理想汽车的华为恐惧症

2023年12月26日下午，在理想汽车北京顺义总部，一些员工围观了华为和赛力斯推出的第四款智选车——问界M9的发布会直播。员工们聚在一起，气氛紧张。直到M9公布定价——46.98万元，他们才松一口气。理想提前推演了两个M9的定价方案，但最终定价比两个方案中价格更高的版本还要高。

“包括李想在内的很多人都觉得M9价格定高了，给理想（L9）留出了空间。”一位接近理想的人士说。但M9的高配纯电版达到了56.98万元，够到了MEGA的市场区间，这也让MEGA如何定价成为了一个难题。

理想的第一款纯电动车MEGA原计划去年12月上市。但在问界M9公布上市时间后，理想把MEGA的发布会推迟了。

多位理想内部人士表示，这一方面是由于理想打算修改MEGA的座椅配置，另一方面，也是因为让问界M9先发布，MEGA可以参考定价，有后发优势。

临近春节，预售订单不及预期、近期的舆论风波，加上问界M9等竞品带来的压力，使得理想最终把MEGA的发布推迟到了3月。

一位理想人士表示，在春节后发车，上市后立马进店、交付，节奏上更紧凑。另一位接近理想的人士则认为，在竞品的试驾车到店后仍然“按兵不动”，体现了理想对产品信心不足，不敢正面迎敌。

《财经》与理想求证上述信息，理想表示：MEGA原计划2月底交付，延到3月初是因为二排座椅舒适度做了调整，包括按键位置和按摩加热的升级。

在一众车企中，理想可能是最先把华为当做对手的。两年前，华为试图挤上新能源车的牌桌，与车企合作，在一年内接连发布了问界M5、M7两款车。其中，问界M7和理想ONE同为六座增程式SUV，两家公司第一次在市场中交手。

华为的市场营销打法让理想措手不及，理想自乱手脚。理想汽车创始人、CEO李想曾在微博上说，理想ONE换代的时候被问界M7“打残了”，一个季度就亏了十几亿元。

理想当时已经在学华为，在产品团队落实IPD产品研发体系。经此一役，理想更加坚定，既把华为当成强敌，同时也当做老师，把从华为学到的本领，用在与华为的对抗中。

虽然距离学成可能还有段距离，但理想的成长快速。在打造出第一款爆款车理想ONE之后，理想成功推出了第二代增程式产品L9、L8、L7，目前月销量均在1万台以上。2023年，理想总共交付了37万台车，其中上个月销售了5万台，远远甩开其他新势力。

华为也逐渐摸索出造车的门道：先是在老车型上改造出新车，推出M5、M7，接着又花一年进行修补，用上华为最新的技术，大幅降价。华为用这种方式，把新款M7卖爆，三个月内订单突破10万。而华为花了三年时间、从0到1开发出的旗舰产品M9，上市仅一周就收获3万订单。

不管理想对于华为如何恐惧，在战术上如何躲避，理想和华为的正面竞争已经无法避免。

“今年是理想跟华为的主战场”，这是在理想内部，很多员工之间的共识。

恐惧的总和

2021年上海车展，第一台搭载华为全套解决方案的北汽极狐阿尔法SHI版亮相。李想在参观完这款车后，告诉内部：“华为会是我们的对手。”

他认为，如果汽车行业的竞争进入到下半场——比拼智能化，汽车所需要的算法、芯片、云相关的研发能力，以及营销能力，都是华为的强项。

让理想没想到的是，不需要等到竞争进入下半场，一年后，理想就和华为正面相遇了。

华为被制裁后，华为终端BGCEO（首席执行官）余承东将目光投向汽车。在“华为不造车”的掣肘下，余承东在2021年推出了与车企深度合作的“智选车”模式，为车企定义产品、提供技术、将车放在华为的门店售卖。凭借这一模式，华为仅一年多时间就推出了赛力斯SF5、问界M5、问界M7三款车。

问界M7立项时瞄准了理想ONE。一位接近华为的人士告诉《财经》，余承东曾在M7的产品立项会上说，“理想ONE有什么，M7也要有什么。”

2022年7月，问界M7和理想ONE在市场上正面交锋。

在造车之前，李想创办了汽车垂直网站汽车之家，熟悉产品和用户需求。创立理想汽车后，理想靠家庭细分市场的独特产品定位撕开一个巨大缺口。但由于前期不被看好、融资困难等原因，即便理想ONE带来可观收入，但理想汽车一度花钱谨慎、轻营销、重效率。L9发布后，客户来买车，理想的销售每卖一台甚至只有100元提成。

华为没有汽车产品经验，第一代问界M7被质疑直接改自东风的一款燃油车。但华为一向讲究“压强式投入”，擅长在大市场进行大规模作战。在过去十年的智能手机竞争中，华为积累了渠道、品牌势能，收获了终端销售方法和营销方法论。华为汽车业务一号位余承东过往的业绩也表明，他是把华为优势和自身战斗力，结合的最好的人。

两个不同背景的公司在同一个细分市场相遇，竞争就这么开始了。

很多业内人士认为，单从产品力上看，第一代问界M7并没有那么强，并不能打败理想ONE。老M7被诟病“燃油车换壳”，在2022年的中保研测试中，在正面25％偏置碰撞中A柱变形，陷入安全争议，还曾因为第三排没有热风而被消费者投诉。

但同为六座增程式SUV，问界M7比理想ONE便宜3万元，油耗更低、续航里程更高、动力更足，搭载了鸿蒙座舱、华为电驱，还有华为的品牌背书。华为还把新增的门店开在理想门店对面，营销端释放出大量M7比理想ONE更强的信息。华为的内部员工，甚至喊出了“趁理想病，要理想命”的口号。

华为一上来就把理想打蒙了。恐慌中理想乱了节奏。L8上市前，理想对理想ONE降价2万元处理，销售人员告知车主，这款产品将停售。李想更是直接在微博上说，“等L8的现阶段就别买ONE了。”

理想ONE的产品换代方案引发了老车主的不满和维权。当月，理想ONE的销量从之前的1万多台滑坡至4000多台。去年6月，李想在微博上总结这段经历，称“华为的超强能力直接让理想ONE的销售崩盘、提前停产，一个季度就亏损了十几亿”。

不少汽车从业者认为，理想当时销量崩盘并非被M7产品打败，而是被华为的市场节奏打蒙了。

华为一向敢于大规模投入资源破局，逆转消费者心智。在手机市场上，华为就复用了过去运营商业务的“饱和式投入”获取成功。华为手机掌舵人余承东，愿意为一款旗舰产品花高于5倍于历史最高记录的钱、投入5倍于同行的研发人员。在汽车业务上也是如此，车BU成立四年半，总共投入数百亿元和7000多人，光智能驾驶团队就近5000人。

凭借已有的手机线下渠道，华为还在一年时间里，开了近1000家问界门店，超过了当时蔚来、小鹏、理想三家门店之和。问界两款车，均在华为产品发布会压轴上市。

被华为当作对手，让理想在恐惧中自乱阵脚。

这是理想第一次和华为过招，也是理想自量产以来少有的“消沉期”。一位接近理想汽车的人士回忆，那段时间内部开会时，一位管理层曾说，“这是公司最难的时候。让大家坚持住。”

第一次对战，让理想意识到自己在组织流程上的不足。去年接受《财经》采访时，李想将这次失败的原因总结为：“是组织的问题，IPD拉通了产品，还没拉通商业。”这导致出现了，在L8发布之前停售理想ONE的失误。

理想2021年初开始学习华为的产品研发体系，组建产品部，推行华为的IPD制度，但当时只是在产品团队内改革，并没有在整个造车流程上实施。M7和理想ONE一战后，理想加大学习华为的组织流程的力度。

从被重创，到猛学

2022年底，李想宣布全面启动矩阵型组织升级，增加五个横向部门：商业部、供应部、流程部、组织部、财经部。李想直接管理商业部和供应部。

同期，李想在个人社交媒体上、理想汽车的战略会上、2022年底的全员信里、去年4月的汽车百人会，甚至得到的课堂上不断解释自己为什么学习华为、如何学习华为。

李想认为，流程就像是路。规模小的时候，每个人在小区里跑；规模变大后，相当于在全国跑，要修高速公路。在李想看来，最好的“车”和“路”就是华为的IPD流程。

过去两年，理想引入波士顿咨询、IBM进驻，和理想员工一起开会、办公，还请了乔诺咨询、华为离职高管等培训内部员工。

理想还挖华为的员工来帮理想导入流程。去年初，理想挖来十余位华为终端BG“操盘手”，组成了商业部门的GTM（Go To Market），专门应对市场竞争。

李想本人亲自带头建立IPMS流程（Integrated Product Marketing&Sales，集成产品营销和销售），在这个流程里每个产品会有相应的负责人，负责这款产品的全生命周期。产品的操盘手可以拉通销售、营销、产品部门，捕捉市场竞争信息，并快速制定相应的策略回击。

目前，理想的人才梯队已经逐渐成型：销售、财经、商业、供应、智能驾驶、芯片等部门的重要职位，都能看到前华为员工的身影。理想正在用华为前员工来梳理、把控重要流程，用最了解华为的人来改造理想的组织、对抗华为。

为了把学华为贯彻下去，李想还要求各个部门的高管每人读十本以上关于华为的书。一位接近理想的人士说，所有一级部门负责人的办公桌上，都摆着一摞关于华为的书籍。

IPD流程并非华为首创，而是华为向IBM学来。2000年前后，任正非察觉到华为存在开发效率低下、质量不达标、部门各自为战的问题，开始学习世界先进组织的管理方法。

在任正非的支持下，华为1999年正式导入IBM的IPD流程，并调整建立了适合自己的研发管理体系。这之后，华为成为了国内最具竞争力的通信设备商，并走向全球市场。这套流程让华为做到了不依赖于“个人英雄”，而是基于流程开发出满足客户需求的产品，从偶然成功转变为必然。

对于IPD的本质，不同人有不同的理解。一位接近理想的人士对《财经》说，他认为IPD的本质是“爆款思维”，确保一款产品上市即“爆款”。

一位接近华为的人士表示，IPD是系统化工程，可以规范化流程，规避各种风险，“IPD是在正确的时间，正确的市场，提供正确的产品。是否爆款，不是IPD可以决定的”。

以DSTE（从战略到执行）为例，这相当于管理的“IPD”流程，对各功能部门（产品、财经、HR、质量）进行协同管理。

在华为内部，战略规划的步骤是“五看三定”，五看是看趋势、看市场、看竞争、看自己、看机会；三定是未来的目标、策略、战略控制点。

华为通常在每年9月到次年3月做第二年的年度计划与预算。4月到9月做五年后的战略滚动规划。通过不断感知市场变化、提前布局，从源头上预测“爆款”。与此同时，IPD流程开始启动，根据市场预测和用户需求开发产品。在开发期间，IPMS流程接入，市场人员开始制定传播策略。

凭借以上流程，华为ICT业务成为全球第一，智能手机做出一系列爆款产品，并在2019年冲刺全球第一。

理想的第一款爆品理想ONE，凭借的是李想本人的产品直觉。但内部一直认为，这样的成功具备一定偶然性，希望借助先进的管理工具把偶然变成必然。理想产品团队学华为的过程中，第二代产品L9、L8、L7陆续上市，先后成为细分市场的爆款，这也让理想更加坚定了在全公司落实这一流程的信心。

“我们惊奇的发现，我们在产品研发、销售服务、供应制造、组织财经等方面遇到的痛不欲生的问题，人家十几年前就解决了。”李想去年在微博上复盘。

理想学华为后的一大改变是，从只重视效率到开始重视规模。