“我们在说5G的时候，6G已经开始要制定标准了”

从1G时代的“大哥大”到5G时代最热的折叠屏手机，普通消费者对移动通信发展最直观的感受来自于手机品牌、型号和功能的变化。

中国移动前董事长王建宙则给我们带来一个全景式的视野——1G让人与人随时随地可以移动语音通话;2G手机在语音通信之外，还可以传送文字信息，终结了电报业;3G则开启了移动数据通信;4G的实时性令视频和位置服务等手机应用蓬勃兴起;5G将手机变成万物互联的中枢，移动通信从人与人的沟通延展为人与物、物与物的连接。

王建宙自上世纪80年代就进入电信业，亲历了中国移动通信发展的全部历程。插队知青出身的他因为工作关系，几十年来不敢停止学习、更新。在他看来，“对电信运营商来说，真正的挑战其实还是在知识领域。”

在《从1G到5G——移动通信如何改变世界》一书中，王建宙以自己的见闻、观察和思考串联起了行业高速发展的40年。这其实是一个知识密集的跃进过程，王建宙的讲述打通了手机和它背后的系统——这个系统包含技术创新与标准制定、通信内容与连接形态的扩大、电信与互联网不断融合下商业模式的变化，等等。

普通手机用户可能只能看到表面，对后面复杂的技术标准和商业模式创新，难以认知并把握，但移动互联网和智能手机如此深刻地塑造、影响我们的生活。以下是王建宙这个移动通信领域“超级导游”与《南方人物周刊》的对话。

人：人民周刊 王：王建宙

三个月不看技术杂志就有不懂的新名词

人：从1G到5G是一个知识密集的跃进过程，如果没有及时的知识更新，对后面复杂的技术标准和商业模式创新，是难以认知并把握的。你要胜任中国移动“掌门人”的角色，需要有复合全备的知识体系，并且具备更新升级知识体系的意愿和能力。你是知青出身，边工作边进修，没有专门学习过电子通信专业;除技术外，商业运营上的学习任务也很重。你是如何学习、更新，使自己可以担负重任的？有没有特别焦虑的时候？

王：就像你所说的，我们这个行业对知识更新的要求特别高，因为整个移动通信行业是技术驱动的。有了技术，才能打开市场，然后再进一步发展，技术再更新，又带动了其他。

我的体会是只要三个月不看技术杂志，就会有一个新的名词你不知道了，真的是一直处于这种必须不断学习、不断更新的状态。

我从来不在吃喝上面浪费时间，有些必须出席的宴会，时间拖得长一点，我都会找个理由先走。即便这样，时间精力总还是有限的，不可能所有的东西都学。我主要是学习三个方面的知识：电信技术、管理知识，再加上金融知识。主要还是通过阅读，读书、读杂志、读市场研究报告，还有投行（投资银行）的分析报告，我每周都要花很多时间来看投行的分析报告。

另外，还有一个体会，学习要有深度，一定不能轻易原谅自己。比如，每次移动通信升级，我都会选一本特别好的技术书，从第一页看到最后一页，一页都不落下。每个问题都要真正弄懂，不能说我是从事管理工作的，满足于对技术问题一知半解。

焦虑的时候肯定是有的，书到用时方恨少，尽管不断在学习、在思考，但我还是时常有这样的感受。说到知识的问题，其实可以从书上学到的东西都不是最难的，最难的是一些教科书上没有的知识，你也不可能从别的人那儿得到的，这个是最难的。

比如说公司上市后这么多年，我觉得最难的问题其实是如何来平衡上市公司股东、客户、员工，以及所有的利益相关者之间的关系？

这个事情每一天都要碰到。说起来很好办——他们的长期利益都是一致的，各方面都要兼顾。但他们事实上是不同的群体，短期利益很可能是有冲突的。冲突发生的时候，应该优先考虑谁的利益？这个问题教科书上没有。我请教了国内外的很多CEO，每个人都有不同的答案。股东第一，这是大多数人的说法;也有的说客户第一;有一个国外的CEO跟我说，员工第一。

没有标准答案，所以，这个问题只有在实践当中去摸索、思考和积累经验。在工作中还有大量类似这样的、没办法通过直接学习就可以得到的知识。

人：做管理工作要跟各方面打交道，有很多行政上的工作内容，不像纯业务有相对清晰的工作节奏，它会消耗掉很多东西。你作为一个偏重业务深度学习和深度思考的领导者，如何在这中间取得平衡？

王：你说得非常对，一个大企业事情太多了，就是每分每秒考虑企业的事情都考虑不过来，这是事实。在我没有退休之前，脑子里真的没有一点点空闲。

我认为作为一个企业的主要领导，必须站得高一点，想得远一点，最主要考虑的问题应该是企业战略问题，就是今后企业怎么办？企业长期发展怎么办？至于在企业管理当中的一些细节问题，一些具体的问题，必须充分发挥团队的作用。

除了大的战略思考，还有一个很重要的方面，就是必须用一些实际的行为去影响别人。我给其他公司创始人、企业CEO上课的时候，也告诉他们，“有些很小的事情别人可以不做，但你作为CEO必须做。”

“你所拨打的用户正忙，请稍后再拨。”拨打中国移动的电话如果对方占线，你会听到这句自动播报。这句话的中英文播报是我们邀请了海内外的许多专业播音员来念，通过比赛最后甄选出的“好声音”。这个细节很小，但是非常重要。就像你进入一个企业的大门，往门口一望，你就大体知道这个企业的CEO或者董事长是什么风格。这个整体氛围呈现的不光是企业的特点，也表现出了企业领导人的特点。

一些东西看起来很细小，但影响到一个公司的品位。这些我都会很关注。无论是战略思考，还是细节，最重要的是保持专注。因为专注，你自然会关注别人没有关注的东西，就会去想很多问题，会看到许多别人没看到的东西，就一定会具有前瞻性。

人：你出生于1948年，这一代人中很多人在智能时代“失能”。如果你从事的不是电信行业，是否也会变成跟大多数同龄人一样？你年轻的时候，对新技术新事物就充满好奇吗？还是更多来自职业的训练？

王：我从小就是一个无线电爱好者，小时候自己动手组装收音机什么的，更多还是因为职业的关系。手机对大多数人来说只是一个工具，但是对于移动通信从业者来说，就是一个使命。

不夸张地说，我脑子里充满着跟电话、手机有关的符号。过去出国，我最喜欢拍各种各样的公用电话亭;手机普及了，我最喜欢跑到世界各地的地铁里，看当地人使用手机的情况，对手机特别敏感。现在手机多了，以前手机少的时候，身边的人只要打手机，我都要看一下他们用的是什么品牌的手机。

我很幸运，正好碰到了手机大发展的时代。让没有手机的人都拥有手机，让有手机的人享受更多的手机应用服务，这是我每天想得最多的两件事情。有时候早上起床，看到公司内部的通报，今天又有二十几万人成为我们新的用户了，他们有手机了，那种感觉是非常享受的。

人：你对下属知识更新、专注思考的要求是不是也很高？

王：我经常在员工大会上说，公司给你们的最高奖励，就是送你去学习培训，如果公司让你去拓展培训，一个月、两个月、三个月甚至半年，这就是公司对你最高的奖励。总的来说，整个电信行业的学习氛围都是很好的。

在非洲看到移动通信改变社会的力量

人：你的书里，“移动通信在非洲大陆兴起”这个章节我特别喜欢。你在文中宕开一笔，写到通过移动通信实现财务自由的易卜拉欣，创立了“易卜拉欣非洲领导成就奖”、“易卜拉欣非洲治理指数”等评选。我想，你给予这些内容相当笔墨，并不是闲笔，你对技术和资本给非洲，乃至世界任何一地的切实改变是非常在意的。

王：是的，这是一个非常有个性的人，他为非洲的移动通信做出了贡献，移动通信也成就了他。他把公司卖掉以后得到了很大一笔钱，然后拿出这笔钱作奖金、做“非洲治理指数”这些事情。

非洲我去了很多趟。移动通信改变生活，在非洲大陆上观察的时候，那种冲击力得到了最明显的体现。

1876年贝尔发明电话，经过一百多年的时间，在欧洲、北美基本上普及了固定电话，但在非洲，固定电话的容量很小。我遇到过很多的非洲人，他们没有见过固定电话，但是他们手里拿着手机。非洲很多地方完全跳过了西方国家一百多年的固定电话阶段，人们的第一个通信工具就是手机。

2005年，我在尼日利亚看到沿街的小贩就像销售旅游纪念品一样在卖手机卡，现在我想到那个画面，还觉得非常兴奋，这就是科技的力量。全世界移动支付搞得最早的是肯尼亚，在2G时代技术还非常落后的时候，他们就开始了移动支付。因为很多人没有银行账户，所以他们通过手机来汇款、转账。因为手机信号不好，他们就爬到树上去找信号来汇款。当你亲眼见过这些，会对移动通信的价值和使命有非常深刻的信念，是需要推动了创新。

人：2005年你顶着压力，在国内启动农村移动战略，是否也受这个信念的影响？

王：在某种程度上是有些相似性的。很多偏远地区的老乡，家里没有固定电话，但是网络铺设过去，他们就可以用手机了。我们很欣慰，为城乡消除数字鸿沟做了些事情。

理论上任何地方都应该有手机的覆盖，这在今天已经不是问题。在2005年，投行对农村移动战略持反对意见。我们作为通信行业的人，已经完全看清楚了移动通信的未来，那时候虽然城市的市场很好，但是我们觉得，农村也好，城市也好，将来一定是每个人都会有手机的，手机就像人的器官一样是不可缺少的。所以，尽管后来投行坚持反对，我们还是下决心做了。做了以后很快就取得效果。2007年，农村市场成为中国移动最主要的一个增长引擎，跟投资者和投行原来的预测完全不一样。而且，2007年中国移动的市值到了最高峰，达到4100亿美元，这都是跟农村市场分不开的。

我觉得企业的目标应该是两个方面。第一个方面，你一定要为投资者创造价值，这个是毫无疑问的，你是上市公司。人家买我们股票的钱，可能是他们一辈子的积蓄，可能是他们养老的钱，也可能是他们儿女将来学习用的钱，他们希望在我们这儿产生价值。从上市的第一天开始，我在员工大会上经常说这一点。

第二个方面，企业应该承担社会责任。最近这几年，越来越强调企业应该承担社会责任，你不光对你的股东负责任，还要对整个社会所有的利益相关者负责任。在发展农村市场的问题上，我们两个目标都达到了。首先，为投资者创造了价值;其次，在一些偏远的山区、海岛，投资很大，使用量小，无论怎么做都是要亏损的，但这就是社会责任了。总体而言，这些对中国移动的利润跟收入的影响并不是很大。我们在农村市场的处理上实现了两个目标兼顾，虽然不能说得太高，但实际上这是我们的使命，是必须要做的。