99.99%的“被生态”企业如何进化
在大家普遍关注腾讯、阿里等超级生态型企业的时候，绝大多数处于长尾的、“被生态”企业们，各有各的活法。它们在自己的领域内或成长或收缩或停滞，基于自身文化和能力基础，企业家们在做各自的选择。
这些“被生态”的企业，很多是中国第一批成长起来的企业，它们已经完成了原始积累，选定了企业的赛道，但在移动互联网、新生代崛起、技术变革等场景下，它们面临新的选择。
对于那些选择了不断前进，乃至希望基业长青、成为“百年老店”的企业，它们应该选择什么样的成长路径？如何变革自身走向百年？组织应该做出哪些变革？施炜在他的新书《企业进化》中提出了企业进化算法和企业长期战略地图。近期，《中欧商业评论》对他进行了专访。
无论起点高低，企业进化关键要“动”起来
中欧商业评论（以下简称CBR）：中国企业为什么需要一套进化算法？进化算法能给它们带来什么样的价值？
施炜：中国企业和环境的关系比较紧张。目前主要有四大环境变化。一是技术发展以及与之相关的产业革命，很多中国企业过去技术基础相对较弱。
二是“逆全球化”带来的全球供应链变化，对中国企业冲击比较大的是两个领域：纯粹劳动密集型产业和高科技产业——前者是中国人口红利在减少，劳动力成本在上升，有些产业会转移到印度、越南这些地方，后者涉及国与国之间的竞争，抑制与反抑制斗争会越来越强。
三是中国经济正在从以往的规模经济进入到质量经济时代，市场增量越来越少，比如，与房地产有关的很多产业变成存量市场——家具、建材、家电市场供给增加，竞争进一步加剧。
图1 企业进化模型框架
四是企业与顾客的连接机制发生了变化。年轻消费者的需求理念和消费理念与他们的父兄极不相同。他们和企业接触的途径也从线下延伸至线上。多种场景相融合，渠道、传媒碎片化，企业营销难度越来越大，很难高效率地获取顾客流量。目前只有极少数企业适应了这个变化。
产业和市场变化带给企业家三大痛点。一是战略之痛，就是未来的发展方向在哪里，成长路径怎么安排，战略和企业能力之间如何匹配。这意味着企业需要从过去的机会型成长向能力型成长过渡，这是一个时代话题。
二是学习之痛。坦率地说，今天商学院里真正能给企业家提供有效方法的老师和课程非常稀少。学校外有一些江湖派，讲一堆时髦理念，还有的只讲点子不讲方法。企业家找好的学习产品是相当难的。
除此之外，还有一类管理概念，本身没有问题，但可能只适合于极少数企业，比如“生态战略”。产业里能做生态的企业可能只有0.01%，余下的99.99%的企业是“被生态”企业，它们如何生存，才是关键问题。
三是心力之痛，就是心力不足，驱动力不够。过去很多民营企业家，尤其是50后、60后、70后企业家，他们中大部分人都有很深刻的贫困和饥饿记忆，有很强的财富冲动，这是他们创业时的基本动力。
财富问题基本解决后，企业家需从财富驱动转向使命驱动。但一则前路风险和投入更大、不确定性更高；二则不少企业家也是平常人，也喜欢轻松舒适的生活。因此企业家群体中，缺乏使命驱动的人数比例也不算低。
思考、解析这些背景，我梳理并构思了企业进化算法（图1）和长期战略地图（图2），试图为这些企业提供一个全局视野和系统思维。这套算法和地图适用于三大类企业：已经完成原始积累、超越创业期、找到自己主赛道的企业；中间型技术追赶型的企业，它们有向能力型企业转型的驱动力；以及有长期战略意图、有产业思维的企业。
CBR：“进化”是针对生物、有机体的，而企业则是一个机构，为什么引入这个概念，对理解长期战略地图有什么价值？
施炜：我认为企业也是生命体，企业和自然界的生物种群进化有相似之处。进化视角的主要思想之一是重视种群和外部环境的关系，适者生存。“适”就是适应环境，而现在环境不确定，如何适应环境是非常重要的战略课题。
作为一个复杂的生命体，企业需要在适应环境、与环境互动的过程中不断发展结构和机能，改进企业发展模式，延续企业组织的生命。按照进化理念，企业成长的主要目的是活得长——恐龙那个时代大部分的动物都灭绝了，只有鳄鱼生存下来了，所以鳄鱼实际上是赢家。
进化是需要干预的，即需要战略调整、管理改进。进化不可能一蹴而就，它是从量变到质变，再量变再质变，反反复复的长期过程（图3）。所以，进化开始时起点高低不是问题，关键是要动起来，重要的是走上进化之旅。中国企业，尤其是很多民营企业起点低、基础差、没有技术含量、附加值低。但是这些企业一旦走上迭代之路，实际上就开始进化和成长了。
需要说明的是，成长、迭代、进化，不一定是颠覆性创新，99%的企业进化都不是从颠覆性创新开始的。对于大多数企业来说，颠覆性创新遥不可及，就像智人不是一天进化为人的。我们要提供的是大部分企业都可操作的解决方案。
数字化不是企业进化的决定性变量
CBR：企业进化模型应该包括哪些变量？既然是算法模型，那么该如何开始呢？
施炜：企业进化算法包括顾客价值进化、生存及发展模式进化和组织机能进化三部分，这也是企业进化的三个层次；包含增量、迭代、战法、资源密度、能力和活力六大变量，以资源密度（主要指劳动密度）为枢纽，贯通战略和组织（竞争力）两个层面。
图2 企业进化长期战略地图
图3 多次迭代的过程
企业选择业务领域、确定商业模式之后，它的进化从哪里开始？我的回答是顾客价值增量。增量就是变化，既包括产品和服务的差异化创新，也包括顾客代价降低的部分。
有时候顾客价值一小步意味着技术创新一大步。举个工业品的例子，台积电的晶圆制程从7纳米进步至5纳米，马上要做3纳米、2纳米，每一次看似微小的变化，都会引发设备、工艺的重大创新。
顾客价值增量源于顾客需求变化，抓住这个变量就基本处理好了与环境的关系。因为环境中最重要的因素是顾客，企业的进化方向是由顾客这个外部因素决定的。顾客价值增量的实现意味着顾客价值迭代。迭代很困难，以华为手机为例，头几年进展并不顺利。小米手机崛起对华为有很大冲击，小米把华为的血性激发出来了，Mate10，Mate20、Mate30，Mate40……一代比一代好。这就是迭代。增量和迭代是企业业务进化的基本方式。
CBR：中国企业从机会型成长转向能力型成长时，哪些能力最为关键？
施炜：说到企业能力，我提出了一个与之相关的概念，叫资源密度，它是整个算法的枢纽概念，它把增量、迭代、战法等狭义战略变量和资源基础、组织能力连接起来了。
资源密度包括资金、技术、数据、人力资源密度等，其中最重要的是人力资源密度，也叫劳动密度。劳动密度取决于劳动人数、劳动时间、劳动形态、劳动强度等。知识经济时代，技术追赶型企业的劳动密度主要与劳动强度有关。而劳动强度可分解为认知密度和行为密度。
认知密度就是思考问题的深度和精准、细致程度。想得深细透，所有事情的认知密度都超越别人，企业肯定成功，所以企业的进化要落实到认知层面。行为密度是行动的力度、动作的频次，意味着执行到位。提高组织认知密度和行动密度要靠人力资源开发和有效的组织学习。它们是提升组织能力的主要途径。
组织机能里包括组织能力和组织活力。能力+活力=生命力，即动态竞争力。能力是企业本身具有的素质。比方说，拉美排球运动员跳得高，扣球很厉害，能力特别好。活力是能力和资源被激发出来的状态。中国女排好几次获胜，尤其陈忠和时代两次获得冠军，主要靠队伍的活力。能力没法弥补，但活力可以调整。活力是企业内在的力量，组织架构、运行流程、企业文化都与活力相关。
所以，企业进化算法是从顾客价值出发，最终取决于组织的管理技术、思想建设、制度建设等。企业需通过组织技术激发组织生命力。这是中国企业成长的最终支撑。
中国企业大都属于技术缺乏型，我们的优势是人口红利、工程师红利，所以我们用劳动密度，尤其是高级劳动、知识性劳动的密度，来解释中国企业未来成长的要素和发展奥秘。
CBR：近两年企业界比较高频地提到数字化转型，您认为数字化应该在进化算法的哪个环节，属于哪个变量呢？
施炜：数字化是企业成长进化的一种手段。数字化非常重要，但还不是企业进化的决定性变量。
有些企业家在激发人方面往往缺少一些方法和耐心，所以总感觉人不行，总希望有一种技术能包治百病，在数字化方面也有这种倾向。但是，没有认知密度、行为密度，数据有什么用？某些电信巨头有海量大数据，但进化最快的行业和企业里都没有它们。所以，数据重要，但不能迷信数据。
CBR：整体来看，企业进化算法更适合传统企业，对互联网企业适用吗？
施炜：互联网企业现在多数还处于资本助力阶段，有强大的资本红利或资本市场估值红利。从长期角度看，它们需要进一步构建顾客价值优势。比方说拼多多的顾客价值是便宜，但便宜是因为有巨额补贴。资本红利耗尽之时，它能否构建起有竞争力的供应链，能否持续以较低的价格满足顾客需求，那就要靠它的组织能力和活力了。总体而言，这个模型更适合传统的实体经济，而不直接针对虚拟经济。
核心人才的边界就是企业发展的边界
CBR：除了我们大家共同认知的虚拟经济和实体经济，现在在数字化转型中的企业，属于您定义的传统企业，还是虚拟经济的一部分？
不是所有做不了生态、成不了平台的企业就要“被生态”“被平台”，企业可以形成自己的小生态：横向以顾客资源、技术为基础，长出几块业务；纵向以产业上下游为基础，也可以长出几块业务。
施炜：在可预见的时间里，大部分企业不可能变为虚拟经济。阿里、腾讯都是超级大的平台型企业，但平台本身不是没有边界的，也不可能把所有企业形态都纳入平台之中。这就意味着，大部分企业实际上还是处于产业生态背景下相对独立的生存发展状态。
但是，不是所有做不了生态、成不了平台的企业就要“被生态”“被平台”，企业可以形成自己的小生态：横向以顾客资源、技术为基础，长出几块业务；纵向以产业上下游为基础，也可以长出几块业务。这样就能形成纵横交错、相对关联的团簇式的业务结构。我把这种业务拓展模式概括为生态化扩张。
比如深圳的立讯精密，连接器、光学模组、声学模组都是纵向一体化的业务，同时将它们从电脑延伸至手机、可穿戴设备、汽车等领域。很多产品都是以顾客资源和精密制造为基础，繁衍发展起来的。
CBR：团簇式发展是个有趣的概念，但团簇式发展的边界在哪里？哪些企业该自己做，哪些该和产业链上下游合作？
施炜：并不是所有企业都能发现和培育核心人才，这些人是企业发展的边界所在。团簇式生长的限制，主要来自核心人才。所谓核心人才主要指能独当一面的经营领军人才。发达国家人才比较社会化。例如，亚马逊需要的核心人才，在社会上有可能找得到。但在中国，这类人才很稀缺，遇到、找到以及内部培养都很有难度。而关键的问题是，企业领导者——这里主要指创始人，要有强大的领导力驾驭核心人才。
美的集团的文化比较开放也比较放权，所以它能够培养十几个事业部几十位二级企业家，造就美的集团今天大约6000亿元的市值。小米采用了与外部成熟企业家合作的生态化扩张模式。小米团簇式发展有一个重要条件，就是主业足够突出，手机市场表现好，小米的品牌就有价值，其他企业家或创业者就有意愿加入小米生态。此外，雷军本身有影响力，企业内部有强大的赋能能力。
CBR：企业文化在企业进化算法中处于什么样的位置？
施炜：企业作为一个有目的、有方向的组织，进化要受到牵引也要受到约束，不能随机、无序地进化。企业进化最根本的牵引和制约因素就是价值观及组织文化。
企业文化在关键时候决定选择方向。任何一个组织在环境巨变的时候，往往会选择新的方向。当外部环境充满了不确定性和随机性，当信息不充分时，决策只有依靠核心价值观，才能帮助我们走出困境。企业只要永远不投机，永远以顾客为本，永远善待员工，永远分权分享……虽然可能还会死掉，但是一定死在别人后面。