样。我如果进去，跟它面对面比拼商品的创新能力、比拼年轻人的需求潮流、比拼PB（Private Brand，自有品牌）的质价比。

胖东来也不是今天才火的，20年前就火了，无数的人去学习。2015年我做超市的时候也去学习了，但学了都没用。为什么今天火？因为今天零售也没路好走了。

问：永辉、步步高都在借鉴胖东来的方法论来进行门店调改，你怎么看待这个事情？

侯毅：今天胖东来调改了永辉、步步高，有些东西是这些超市没做好的。

比如烘焙，当然不只是胖东来，盒马也做得很成功，我们（盒马）现在是中国最大的烘焙连锁。胖东来帮它们把这个东西改掉，原来它们的烘焙做得很low，对现在的消费升级来讲差距很大。还有把大部分的（不好的产品）改掉，引进了大量的自营品牌，有一定的新鲜度的。

它们用了“调改”，我不太认同“调改”这个词，暂时给你解决这些问题，头痛医头，脚痛医脚，抄袭一些好的企业的经营之道，解决的是短期问题。我认为这个调改是不够的。

问：那你认为怎样改才足以解决零售行业当前面临的问题呢？从这些年你的公开发言来看，你对折扣店这种业态是高度关注的。

侯毅：原来大家认为折扣店是业态，今天来看这个是完全错误的。

折扣店是一种经营形式，它需要你直接到工业源头进行深度合作，你要有大量的自有品牌共创加工，同时要求最低的运营成本，才能保证最低的价格。这是一个完整的商品采购体系。

商品卖得便宜，这个相对容易，但是你把运营成本做得很低，就很难。只有运营成本做得低，你的毛利率才能追回，实现盈利。最后比拼的是谁的商品好，谁的价格便宜，谁的运营成本低。

第三你的商品的持续创新能力要强，不但是满足需求，更要创造需求、引领需求。

折扣店提供了一套完整的解决方法，我认为这是折扣店的核心。一旦这个模式形成了，原来说的以渠道为核心的模式都要改，变成全新的经营形态。所以过渡就很难，要有点决心才能转型过来。

原来许多企业是靠通道费，商品越多，通道费越多。大概80%商品是永远卖不掉的，但是它赚通道费就够了。但是今天做折扣店，你要有很强的选品能力，要求每个品都做出很大的销售，才能给你带来很大的利润收入。如果你的品都卖不掉的，通道费没有了，那立马就完蛋。所以今天不是不想改，而是没有能力干这件事情。

学胖东来容易，学山姆难

问：这些年你频繁提到山姆，也做了一些与山姆竞争的尝试，山姆给你最大的冲击是什么？

侯毅：山姆、Costco（开市客）有很强的市场和商品计划能力，假如现在是3月，我已经计划明年这个时候我在卖什么，可以规划到一年以后。过了春节以后就生产，明年冬季上市。

这里面就要研究消费趋势，研究什么产品未来会成为主流，包装怎么设计，这都是有充分的时间来让你去研究、设计、定型。所以它有很多商品你从来没见过，一下就引爆市场。

只要能引领开发，那你的品牌就越来越强，定价相对贵一点（也没关系）。今天山姆的定价完全不受市场影响，它代表行业标准、消费升级、商品创新。

今天一大半的中国零售业，我们叫作“看品采购”——品牌供应商的商品来了，你挑一点，另外一个超市也在挑，同质化比例很高，那些品牌商主推的商品，一定是所有城市都在卖的，完全的同质化竞争。我们传统零售企业很多都不具备产品创新能力。

今天如果你做不过山姆、做不过Costco，意味着向上你有两个天花板。向下有无数（企业）跟你打价格战，什么美团小象、叮咚买菜、七鲜、奥乐齐。所以你一定要脱离这个价格战区，走到一个更高层面的，以价值竞争为核心的位置。

问：山姆、Costco到中国，已经给出了成功的范本，中国本土的企业为什么不学山姆、Costco呢？

侯毅：没这么简单，山姆、Costco这些组织体有几个特点。