当美菜遇见美团

一家充满斗志的创业公司和一家善于后发先至的大公司，在同一个赛道上相遇，会发生什么？

有两种结局是显而易见的：大公司赢，或者创业公司赢。但还有一种状况是，它们谁也没有战胜谁，在漫长而巨大的投入中，抛洒金钱和耐心。它们看到了一个大的机会，却进入到一个大坑里。

它们的竞争不像抛硬币，结果是正面或反面。它们长期僵持，又都不愿放弃。

生鲜B2B企业美菜和美团旗下的快驴正面临着这样的处境。

中国有上千万餐饮商家，食材从农户到餐饮商家要经历层层经销商。在这个规模1.5万亿元上下，但供需极为分散的食材市场中，始终没有为餐饮商家服务的互联网平台。直到2014年，美菜诞生。四年后，其估值达到70亿美元，成为行业龙头。同年，美团进入该赛道，取名“快驴”。

到今天，美菜做了七年，快驴做了四年，它们给商家提供的商品从米面粮油、肉果蔬菜到餐具、纸巾。但以整个食材市场规模而论，两家公司仍然只是起步。一年几百亿GMV，看起来可观，分到几千个品类上，一个品类至多几亿，对应食材市场动不动就千亿规模的品类，加上地域分散，难以形成规模效应。批发市场的菜，餐饮商户打个电话半天就能送达，美菜和快驴则是今天下单、明天配送。加上小餐厅不低的倒闭率，平台的客户留存率都不理想，据悉，快驴留存6个月以上的新客不超过40%。

互联网平台没能创造出比菜场旁几人经营的小食配商更多的价值。它们感受到了挫败。

一位美菜员工感叹：“我们总认为自己处在互联网行业，后来发现我们就是一个销售农产品的公司。”

不是所有大行业都能产生大公司，也不是所有行业都适合被互联网改造。于是有人发问，这一代的企业家和投资人都无比相信赛道的重要性，但如果赛道错了，怎么办？

美菜崛起

美菜创始人刘传军出生于山东沂蒙山一户贫穷的农民家庭。他称自己对中国农民的苦难有切身体会。他8岁下地干农活，初高中学费是借来的，14岁，跟着父亲修过从山东潍坊到莱阳的高速公路。考研来到北京，工作、创业，他改变了自己的命运，并希望以一己之力可以改变部分农民的命运——而这一想法他说自己在大二回乡的火车上就有了。

刘传军会在各种场合谈起他和美菜的使命——通过改变中国农业，为农民谋幸福。他无数次告诉公司员工：“去世后，我希望在墓碑上刻‘这是一个改变中国农业的人’。”他说得真诚，有时会眼含热泪。

刘传军自称是“困难兴奋者”，处境越难越有斗志。2009年从中科院空间物理学专业毕业后，刘传军干了九个月芯片研发后辞职创业——更准确说是做小买卖——销售有机农产品。干了一年，失败了。他说当时每天看一档名为《致富经》节目熬过无数个夜晚，床底则塞满滞销的农货。

刘传军创业失败那一年，美团成立，传单发到刘传军小区门口，他对团购有了兴趣。他去了美团和窝窝团面试。

当时美团二十来人，一个月给刘传军2000元底薪，窝窝团加CEO只有三人，告诉他没工资。他选择加入窝窝团，因为他觉得在一个三人公司里，比在一个二十来人的公司，有更多属于他的机会。

从销售做到联合创始人，刘传军确实获得了他想要的机会。但一个人的机会不等于一家公司的机会，窝窝团输给美团。

2013年离开窝窝团时，刘传军没攒下什么钱，没房没车。他31岁了，他不想休息。那一年冬天，他只身去了山东、云南、四川、河南的农产品基地，坐着菜农的卡车一路颠簸到北京，他想看看整个产业链是如何运转。

回到北京，刘传军租一辆面包车，在小区门口谈了三家餐厅（客户），每日凌晨2点开车到批发市场帮它们买菜，相当于食配商。众人行远，一人行快，他没有立刻找团队，而是一人测试了两个月，因为他觉得自己输不起。

刘传军当时有一个近乎完美的假设，餐厅需求稳定，且需求量大。如果有足够大且稳定的规模，他就有机会跳开中间商到产业链的上游，把农产品更高效地流到城市里来，帮农民增收。

2014年6月6日，美菜成立。刘传军买来一只活公鸡，要和团队一起“歃血为盟”。但最后公鸡没杀成，因为他刚找了几个技术出身的合伙人，他担心把他们吓跑了。

刘传军贩卖梦想，也亲自卖菜。他不知疲倦，凡事亲力亲为。今天他依然会去仓库通宵。他常到一线和客户聊天，销售卖不出去的东西，他都能卖出去。“他总能让对方知道‘我会帮你’。”一位美菜员工说。

2015年到2018年，是美菜高速发展，也是最顺利的四年。刘传军吸取了做团购的教训，业务在北京跑通之后，很快扩张到全国。2016年开始优化供应链，做集采、同采，尝试做自有品牌。

2015年美菜赶超并收购了行业第一名“饭店联盟”，美菜A轮、B轮投资方蓝湖资本的胡博予在一篇文章中记载过这段历史：

“美菜凭着我们200万美元的过桥贷款，已经追平了饭店联盟的规模，并融到了3000万美元的B轮。在接下来两三个月，以迅雷不及掩耳之势，开拓15个城市。又过了两三个月，融了C轮1亿多美元，然后一骑绝尘。”

美菜把大量资金投入到补贴上，油、粮食、面粉是重点补贴品类。这些品类最能带来规模。1元钱补贴到菜上，能带动7元到8元的交易额，到油上能带动30元到50元。

2017年美菜在人工成本较低的四五个二线城市盈利了。2018年又扩了一批城。2017年美菜销售额约80亿元，2018年达到220亿元。

充裕的资金、狼性的团队、跨区域的供应链能力、梦想改造中国农业的好故事，让美菜活了下来，逐渐壮大。

举目望去，行业里找不到对手。

2018年1月完成4.5亿美元的E轮融资后，美菜又在10月完成了8亿美元的E+轮融资，投资方有老虎环球基金和高瓴资本，估值达到70亿美元。这也是迄今为止美菜的最后一次融资。

美团追赶

2018年，美菜高歌猛进之时，它的C轮投资方美团入局了。该年1月，快驴在上海开城。

美团也带着自己的使命。一位美团人士转述CEO王兴当时对内的发言——围绕着餐饮商户，把它们所有高频需求做深做透是美团长期价值的基础。该人士说，快驴是美团不能输的赛道，否则美团对核心商户的覆盖就有缺口。

快驴的探索始于2015年秋，首任负责人是金鑫，试点城市有当时美菜没有涉足的石家庄。但2018年大规模开城后很长一段时间，快驴的业务策略是摸着石头（美菜）过河。一位业内人士曾调侃，“美菜这家公司的商业价值之一可能就是为快驴降低了试错成本。”

美菜很不忿，它的一位高管说，“我们干啥快驴就跟在后面ctrl+c和ctrl+v。”

上述快驴人士反驳，“你不能只看到抄的方面，我们改的动作也非常明显。抄可能是因为没看懂，改一定是因为想明白了。”

比如在扩张上，美菜下沉哪个县城，快驴就跟去哪个县城。但一位美菜人士认为“快驴比美菜执行得更到位”。因为他在实地调查过程中发现，快驴在下沉县域简化流程，精益化去浪费，时效和品质的管控手段更到位。

就像美团参与的任何一场战役一样，他们动作迅速——九个月不到进入了全国38个城市。2018年美团成立快驴事业部，负责人是美团高级副总裁陈旭东。

快驴很快遇到了问题。开城后，快驴进行补贴，同时允许批发商注册和下单。但补贴下会出现“李老板卖给快驴的东西又被李老板买回去”的情况。

一位快驴人士说，规模到一定程度后，建立起好的渠道分销体系和价格梯度，卖货给批发商是应该做的。但快驴基础薄弱，给员工压力和资源，又缺乏约束。2019年一季度快驴亏损率比美菜更高。

但美团的优点就在于，它们总能及时发现并纠正错误。在当年的一次月会中，美团高管们注意到了用批发刷GMV的现象，他们展开了讨论。

据上述快驴员工描述，美团联合创始人王慧文在现场说：“抛开数字，我们就看一件事：你们在一个有人做了很多年的行业里做一件其他人没有做的事，而且看起来取得了不错的效果。这里面有两种可能性：一种是你们看到了所有人都没有看到的机会;另一种是那是个坑，所有人都知道那个地方有问题，只有你们不知道。”

王慧文问：“你们现在回答我到底是哪种情况？”

没人回答。

掌管快驴一年多，2019年4月，陈旭东离职。时任快驴财务bp（businesspartner）郭万怀接任。郭万怀是美团创始成员之一。

通过加强管理，员工和竞争对手都很快感受到了变化：快驴在供应链上“层层把关，每一个环节上出问题都有追责”。

2019年底，快驴逐步将地方采购的权限收回总部。此后，城市总只负责销售线，且价格调控、补贴力度都受到北京总部的严格控制。同时，快驴注重对毛利的考察，销售没有定价权，但销售主管需要对区域的交易额、总体毛利和单品类毛利负责，毛利不达标需要找出解决方案，会限制销售要多卖什么、少卖什么。

对比美菜，“胆子大、没那么多的条条框框”，城市总负责“营采销仓配”等所有环节。即便是一线销售每月也有一定额度的调价权，能针对单一商户改变部分商品价格。美菜的大区总、城市总也多为销售出身，擅长做规模。

快驴推行的“大中央小地方”管理结构和美团外卖、社区团购一脉相承，这样的架构更稳固，但地方成绩取决于总部的决策质量，扩张速度会受影响。美菜的架构下，地方速度更快，但更容易出错，且地方权力大，容易滋生腐败。

严格治理下，快驴要求销售“只碰餐饮商户”，不允许开拓批发商、便利店、水果店等潜在商户。一位快驴离职员工觉得公司有时候卡得太死了，“我没见过传统B2B企业只做一个渠道的。”

在前端，快驴不允许对油进行补贴，并将其设为高压线。因为粮、油补贴ROI高，但留存低。而当时美菜经常组织高额补贴行动，每次持续一个月。2019年6月，受美菜“夏季行动”的影响，快驴部分区域整体业绩掉了三分之二。

好处在于，在美团，品控的高标准能保证商品和服务质量的稳定——供应商、餐饮商户、甚至美菜员工都向《财经》记者表达过这一点。

但缺乏有效率的供给侧解决方案时，过度的高标准会带来问题。比如履约缺货——有些商品快驴仓库没有库存，需要当天把订单发给供应商，供应商加工完送到仓库，第二天一早再由快驴配送。供应商将商品送到仓库时，需要经过品控检测。不合格就拒收，拒收就会造成履约缺货，这带来的用户体验比缺货还糟。

一位快驴人士说，快驴的条线制或者美菜的大区制本质上没有优劣，但阵型要匹配战术。“我们只是把组织结构调了，对应的管理机制、业务解决方案并没有很好跟进。”

“有时等总部有了讨论结果，地方上的战役都已经结束了。”他说。

接受《财经》记者采访的美菜和快驴员工都谈到，两家公司气质截然不同，但在某些地方相似：比如，管理层都喜欢频繁更改策略。

一位美菜离职员工说，很多模式，美菜尝试过一个城市，跑了两周，还没跑通，就马上要求推全国。探索时间不够长，模型的关键要素和城市特点都没摸清楚。

长久以往，一些一线员工形成了习惯：“老大讲了，我先等等看，说不定就变了呢。”2019年美菜尝试做餐厅的点餐系统，刘传军定下了5000个销售人员，每人一天推10家店，10天共推50万家店的目标。但最终只完成了十几万家店。目标上激进，执行却不严格。“没完成就没完成，找个理由就算了。”几位美菜员工说。