碧桂园之变

过去三年间，不断加码的调控政策、日趋严格的融资限制、新冠疫情的黑天鹅，让中国的房地产企业迎来了前所未有的挑战。

头部大公司，忙着开拓新赛道，包括新能源汽车、物流、农业等等，在这些鲸吞着海量资金，却又充满不确定性的新领域，摸索着前行;更多的中小公司，则在艰难地挣扎中，迎来了大批量的破产，笔者根据人民法院公告网数据不完全统计，2018年-2020年，三年内中国共计破产房企1000多家，平均每年400家左右。

当中国的城镇化进程逐步走入下半场时，地产行业终于彻底地告别了躺着赚钱的黄金时代。但即使这样，依然有一些企业一路逆市上扬。

2016年到2020年，五年间，碧桂园权益销售额复合增长率达到25%，权益回款率亦连续五年保持高于90%。

最新年报显示，截至2020年底，碧桂园权益可售资源合计约2.25万亿元。与此同时，公司净负债率仅55.6%，已连续多年保持低于70%，且远远低于“三道红线”规定的“净负债率不超过100%”。可以说，这是业内少有的兼顾规模增长与负债管控的企业之一。

《财富》世界500强榜单上，碧桂园自2017年首次入榜以来，排名已累计攀升320位，至2020年的第147位，居全球房地产行业之首。

即使是在去年疫情环境下，国际权威评级机构穆迪仍将碧桂园评级逆市调升至投资级Baa3。

而公共视野中的碧桂园，过去几年并非一帆风顺。高周转、业绩波动等都一度引来舆论的广泛关注。但不为外界所知的是，伴随着这些风波，碧桂园还在进行着一场自我革命，从组织架构、人才布局、激励机制，到投融资理念和管理模型等等，几乎涵盖地产运作的每个链条上，都发生了环环相扣的重大变革。

究竟是一场怎样的自我革命，催生着一家巨型企业的前进？近日，笔者进入碧桂园内部，进行了一场深度调研。

战略下沉，区域裂变

碧桂园一位区域总裁谈起2017年前深圳楼市的火爆时期时，印象深刻。

只要拿到地就是赚到钱，各家房企的投资策略步调一致，宁可多拿，不可放过。

那时，如果只靠一支团队打仗，员工整宿不睡觉，单纯做招拍挂信息筛选都忙不过来。短期内要占领复杂市场，各家房企只能多支队伍一起冲，既保障拿地效率，也促进了内部竞争。

但当时由于区域公司边界不清，信息不对称，不同区域公司为一块地互抬价格的情况也时有发生。

尽管曾经的战略决策在今天来看值得斟酌，但许多碧桂园的区域总相信，当时的打法是集团综合分析了宏观调控、城市化进程、金融政策做出的最佳选择。

现在这些情况都发生了改变。

2020年初，碧桂园对集团和区域架构进行了优化整合，将部分业务规模偏小的、地域邻近的区域合并，将较大的区域再次裂变，并将地产业务的战场继续向五六线下沉。

如合并苏州、上海为沪苏区域，合并深圳、东莞为莞深区域，合并成都、川东区域下辖的内江市、资阳市、德阳市为成都区域等。而安徽、湖南、湖北、广西等规模较大的区域均被拆分。

到了2021年3月，碧桂园区域总计裂变为105个，各区域通过内部竞聘方式，择优遴选区域总。

这次区域的整合裂变表面上是为了在新竞争环境下提高管理效能、降低沟通成本，实际是为了配合集团的战略定位调整。

碧桂园集团董事会主席杨国强认为，中国城镇化率虽然过半，但下半场碧桂园仍然大有可为。

“谁不想住更好的房子？”他在内部讲话中多次表明了对中国楼市的看法，随着老百姓生活水平的不断提升，拥有充分就业机会、配备优质学校和商业资源，具有良好医疗及交通设施的县市，仍有可观的农村人口流入空间，因而也存在着巨大的市场机遇。

集团的下沉战略得到了碧桂园多位职业经理人的认同，他们认为，碧桂园能提前两到三年踩准行业节奏，很大一部分原因在于“跟着政策风向走”。

2020年4月，国家发展改革委发布《2020年新型城镇化建设和城乡融合发展重点任务》，提出推进以县城为重要载体的新型城镇化建设。10月，中共十四届五次会议重申此点，并提出推进以人为核心的新型城镇化，促进大中小城市和小城镇协调发展。

现在，碧桂园的项目覆盖了国内31个省份，每年总计3亿平方米在建量。

碧桂园过去是强管控模式，深入五六线后，集团要如何授权区域？小县城地区差异明显，如何因地制宜做出个性化产品，并与有主场优势的地方房企竞争？碧桂园的办法是推行“极简”管理模式。

向极简组织要效能

去年以来，碧桂园在部分新设立的区域试点极简管理，平均每个区域覆盖3到4个地级市，区域平台仅配置约10人，其下项目依据在管面积，最少配置3人，最多约7人。区域之下不设片区，减少层级汇报。

陆伟东是碧桂园的项目总，供职碧桂园近14年，他现在的鄂西区域就是碧桂园此次裂变出来的。

目前，陆伟东的团队有7人，共负责碧桂园城央壹品和云廷总计近40万平方米的两个项目，2015年，他在海南带项目时，同样的在建面积，团队人数约是现在的一倍。

每个行业的头部企业大规模扩张后，都会经历组织臃肿、人员冗余、流程繁复、效率低下等问题，但并非谁都适用极简组织变革的药方。

这种极简是否会导致组织失灵？如果只是单纯减员，结果是肯定的。但碧桂园在做极简之前，引入了互联网公司的“中台思维”，集约化可标准化的职能，减轻了组织的架构负担。

2019年初，万科也做出过类似调整，如推出以任务为中心的事件合伙人制，将以职能分割的12个平行部门砍掉，另成立四大中心，分别为管理中心、事业中心、协同中心和生态中心。

组织架构调整后，万科总部职能更加扁平化，以郁亮为首的管理层可以直接对接四大中心。

而碧桂园则是把此前区域独立配套的设计、融资、成本等职责进行平台化、集约化管理，减少沟通层级，节省场地、设备、耗材等硬成本。

过去由于不限时，碧桂园的工程进度款审批流程要过20多个节点，项目总的主要工作是管控施工安全、进程，但每到申请进度款时，陆伟东都要待在办公室好几天，盯着负责成本的同事过流程。

“当区域和集团的表不统一时，我还得改，来来回回，太繁琐了。”2020年秋天，陆伟东来到鄂西半年后，这些工作都交给了综合处。

在新成立的区域，碧桂园都会统一设置综合处，其职能涵盖营销、设计、成本、财务、运营、人力、行政等，由区域总裁直接管理、集团统一管控。

为了提高区域的决策效率，碧桂园还对内实施了5小时审批限制，要求财务审批不隔夜，并减少了审批节点，改串行审批流程为并行。大多数时候，项目总上午提交的工程款，下班前就能通过。

过往的工作经验让陆伟东总结出一条规律，事务型的审批流程和节点越多，越不好追责。“往往是前面的人点一下鼠标，后面的人也点一下，就批过了。精简后的流程不仅提高了效率，也更容易定位责任人。”

作为项目总，事务性压力小了，陆伟东有了更多时间跑现场，抓施工进度和安全管理，聚焦产品品质。

“公司2018年以来提出了行稳致远、高质量发展的理念后，我们用了将近三年的时间认真地做了一件事：公司全周期综合竞争力的提升。”碧桂园总裁莫斌在今年3月的年报发布会上说，全竞提升简单概括就是“一率五力”，即高效率、成本力、产品力、营销力、服务力和科技力。

具体来看，高效率是做好前置策划，做到有效的高效率;成本力是以成本为抓手，达到最优成本，不浪费、提品质;产品力方面，要读懂标准化，围绕质量管理“十项重点工作”做好基础产品力的升级;营销力方面，要加强以客户为中心，增强客户感知度。服务力方面，是为客户提供全过程的服务、一辈子的服务。而科技力方面，除了发力智慧建造、机器人餐饮、现代农业等新业态，还要借助科技提升企业管治水平，真正做到精干高效。

同时，碧桂园根据市场的容量、管理半径、区域运营能力，因地制宜地将区域裂变为105个区域。“从目前来看效果非常好，不但费用没有增加，而且管控更加到位，造价平台、营销平台、投资平台以及成本共享平台等都在不断完善。”莫斌说。

在区域裂变下沉的过程中，碧桂园也在试探区域授权的边界。

2020年，碧桂园取消了大多数区域投资副总裁职位。过去，碧桂园在下沉的每个区域中基本设立一名投资副总裁岗，协助区域总共同拿地。

这与万科明显不同，万科的区域总拿地投资权限更大。

因为万科主打一二线市场，在这些区域房价曾过快上涨、土拍竞争激烈，中高层管理岗需要更多自主权，快速反应，灵活应对变化，但碧桂园的主场在三四线，甚至已经下沉到五六线，进驻县镇的情况也越来越多。

出于属地原则出发，碧桂园有些区域、项目负责人长期关注下沉市场，难免存在部分负责人依靠经验判断市场，应对市场变化的灵活性不够的情况。为了控制风险，碧桂园对下沉区域一直实施财务投资强管控制度。

随着城市化进程已过半，碧桂园因时制宜取消了区域投资副总裁一职，将该部分权责明确给区域总。

极简调整后，碧桂园的区域总承责更多，售价、利润、销售资金回正、何时开盘、融资方案、管理费用、收购拿地尽调等工作都由区域总负责。

碧桂园提出“四有人才”建设，即有权力、有利益、有能力、有时间，前三点就是充分赋权给有能力的管理人才，让其做到责权利明确、一体。

碧桂园希望在组织调整过程中做到适人匹配，但也严格考核标准以降低投资风险，为此提出如下要求：总部精干高效、区域做强做优、项目做一成一。同时投资额度会根据回款目标完成度来调节，卖房越多的区域，集团就越给资源去拿地。

聚焦人才

不管是战略上的聚焦，还是组织上的极简，“人”才是企业重要的核心竞争力。

裂变后的区域，层级减少，责权更重，需要更有能力的人才队伍。

一部分人才来自碧桂园从2014年起招入的博士生，他们已陆续进入到此次裂变的区域，任区域总或项目总。目前，碧桂园105个区域总裁中，博士占比超过30%。

这场人才结构调整，碧桂园准备了六年，其间受到内外双重阻力。

2014年，房地产市场还处于扩张期，杨国强提出要招100个博士生，这是其“未来领袖”计划的雏形。

该计划培养周期为三到四年，五期集训，平均每个月一次，每次大约封闭10天，这一过程中，碧桂园还加入了传帮带任务，每个区域总为导师，带一两个博士生。

为此，人力资源部多次跑到清华、北大、帝国理工大学等著名学府路演，提出让优秀人才“亲手建起一座城”，高薪、高职、情怀，轮番上阵。

此后两年，碧桂园在海内外签下了约1000多名博士。很难想象，一家传统的房地产企业，竟然聚集了上千名博士。当时甚至在碧桂园内部，很多人并不理解，包括一些高管也对此持观望态度。

未来领袖计划实施之初，有区域总私下抱怨，房地产和高科技不沾边，又是资源整合型产业，需要的是长时间的经验积累，要那么多博士有什么用？