“地产圈最强CFO”的人生职志与经验教训

在香港湾仔太古广场一栋高楼的11层，一间办公室面积足有50平方米，把着一个窗角，可以远眺金钟廊一带及维多利亚海湾。在寸土寸金的香港，这算得上奢华的办公环境。

2014年3月，受到碧桂园杨国强主席的召唤，吴建斌告别了这间办公室，前往碧桂园出任CFO。在此之前，他已在中建集团及属下香港中海集团前后工作了30年，其间于2001年进入决策层担任要职。

用他夫人的话说，一把年纪了，从体制内走到体制外能适应吗？如何面对来自各方的阻力？1000天后，有“地产圈最强CFO”之称的吴建斌离开碧桂园，几个月后加盟闽系房企阳光控股集团，担任控股执行董事及阳光城集团执行副总裁。

2023年9月下旬，吴建斌正式离开阳光集团，尽管早在2020年3月，由于内部分工调整，他已不再直接分管财务，也不再为财务管理部门承责——最懂财务的人不再分管财务，这是当下中国房地产故事中一个意味深长的韵脚。

吴建斌是那种难得的职业经理人，技术过硬，价值观正，一定程度上还长袖善舞、懂得顺势而为。但是以上特质如果排序，技术过硬是他的立身之本，情商再高也不可能违背财务纪律。因此，吴建斌跟处于泡沫密语中的房地产公司老板们，本质上有着不可调和的矛盾。老板们花大价钱将他请入麾下，想必对此也并非毫无预期，而是有意在决策层中配置一个时刻保持清醒甚至清醒到不太讨喜的人。毕竟，团队运动有个真理，进攻能让观众进场，但防守才能赢得冠军。

可惜的是，诱惑实在太大了，入宝山怎可空手而回？欲望膨胀到某些时刻，董事会、实控人、大小股东、承担不同KPI的职业经理人们就会相互裹挟着放弃常识，忘记防守，投机一把。

让事情变得稍微容易一些的是，吴建斌的内心一半是堂吉诃德，一半是老庄。堂吉诃德代表着他身上纯粹的一面，一种永不妥协的绝对正义。而老庄则是他信奉的中庸哲学，高明之处在于寻求平衡，不管是财务管理还是为人处世都保持一个恰好的度。

每加入一家企业，吴建斌都像在同时打造两个作品，一个是从战略和财务角度均经得起推敲的财务系统，一个是纪实性的报告文学及摄影作品——他已经出版了18部作品，包含从决策层视角讲述的企业史、财务专著以及处于虚构与非虚构中间地带的小说、摄影集。

过去10年，在搏杀激烈的房地产行业，没有几个职业经理人可以混日子。由于战事密集且时不时刺刀见红，他们算得上是专业化程度较高的经理人群体，擅长带领团队以各种方式实现一个又一个来自老板的疯狂目标，在重赏之下收获了暴利，恐怕也有不少职业阴影。

相比之下，吴建斌的烦恼更容易得到消解，就像一句鸡汤所说：如果你感到痛苦，那就把它当作田野调查。每当他打造一个严丝合缝的财务系统的人生职志遭遇打击，退一步还是能够因为自己的另一个作品而感到宽慰，这甚至构成一种对冲，毕竟痛苦是作家的养料。

如今身处下行周期的我们越来越意识到，市场上那些聪明人的预期不仅是不理性的，而且可能持续地、任性地保持不理性，直到泡沫破裂。在一个侥幸不再奏效的时代，吴建斌的人生职志与经验教训更加值得被探讨。

- 01 -一场非主观的合谋

事情肯定不是突然发生的，但似乎在突然之间，人们意识到房地产企业像大闸蟹一样被捆绑，气喘不匀了。爆雷是注定的。吴建斌在2021年11月一次分享中判断：如果政策不调整，百强房企中有70%～80%将不得不“躺下”。

但如果说房企是第一责任者，社会则是第二责任者。房地产繁荣的那几年，吴建斌坚决严控净负债率，但每每遇到银行主动对投资部门表示要量身“设计”产品，信托公司说帮你“拐个弯”，个人说“我来提供担保”，这让他“恨透了”。很少有老板能抗拒得了这种诱惑，毕竟踏空远比买错更痛苦。

人性弱点的合谋，造成了今日房地产的局面，未经周期毒打的一代人甚至两代人，对时空换位开始有了切身之感。

这本来再正常不过。在20多年的发展史中，中国房地产市场一路保持着向上的趋势，直到2021年拐入下行周期。下行周期有多长？没有5年是结束不了的，这是吴建斌的判断。以恒大爆雷为标志，从2021年开始的下跌至今仍未完成，可能到2025 年才会触底反弹。

1965年、1988年、1997年、2008年，中国香港的房地产行业至少经历过四次危机，每次都伴随着银行信贷收紧。银行的天性是喜欢做“锦上添花”的事，决不干“雪中送炭”的活。

当下吴建斌最担心的是风险从民营房企传导到国有房企，再从国有房企传导到银行坏账，那样的情景将堪比火烧连营，干扰经济的发展大目标。“你问我现在结束了没，怎么会结束呢？市场不是我们个人说了算。就像气流一样，该升的时候自然就升了。”他相信市场有强大的自愈能力，最好让市场去修复，把之前过多的非市场化政策尽快取消。

房地产仍然是重要的支柱产业，影响五六十个行业，如果将上下游包含在内对GDP的贡献高达20%～30%。但从长远的角度，他建议尽快找到房地产的替代要素，将资源引至医疗、教育、养老等欠账仍多的民生行业，创造就业，推动利益的重新分配。股市也是如此，收紧IPO确保只有优质公司才能上市，避免上市变为只顾集资的手段。中国经济已经增长了数十倍，上证指数却徘徊在3000点，有巨大的腾挪空间。

从解决问题的角度，这位“技术官僚”还有一个建议。他期待国家推动成立一家针对民营房企的不良资产处置公司（AMC），以合理价格收购出险民营房企的地皮和项目，盘活租售两大市场，也盘活整个经济。

可行性在于，今年增发的货币约40万亿～50万亿元，大部分仍存在银行，只有流动才有意义。按照测算，从中拿出20万亿元便可盘活当下整个房地产市场。在吴建斌看来，房地产只是中国经济问题里面一个重要的组成部分，终极目标是解决中国经济的问题，而不仅仅是解决房地产的问题。

- 02 -老板迷离

2011年，吴建斌出版过一本42万字的长篇小说《老板迷离》，生动描述了一位民营企业家如何推进创业以及创业过程中的金钱观的故事，堪称一本令浮躁的世人如梦初醒的财富警示录。

在当下这轮房地产的爆雷和洗牌风波中，不少人的反思是，没想到市场会“突然逆转”。但真的没想到吗？像吴建斌这样的吹哨人并不在少数，他们早就看到了房地产不可逆转的下行动向。

2015年7月，吴建斌曾借力一位知名券商的首席地产分析师侯先生，试图通过“外来的和尚”给内部决策者“念念经”。

在那场喝着茶、颇为休闲的三方会谈中，吴建斌说：“每一家房地产公司过去都在追求规模扩张，从现金流角度看，每年都是负现金流。为此，其缺口要么靠举债填补，要么靠股权融资填补。长此下去，必会弹尽粮绝，这很危险。”

侯先生：“财务理论上讲，这叫资产负债表和利润表错配。”

总裁不认同，说：“有利润没现金是个过程。最终是会变成现金的。”

侯先生：“不一定。”

吴建斌也说：“不一定。因为利润有可能变成了库存，表现形式如待售物业、待开发土地、车位、酒店、应收款……有些资产永远变不成现金。”

总裁：“可否资产证券化？”

侯先生：“这倒是可以。关键是资产本身的收益情况。收益高，才有意义；收益不高，没有什么意义的。如果利润变成了一些卖不出的资产，企业没有了造血机制，那必然会越来越被动。”

如今回头看这场发生在2015年的对话，如同禅语般隽永。吴建斌借外人之口，苦口婆心地给决策者传递一个观点：多数地产企业的发展高峰期已过，再也不能仅靠规模扩张来实现增长，要积极地防范各类风险。到目前为止（2015年7月），中国房地产售价还没有真正做过下行调整，但调整是必然的，只是时间问题。如果出现调整，对库存量较大的企业来说是灭顶之灾。

可惜，房企决策者们过于相信民间政治经济学了，笃信自己不是最后被留在舞台上的人。

问题还在于，市场成交与销售数据也证明不了吴建斌等人关于趋势判断的正确性，反而证明高杠杆高周转发展是对的。短期结果同时证实了一个错误的观点并证伪了一个正确的观点，由此埋下巨大的后患。在2016年春夏交替的时节，决策者不止一次有点谆谆教导地跟吴建斌说：“多亏去年我的推动，你当时还反对，才买了这么多土地，才赶上了这一波。”

在赚钱这件事上，恰恰是高手尤其推崇将分析逻辑和交易逻辑分开——分析正确未必能赚钱，关键是判断拐点的到来，以及知行合一，后者更难。

水龙头总是关得很突然，沉迷于惯性思考的人们往往对此视而不见。2020年，政策给房企和银行划出数道红线，不同的房企作了不同的选择：有的真踩刹车，大部分假踩刹车。不少房企把负债率高的不良项目挪到表外，爆雷的时候表内表外一起爆了。

如果在2020年下半年踩刹车，在很大程度上是来得及的。在那之后，不少房企仍然在大肆拿地，而万科、龙湖这种真踩刹车的房企，如今是完全不同的状态。

也正是在2020年这个时间节点，吴建斌不再管财务了，他的几项财务改革，包括给市场承诺降低负债率目标的做法被无情中断了。为了满足“规模化发展的需要”，董事局决定吴建斌不再分管财务，他成了球场里坐在看台上看球赛的人。有时，他就某些融资活动严肃制止，但还是屈服了。

在商业世界里，杠杆是个中性词，所有谋求发展的企业都要向资方融资，资金密集型的房地产企业尤其如此。市场好的时候加杠杆，越大越好，这是现实、是市场、是人性，也是魔鬼。

吴建斌必须在魔界与佛界之间寻求平衡。每加入一家企业，他都着手改变财务运营规则。他强调量化管理下的财务管理方法论。外围环境是无法改变的，但把企业置于一个安全的量化发展区间是可以做到的。比如，公司的净负债率可在某一个区间上下波动。再比如，始终坚守财务纪律。

结合国内实际情况，他将财务纪律归纳为三条：第一，关于超融，旗帜鲜明地反对任何形式的超融行为；第二，关于现金占比，永远要有充足现金放在活水池，始终坚持可动用现金占比不低于10%；第三，关于净负债率，动态控制净负债率（扣除不可动用现金）不高于100%。

其中最关键的是净负债率，它就像一个精密的调节器，保持着一家公司的财务弹性。但过去10年，吴建斌控制净负债率的计划和行为，常常因为决策者的各种考虑和需要而戛然而止。

- 03 -香港范式的不败之法

这种严格管理、按规矩做事、绝不碰触底线的纪律性，与吴建斌职业生涯中的关键战功有关。

1997年亚洲金融危机席卷香港，在香港从事地产的中海地产经历着严峻考验。此前不久，公司急于扩张，买了三块贵地，置换了两个股权，负债率急剧上升。危机爆发后，不仅股价暴跌九成，在手的资产也缩水九成，数月时间，公司损失了百亿元资产，濒临关门。那段日子，叫天天不应，叫地地不灵，苦不堪言。在这种情况下，中海地产一方面痛定思痛，制定了三年调整规划以及严格负债管理的政策，另一方面班师回内地，凭借一定的品牌知名度，在内地找到银行融资，重新上路。

自那之后，中海地产在资本市场上坚守稳健经营及保守运营的形象，花了5年时间才逐渐恢复元气，这主要得益于其严格的财政纪律，即在任何情况下，净负债率水平不得高于40%，现金占比不低于10%，企业年度要有正的经营现金流。

吴建斌不仅是这次变革的亲历者，后来还是这一制度的设计者和推行者，他亲手操盘财务，推动中海恢复从乱到治的秩序，成长为一家国际蓝筹公司。在香港工作30年，他的职业价值观和管理风格都是在这个第二故乡塑造和成形的。

事实上，早年中国房地产的智囊，全是从香港回来的。1995年国内连按揭政策都没有，银行还曾找到吴建斌帮忙翻译香港的按揭政策。中国房地产现有的思路、打法全是港式，可惜没学到香港范式最核心的一点：风险控制。多年以来，长江实业、新鸿基、恒基、信和等香港房地产企业都不约而同地坚守着30%的净负债率红线。