跨越 30 年的识人、用人、育人：汪建国和他的高管们

2009年，怀揣着卖掉五星电器赚来的4亿美元，汪建国在想什么？至少有一件事情是确定的：亲自动手创业的使命完成了，他打算培养一个团队出来，而不是自己再冲在前面打打杀杀。

二次创业，他把经营权和管理权全部下放，只把持文化大权。这倒并不意味着汪建国只关注事关战略的大事。他对细节的把控，更多来自对人的体认——盘人的过程就是盘事。

“识人、用人、育人”是企业家的核心技能，因为人是最大的变量，也是最大的稳态。有本事的企业家很棒，会带人的更好，能一起进步的最难得，这要求一个企业家既能提供前瞻性的战略分析，又能通过微观叙事来引导行动。

某种程度上，这首先取决于汪建国的识人哲学。他喜欢讲一个“王老二做活鱼”的故事：左挑右拣，专门挑选那种充满活力，即使放在砧板上依然“宁死不屈”的鱼。

但相比之下，他的用人和育人更具壁垒性。毕竟如管理学家詹姆斯·马奇所说，好老师需要跟学生建立关系，你得先跟学生喝上三年酒，然后才能直截了当地批评对方，你需要了解他们才可能得到信任。从结果看，汪建国创办的五星控股，已经孵化出孩子王、汇通达两家上市公司，以及好享家等多家“独角兽”公司，总估值超过500亿元。其中五星系内生培养的领导团队实现了能力、权力以及身价的跃迁，那些有意从外部引进的职业经理人，也有不少融入了体系。

在最理想的情况下，企业家精神是组织的特征，而不仅仅是个人特征。汪建国和他的部下们，既保持一种可以审视的距离，又有着共命运、肝胆相照的情谊。他本人最爱“交互”，而高管团队享受跟他“你来我往”，这种渡人达己最终表现为一种共同成长的张力。

- 01 -老中医的千人千方

“一个大佬级别的人物跟我聊天，竟然还会记笔记。”孩子王CFO蔡博回忆起第一次见到汪建国时的情景。他是五星系的新生代高管，当日其实正在被“面试”，但汪建国还是边聊边做了笔记。

美妆全渠道集合店妍丽的CEO吴涛，在五星电器时期曾经做过汪建国的英语助理，在他的印象中，每次开月度经营会，汪建国的笔记记得最多、最认真，谁说过什么话，哪些话有价值，他能准确地复述出来。

与人交流时，汪建国的面前总是摆放着纸和笔，打孔活页纸被他折成两部分，左边记录交流的要点，右边记录灵感、联想以及“拿回去要行动的东西”。秘书定期将笔记装订成册，有工作笔记、读书笔记、思考笔记，分门别类，以备不时翻看。

在策略上，汪建国将与人交流的时间分为三类：三分之一与比自己优秀的人学习交流，三分之一与公司高管、同量级企业家学习交流，三分之一与员工和用户学习交流。

为了扩大学习成果，汪建国会通过分享来验证自己的学习成果。“他会去跟团队的人交流：你觉得怎么样？大家都验证后，他会把它归结为一个方法论。跟不同层次的人交流时，他会继续验证，不断优化，最后就像老中医的抽屉一样——老中医有千人千方，但千人千方的底层可能就是当归、黄芪、红枣、甘草什么的，每一种药材都很纯正，不同的排列组合又常看常新。”五星控股一号员工、总裁办主任刘建树这样描述。

交流和对话被视为发现新亮点的机遇，汪建国不保守，也不拘谨，常能从人际和认知层面有所突破。他的分享和实践又使得知识不断像滚雪球一样往前走，最后形成know-how。

除了与人交流，读书也是汪建国验证观点和灵感的方式。不过，他从来不泛泛地阅读，而是拿观点去跟作者或实践者验证、沟通、交互。“他不喜欢单向度的输入或输出，单纯地看书对他来说意义不大。他常说，企业家要做的事情是把复杂事情简单化。理论要有框架、结构、体系，有的很宏大，需要长期跟踪验证，但最后落到企业就是一个很简单的东西，不简单的东西不可执行。”刘建树观察到，汪建国的学习最看重知行合一。

元数科技CEO、孩子王前CTO何辉有次跟汪建国去华为交流学习。过程中，何辉在心里不断做着两件事：一是总结华为有哪些厉害之处，“我不断地替华为做总结”；二是反观孩子王，“做得也不错，对智慧零售的认知也不差”。

在这场与华为高管的小型闭门会结束后，汪建国私下跟何辉说：你讲得很好，但你要考虑的是，今天我们在华为看到的东西如何跟我们的业务整合，这样我们才能更好。

“可能在一些专业问题的细节上，他不如我们清楚，但他时刻在思考如何把看到、了解到的东西跟业务整合，而不是做一个旁观者。我们很多人，知道很多道理，每个问题都能系统性地分析，但其实就差一步，怎么把这个东西跟实际工作整合。”汪建国的知行合一令何辉记忆深刻，其实所谓领导者的以身作则、言传身教很多时候来自一种相同情境下的鲜明对比——“我”是这样做的，而老板竟然是那样做的。好老板能给团队带来智性上和经验上的思维穿透力，而不仅局限于价值判断。

“在这个梦幻的世界里，我们像蜻蜓点水一样，从一个肤浅愚蠢的事物到另一个让我们分心的事物上。我们一直停留于表面，从未有过一点点深入。”只有沉浸在你想做的事情之中，你才能把一件事情做好。

- 02 -拿着望远镜的指挥员

在五星，广为人知的是，创始团队中有一个存续30年以上的铁三角——五星控股总裁王健、汇通达CEO徐秀贤与汪建国相识近40年，他们在江苏省商务厅时便是同事，后来一起做五星电器，又一起创业。

2009年，汪建国将五星电器卖给美国百思买，为了平稳过渡，王健在五星电器留守了四年。之后，王健仍然选择追随汪建国创业。按照性格测试的结果，董事长汪建国是“变色老虎”型性格，总裁王健是“变色孔雀”型性格，前者有掌舵人的气质，如果放在草莽时代便是带头大哥的角色；后者扮演政委的角色，关注组织、制度、人。而汇通达CEO徐秀贤擅长业务和执行，更多负责带队打赢一场又一场具体的战役。

铁三角之外还有一位年轻的老五星——孩子王CEO徐伟宏。据说徐伟宏早年在面试五星电器市场部经理的时候“顶撞”过汪建国，但他仍然成为五星电器人力资源部第一任经理，徐淮分部的第一任分总，也是浙江分部的开拓者，在浙江地区做到10亿元规模。最终，徐伟宏跟随汪建国创业，担任孩子王CEO。

创业元老之间的信任根基，一方面意味着内耗低，另一方面也考验边界的柔韧性。按照汪建国的说法，从工作的角度，有些事情是董事长干的，有些事情就是CEO干的，这些边界感的确立在企业成立之初就慢慢形成，是一个长期过程。“就好比，经营是CEO管得多，战略就是董事长想得多。在生活上，我们也是几十年的伙伴，特别是和总裁王健、汇通达CEO徐秀贤，我们从江苏省商务厅的时期就在一起了，可以说比和家人在一起的时间都要长。我们以前出差时经常住一个房间，喝一瓶啤酒，这种感情不需要用其他的事情来证明。孩子王徐总也是五星电器时期就和我共事，他年轻聪明，有思想，有胆识，有能力，我从他身上也学到很多。”

“战略眼光特别长远”是五星系高管对汪建国的共同印象。他们期待在每月的经营会上听汪建国做主题报告。“时长在一个小时往上，他会准备讲稿，但并不看。讲话紧扣形势，同时能化解到工作中来，推动集团各个板块有序地往这上头走。”何辉说。这种培养是一个分享经验、交换认知并且改变行动倾向的漫长过程，不求结论或确定的行动指南，而是激发对可能性的思考。

何辉离开孩子王、上任元数科技CEO后，担负的是五星旗下科技板块的开拓，“压力陡增”。压力一方面来自信赖，他不想辜负汪建国的信任；另一方面也来自汪建国的战略要求，他通常以出主意、与人商量的方式来提建议。比如新科技板块的战略规划，汪建国对现有业务表示认可，但同时提出了面向未来的更高要求——一条腿走现状，一条腿还是要寻找新的突破点。他用提问的方式让团队知道，你现在所想到的答案，还不是答案的全部。

- 03 -算赢

拿着望远镜的指挥员想要赢得战役，必须得是一个好的决策者。

妍丽CEO吴涛观察，汪建国在作决策之前，一定会多方听取意见，同时坚持独立思考。2009年，汪建国私下里跟高管团队说，家电行业开始拼刺刀了，南京一个城市就有五六家家电连锁，市场过度竞争，已经走到拐点。而表面上当时家电行业仍处于上升期，开店就能挣钱，国家还提供家电下乡等政策补贴。事后看，汪建国抵住了各利益相关方的反对，在最高点成功出手。这个“撤出来”蕴含着周期与出货的大学问，知止其实是一种大自在。

在商海遨游40年，汪建国从未伤筋动骨过，这意味着他对于目标和边界有着清晰的认知。按照吴涛的分析：“当一个人目标过高，能力不够的时候，就会想方设法地用一些外部的东西弥补，但实际上这些外部的东西并不可靠。好的时候大家都愿意锦上添花，差的时候谁愿意雪中送炭呢？他对这些事情是非常清楚的。”

在吴涛的横向比较中，汪建国是一个极其稳健型的企业家，除了禀赋外，原因还在于做商业零售的每一分利润都是靠卖每件商品去积累起来的，这个钱挣得没那么容易。“做零售需要每天就像农民在地里干活一样，真的得辛勤耕耘，所以他是把钱当钱的，而不是一个数字。”

孩子王CFO蔡博提到一个词“算赢”。五星系文化鼓励做任何事情之前先要算赢，算都算不赢的话，那这件事情就不要考虑了。

底层决策逻辑是以数字为基础，这可能是蔡博加入五星不久但适应良好的原因。从财务的角度看，五星系企业的特点是“非常稳健，非常务实”。“现金流的增长率要大于利润增长率，利润增长率要大于收入增长率，这是刻在我们管理人员DNA里面的要求。”蔡博曾经帮一家营收3亿元人民币的汽车企业并购一家营收3亿欧元的企业，这在五星是不可想象的，高杠杆对运气的依赖性太高，而五星强调行稳致远。

汪建国的危机意识是刻在骨子里的。2022年一开春，汪建国在内部开会“斩钉截铁又语重心长”地告诉团队：即便未来疫情过去，大家的消费习惯也不会回到从前了，你们不要幻想等疫情过去就好了。

他不是那种遇到问题之后才反思的人，反思是一种习惯和条件反射。“以前我们跟百思买高管开会，或者参加一些活动，结束之后他自己会先想想，然后也会问我：今天开会有哪些地方说的不太对，或者哪句话是不太应该说的？企业家必须具备的一种能力，就是批判性思维，这种批判性不光是对别人，对自己也会有比较多的批判，能做到这一点的人就会更冷静和客观地作决策。”吴涛说。

- 04 -淡定而坚决

在吴涛的记忆里，汪建国从未对他说过什么重话。他似乎总抱持一种谦逊、低调的态度与人交流，这样下来，比他能干的人愿意帮他，下属也愿意追随他。

吴涛不觉得这可以归为沟通技巧，而更像是对人性的洞察。真诚的表达更容易让人接受，左一道弯右一道弯的沟通，反而令人不适。“做商业最核心的就是你能够带给别人信任。他不跟你藏着，真遇到问题也会很正面地指出来。你不用担心说，老板说这话什么意思，是不是还有什么上下文？另外他的思想是比较厚重的，你跟他沟通会学到很多东西。”