“互联网思维”为什么没能颠覆传统行业？

几年前，我和一家即时配送公司的公关经理见面。当我说起“我们很关注物流行业”的时候，对方颇感委屈，立即纠正道：“难道我们不是互联网行业的吗？”

我想了想，也难怪人家如此介意。那些年的资本市场上，投资者对互联网行业和“传统行业”的估值属于典型的“双标”：同样一家公司，如果被认为属于传统行业，那么利润再高也是“缺乏成长性”，而只要能贴上“互联网公司”的标签，马上就会插上“市梦率”的翅膀，哪怕亏得一塌糊涂，估值仍可高入云端。

几年过去了，互联网公司在资本市场上的表现每况愈下：阿里、腾讯等大厂们市值大幅缩水，每日优鲜、逸仙电商等新股上市或上市不久即破发，一路下探。还有一些原本紧锣密鼓筹备首次公开募股（IPO）的公司相继推迟计划。那些八字还没一撇就估值多少个亿的初创公司更是踪影全无。

与之相伴的是，人们在谈及互联网行业时的态度也发生了微妙的变化。最近一段时间我见了几个投资人，发现他们不约而同地强调“现在只看‘硬科技’”——这是一个新词，指的是芯片、新材料、生物技术等等。

为什么要强调是“硬”科技呢？

既然有“硬”科技，那就有对应的“软”科技，或者——更直白点儿说，就是“伪”科技。过去十多年，科技这个概念一直属于“TMT”范畴，往往会和互联网混为一谈。现在投资人说“只看硬科技”，言外之意就是，互联网已经不太算科技了，估值上享受的“双标”也不复存在了。

与互联网的光环一起破灭的，还有“互联网思维”。

在互联网行业鸡犬升天的那些年，无论是卖牛腩的雕爷、卖煎饼的赫畅，还是卖成人用品的马佳佳，无不把互联网思维挂在嘴边，并且凭这五个字生生把原本平平无奇的商业模式包装成了颠覆行业的革命性创举，从而成功地掏空了投资人——而不是消费者的钱包。

在互联网思维的极盛期还曾流行这样一句话：每一个行业都值得重做一遍——这在当时曾让不少人热血沸腾，现在看来充满了傲慢与无知。就拿卖菜这件事来说，无数想要“重做一遍”的互联网思维者各种折腾，生鲜电商、社区团购、前置仓玩得风生水起，赔光投资人的钱后就一哄而散。他们原本想要“降维打击”的对象——菜市场倒是仍然活得好好的。

这哪是把每个行业都重做一遍？简直是把每个行业都祸害一遍。

那么，到底什么是互联网思维？它是曾经对过，现在错了，还是从来就没有对过，抑或终有一天会证明自己是对的？

市面上对“互联网思维”并没有一个严格的定义，每个声称自己具有互联网思维的人，具体的想法也并不完全一致。但是归结下来，所谓互联网思维最重要的应用场景，就是用互联网行业的做法去做其他行业，把线上的模式复制到线下。无论是“降维打击”也好、“赋能”也罢，表达的都是同一个意思。

这么多年下来，号称要用互联网思维改造传统行业的人，成功者不多，失败者则不胜枚举。这些失败案例有不少共同的败因，我将其总结为“互联网思维”的“八大迷思”。

1.流量迷思

互联网行业的一大特点是流量为王。无论是淘宝、微信，还是抖音、快手，无不以流量起家，靠流量变现。于是，用互联网思维做线下行业的人也就把流量思维复制到了线下，但往往差之毫厘谬以千里。

互联网的流量为王是有前提的，那就是流量入口是有限的。一个人的手机里装不了太多应用，其中常用的更是有限。一个人的时间精力也是有限的，用惯了一种应用，往往就很难再改用别的，这就形成了所谓的用户黏性。在这个前提下，无论烧钱也好、地推也罢，只要把流量带起来、坚持住，就大概率有变现的那一天。

用这种逻辑去做线下行业，也有成功的案例，比如滴滴、美团。但是，无论打车还是外卖，其流量的入口还是在线上。线下的部分只是完成履约而已，互联网的流量思维仍然有效。

不过，在真正的线下世界里，“流量入口”是无限的。每一个实体的超市、餐厅、菜市场都是一个流量入口，消费者换起入口来没有任何成本，而且还有尝鲜的冲动。在这种情况下，靠互联网打法堆出来的、不自然的流量是十分脆弱的。

2.补贴迷思

在流量为王的互联网世界里，烧钱补贴是短时间内提高流量的不二法门。拼多多之所以能在较短的时间内异军突起，抢走淘宝的不少市场，一个重要原因就是它把补贴的玩法运用到了极致。于是，互联网思维者也往往喜欢把这一套复制到线下。

陆正耀时期的瑞幸咖啡就是一个典型的例子。老陆当年就是靠“融资、烧钱抢客源、买车扩规模”的方式“烧”出了神州租车。在创立瑞幸之后，他又把这套成功经验移植到咖啡行业，其补贴花样之多、力度之大可谓轰动一时。

这样做的结果是，瑞幸虽然短期内把营收做上去了，亏损却十分惊人，以至于出现了后来的财务造假事件（即使是造假后的报表，亏损仍很严重）。在咖啡这种充分竞争的线下行业里，靠低价换来的用户忠诚度很低，一旦补贴消失，用户也会跟着流失，这就使企业陷入了骑虎难下的境地。

3.GMV迷思

互联网思维对烧钱补贴的执着，源自于对GMV的迷信。GMV是Gross Merchandise Volume的缩写，可理解为成交总额。对于互联网公司，尤其是电商类公司来说，GMV是最重要的财务数据。靠烧钱补贴去做大GMV，可以说是行业的标准操作。一开始大家都亏钱，但GMV高的公司能够比别人活得更久，等到赚钱的那一天；而那些不敢或不愿烧钱的公司，大多都在早期就死掉了。

这套逻辑看似也可复制到线下，但问题是，对于互联网公司来说，为了提高GMV去烧钱，无非就是少赚一点的问题，而在线下，烧钱不仅意味着少赚，还意味着多花。

电商、打车、外卖等等互联网平台本质上是一个中介生意，它的成本主要是平台的打造和维护。多补贴一些就是少收点中介费，对成本并没有太大影响。瑞幸则不同，靠补贴多卖一杯咖啡，就需要多做一杯咖啡，这个成本是实打实的。卖得越多，亏得就越多。因此，在线下的世界里，GMV高不仅不会帮助公司活得更久，反而可能会加速公司的死亡。

4.门店迷思

门店迷思是GMV迷思的另一种形式。用互联网思维打造的线下品牌往往喜欢把门店数量作为奋斗目标和成功标准，于是集体表现出“传统”行业中无法想象的开店速度，两三年内开出成百上千家门店的不在少数。

这种打法的内在逻辑和GMV思维是一样的：我都做到全行业门店数量第一了，就算现在不赚钱，谁敢说我以后也赚不到钱呢？但是，开店和补贴一样，是要实打实增加成本的，而且开店的成本更重。房租、设备、水电、人工都是不小的开支。在现实当中，很多公司为了达到快速开店的目标，往往会以高于市场价的价格争夺店面，加剧了资金的浪费。

传统行业的开店流程是：一家店做出名堂来了，用赚到的钱去开第二家店，如果还能赚钱，就开第三家、第四家……而手握巨额融资的互联网思维者则颠覆了这个流程，不管赚不赚钱（实际上鲜少有赚钱的），先玩命把门店数量做起来再说。其结果就是，门店越多、融资花得越快、崩溃得也就越早。

还得拿陆正耀举例子：他从瑞幸出来之后，又做了趣小面、舌尖英雄和酷迪咖啡，其中舌尖英雄属于预制菜品类，完全可以也应该走商超渠道，而他却仍然执迷于开门店。预制菜是一个很有潜力的行业，但现在的市场规模和消费频率还不能撑起门店的运营成本。因此，舌尖英雄的黯然收场也就一点都不令人意外了。

当年摩拜和ofo竞争白热化的时候，两家公司不约而同地向欧美进军，这在某种程度上也是门店迷思的一种表现。在没有用户规模，也没有本地化的运营维护体系的前提下，盲目“出海”注定会以“沉没”收场。2018年，我在意大利都灵街头亲眼看到一辆闲置在路边的摩拜单车，之后在整个城市里就再没发现第二辆。

简而言之，在线下世界里，一家门店不赚钱，把它复制成1万家也不会赚钱，绝没有“亏损的门店多到一定程度就能盈利”的道理。一些企业可能也发现了这个漏洞，于是发明出了“单店盈利”的概念。所谓单店盈利，说白了就是把各种系统性的成本都扣除掉，只看一个店范围内的收入与支出。这样的“盈利”只能是自欺欺人，解决不了根本问题。

5.寡头迷思

前面说的流量迷思、补贴迷思，以及GMV迷思和门店迷思，实际上都可归结于一个同样的逻辑：别看我现在不赚钱，等做大以后，就可以赚大钱了。国内的很多互联网大厂确实就是这么走出来的，这种做法也得到了市场和投资人的认可。

但是，这种互联网思维复制到线下的结果，却往往是头破血流。这是因为线上的环境与线下不同。

互联网公司之所以可以“先烧钱、再挣钱”是建立在一个前提之上的，那就是在线上，几乎任何一个领域都只能容下为数不多的几个玩家：电商只有淘宝京东拼多多、短视频只有抖音快手、外卖只有美团饿了么、支付只有支付宝和微信。除了这些寡头，其他玩家不是挣钱多少的问题，而是几乎没有生存的机会。

在这个前提下，企业必须先烧钱，不计代价地做大体量，这样才能首先保证不死；等到其他玩家被熬死，只剩下两三家寡头之后，市场格局稳定下来，就可以进入“收割期”了。

线下的情况就完全不同了。在食品、餐饮以及各种服务业里面，往往是不存在寡头效应的。一方面，即使是规模最大的企业，在行业里也难以形成统治地位——把麦当劳、肯德基和海底捞等门店数量最多的餐厅加起来，在餐饮市场里也占不到多大份额；另一方面，小企业、个体户也都有赚钱的空间——无数的“苍蝇馆子”活得好好的，不存在“做不大就得死”的问题。这就使得互联网思维的烧钱打法既无法把自己做成寡头，也消灭不了别人。

在互联网思维刚开始兴盛的时候，O2O是最炙手可热的概念，几乎万物皆可O2O。当时涌现出了一批互联网思维的洗车品牌：线上下单，然后有人来上门给你洗车，费用（在补贴后）还比你自己去洗车更便宜。这么做，也许会让线下的一些“传统”洗车行生意受损，但是却无法消灭它们——大不了歇一段时间再出来就行了，而烧出来的竞争优势总归是无法持续的。

创业者和投资人需要放弃走捷径的幻想，尊重商业规律，不再生搬硬套互联网打法，创造出更好的商业模式

6.战争迷思

“战争”是互联网思维者最爱挂在嘴边的词。“All in”“宣战”“不惜一切代价，一定要打赢这一仗”或类似的语言这些年来可谓耳熟能详。战争的实际表现也是非常惨烈的：比谁价格更低、烧钱更狠，基本都属于自残。战争结束后，输家或退场，或被赢家吃掉，而赢家也只能说是“惨胜”。

这种对战争的酷爱是从前面的寡头思维中延续出来的：既然行业内最后只能剩下两三家，那么第一要务就是干掉竞争对手。别说杀敌一千自损八百，就是杀敌一百自损八千，只要能达到目的，也可以接受。

然而，在“改造”或“颠覆”传统行业的过程中，这种战争思维往往会使人只见树木、不见森林。互联网思维者都有个思维定式，就是认为自己和传统行业是完全不同的物种。同样是卖坚果，恰恰属于传统行业，三只松鼠就属于互联网行业。用这个思维定式去“打仗”，常见的结果就是搞不清敌人到底是谁。

最典型的例子就是社区团购：这个赛道最初是一些创业公司在做，做出些名堂后引起了巨头的注意，滴滴、美团、拼多多均砸重金入场。程维的豪言“投入不设上限，全力拿下市场第一名”声犹在耳。这场战争的结果大家也都看到了，所有巨头全都在烧光钱后偃旗息鼓，一个胜利者都没有。

社区团购表面上是一个赛道，实际上却是在零售这个大体系之内、生鲜及日用品零售的小分支里。社区团购作为一种商业模式，需要和整个体系内的各种模式去竞争，而且社区团购在整个体系里的分量还极其微小。程维的对手不是王兴和黄铮，而是超市、便利店、菜市场乃至小贩。用通俗的话说：消费者在哪买不是买呢？