全球视角下企业数字化转型战略的探索之路

全球范围内企业的数字化转型战略如火如荼地展开。传统行业的企业在进行数字化转型的过程中，到底会面临哪些困难与阻力？数字化转型会对原有的经营模式带来什么样的冲击？企业如何做出相对应的顶层设计和战略规划？如何进行相关的组织架构的变革？

在最近的研究中，我们通过对不同企业的案例分析，总结出可以跨行业通用的数字化转型的理论框架，旨在为传统企业设计出行之有效的数字化转型解决方案，从而达到实现成本降低和经营效率提升，并将数字化能力逐渐打造为企业核心竞争力的战略目标。图1是我们通过案例分析总结出的数字化转型战略的理论框架。数字化转型战略，简而言之，就是通过技术变革、组织、环境等外部必要条件，配合创新机制和整合机制作为内在机制，推动企业的变化——全新的商业模式、组织架构的转变和业务模式的转变。

图1 数字化转型战略理论框架

什么不是数字化转型？

我们首先必须明确到底什么是数字化转型战略。为了弄清楚这个问题，我们首要的任务是定义“什么不是数字化转型”。在研究中，我们发现企业通常比较容易将数字化转型和传统的基于IT的组织转型混为一谈。数字化转型是由数字技术的广泛传播而触发和塑造的组织变革。数字化转型至少在以下三个方面不同于过去基于IT的组织变革。首先，数字化转型涉及的技术，与传统的企业系统不同。数字化涉及的SMACIT（即社交、移动、分析、云和物联网的融合）具有生成性、可延展性和组合性。其次，许多数字技术涉及更广泛的生态系统和需求，而非只是关注企业内部系统。最后，数字化转型的后果超出了基于IT的组织转型所促成的变更。数字技术在转型过程中，重新定义企业的价值主张，而传统的IT技术转型则是支持了价值主张。数字化转型的最终结果是出现全新的组织，而非加强原先的组织身份。

数字化转型的必要条件

在传统的组织理论中，学者们极其强调环境和企业的和谐匹配（organization-environment fit），即企业的转型通常是基于外部环境发生了巨变。然而数字化转型有其特殊性，技术的变化在外部环境中尤为重要，所以我们把技术的变化作为一个单独的条件来研究。

以下为我们的多维度分析框架，即企业数字化转型所面临的三大条件。各种数字技术的诞生和应用触发并塑造了数字化技术的前身，SMACIT技术尤其如此，这使得企业被数字化技术全副武装起来。数字技术进入组织后，与组织的前身进行了信息的交互，并各自影响对方，从而形成新的技术和组织。此外技术和组织又会嵌入环境中与之互动（包括宏观层面的国家、中观层面的行业和微观层面的消费者）。

数字化转型必要条件之一：技术变革 技术力量不断推动人类创造新的世界，人类正站在一个新的时代到来的前夜，传统产业借力5G、云计算、AI、大数据和物联网等新兴数字技术，数字经济的发展重心由消费互联网转向产业互联网。

数字技术是多种数字化技术的合称，包括区块链、大数据、云计算、人工智能等。数字技术应用的最大长处是能够大幅提高整体经济效率。数字技术可以构建一个更加直接高效的网络，打破过去企业和企业之间、个人和个人之间、人和物之间的平面连接。

图2 数字技术发展推动全球进入数字经济时代

数字技术的发展，不断地推动着人类生产力的进步：从农业时代到工业时代，从信息时代到未来的数字经济时代。在农业时代，技术发展缓慢，生产力迭代也随之较慢；而在工业时代之后，生产力加速发展，蒸汽机、电、互联网等技术在近百年的时间内，极速地加剧生产力的更新和跃迁（图2）。

数字化转型必要条件之二：组织 通过信息的无缝沟通、沟通的高效率化、组织的无边界化、层级的扁平化等数字化转型的手段，组织形式发生了很大变化，即更加灵活的有机体化，在组织变革的发展趋势中，可以发现以更少的基础员工、更多的高级管理者，形成了更加人性化的倒金字塔组织结构，这样也能更适应未来的企业竞争。

数字化转型必要条件之三：环境 行业的竞争加剧、技术的变化更快速，都成为数字化转型的外部环境。消费者在发生剧烈的变化，原生代的数字消费者对企业提出了更高的要求，其需求不仅更加个性化，提出新需求的频次和速率也更快了。

世界各国都更加关注从顶层设计的角度帮助本国（和本国企业）完成数字化转型（图3）。

中国政府历来高度重视通过数字化转型增加自己的国家实力和国际竞争力，不断鼓励和扶持中国企业发展和数字化转型相关的产业能力。比如2012年中国制定《“十二五”国家战略性新兴产业发展规划》，将云计算工程作为国家二十大重点战略工程之一；2017年《智能制造发展规划（2016～2020年）》和《“十三五”国家信息化规划》相继出台，将提升中国的信息化、数字化水平作为重要目标，不断推动制造业和数字经济相结合。

美国、英国、德国和欧盟各国也通过立法、提出国家战略、发布报告等多种形式帮助其自身完成数字化转型的外部环境和内部环境的建构。比如2020年2月，欧盟委员会通过如何使欧洲适应数字化时代的总体规划和《欧洲数据战略》《人工智能白皮书》两份文件，加强欧盟在未来5年的数字化转型的三大能力——让技术为人服务、公平和有竞争力的经济环境以及开放、民主、可持续发展的社会。2020年9月，美国CNAS（新美国安全中心）发布了题为Designing a U.S. Digital Development Strategy（《设计美国数字发展战略》）的报告（以下简称《报告》），面对发展中国家在5G、云计算、电子商务等新兴技术领域的快速发展，《报告》建议美国政府提升其数字发展战略，具体提出了四项指导原则和五项关键举措，进一步完善了美国数字发展战略的顶层设计能力。

图3 外部环境是数字化转型的必要条件

数字化转型的内在机制

数字化转型的内在机制，是指其各要素之间的结构关系和运行方式。有机体的构造、功能及其相互关系，即输入和输出变量通常是通过机制联系在一起。在我们的研究中，我们发现企业用来构想和实现数字化转型的机制主要有两大类：创新和整合。创新机制涉及对组织来说是打造并创造新的资源、过程和能力，而整合机制包括将这些资源、流程和能力与现有资源、流程和能力整合在一起并保持一致。

数字化转型的同时也带来了许多挑战，如新竞争者的进入、市场边界的模糊和新商业模式的出现。在这种环境中，竞争优势是暂时的，稍纵即逝的，而非可持续的。因此，管理者必须集中精力不断更新而不是保护他们的竞争优势来源。企业的领导者不能仅仅依靠他们所聚集的资产、员工、产品、品牌和其他资源来提升他们目前的竞争地位。电子商务领域的动态特性要求企业能够以新的方式组合这些资源，并获得额外的资源，如果它们想要成功地竞争，就必须反复这样做。企业重新配置资源以获得竞争优势的过程称为动态能力。创新机制和整合机制是由数字化转型中必需的八种不同的动态功能总结提炼出来的。

数字化转型创新机制：战略与运营数字化转型的创新机制体现在战略和运营两方面。在战略方面，数字商业战略并非传统IT战略的升级，而是IT战略和业务战略相融合的新型战略模式，并且超越了传统的定义和价值。在运营方面，数字化转型战略的新颖性主要体现在数字平台功能和数字创新方面。

IT战略通常关注企业内部的IT管理，对驱动业务开发创新的影响很小。在某种程度上，这限制了新数字技术带来的以产品为中心和以客户为中心的机会，而这些技术通常会跨越公司的边界。而数字化转型在战略层面强调超越传统观点，将IT战略视为公司内部的职能，并认识到数字资源在其他职能领域（如运营、采购、供应链和营销）的普遍性。同时数字化转型在顶层设计上和基于资源的战略观点（Resource-based view）是一脉相承的。即数字资产和运用数字资产的能力应该被认为是企业最为核心的资源和竞争力，并且尽可能保护这些资源使得竞争对手短期内难以模仿。再次，明确地将数字业务战略链接到创造差异化的业务价值，从而提升IT战略对绩效的影响的价值，不仅限于效率和生产率指标，还包括那些能够带来竞争优势和战略差异的因素。

正如巴哈拉瓦吉（Bharadwaj）教授（2013）等言，数字化转型战略在范围、规模、速度和价值等四个方面体现得尤为重要。数字业务战略范围包括，产品和服务的数字化以及围绕它们的信息，且将超越公司边界和供应链的范围，扩展到跨越传统行业边界的动态生态系统。战略规模则是指快速数字扩展（或缩小）作为战略动态能力，多平台下平台内的网络效应创造了快速扩展的潜力。在信息丰富的条件下，数字业务战略的规模将越来越大。当然企业也可以通过联盟和伙伴关系扩大规模。数字业务战略的速度包括产品发布速度、决策速度、供应链编排的速度和网络形成与适应的速度。战略的价值创造和获取的来源主要是通过信息增值，多元化商业模式创造价值以及通过网络中的协调业务模型获取价值。最后通过控制数字产业架构实现价值分配。

帕累托均衡：在一个生态系统中，在没有人变差的情况下，至少有一个人的境况变好，这种改变称为帕累托改善。帕累托均衡是指，在一个生态系统中不存在帕累托改善的情况，系统达到一种资源配置的最优状态。

随着越来越多的运营重点和战略导向的嵌入，数字能力的开发和利用对组织来说很重要，主要涉及在线信息能力，大数据分析能力和数字平台能力。不仅要在内部建立这些技术，而且要以创造数字创新为目标，包括开发新产品、流程或商业模式，这些都是战略和运营层面至关重要的。这还包括将人机交互作为一项核心活动，在人类和技术之间建立增值和可持续的协同效应。

数字化转型整合机制 数字化转型整合机制的新颖性体现在解锁组织、技术灵活性和TMT协调三方面。解锁组织要求企业发展动态能力和增强组织学习能力，从而使得组织作为一个有机体能够具有自我发展和自增强的新能力；技术灵活性可以通过提升协作能力和敏捷的企业架构来实现，这是新技术带来的前所未来的数字化整合方式，可以帮助企业管理者在进行关键决策时更有灵活性；TMT协同需要跨职能合作和成熟的协调机制，进而充分发挥媒介、技术和通信等方面的融合发展能力，帮助数字化转型过程变得更顺畅、更具操作性。

数字化转型的结果

数字化转型带来的结果通常有三种，即新的商业模式、组织架构的变化和业务模式的转变。

新的商业模式通常包括三种。第一，买断的模式转变为租赁的模式。以前是销售产品终端，相当于一锤子买卖。而现在出现的新的商业模式，通过租赁的方式，按照使用的时间或程度进行付费。这种商业模式应用的范围也越来越广泛，在很多行业中都出现了类似的模式。典型的例子是云端化的软件系统，付费方式从买断费变成租赁年费。另一个近期的案例，是蔚来汽车的租赁电池模式，用户每月支付一定费用，可以进行电池的租赁。第二，以产品为中心转变为以客户为中心。在数字化工具比较普及的当今，企业有了更多的途径去了解客户的真实需求，围绕着客户真实需求，针对于不同的客户，定制不同的产品。第三，从“实物”模式转变为服务模式。从卖实物到卖服务。相比于实物，服务是一个更可持续的过程，在服务的过程中，收集到客户的实际使用体验，进行改善和优化，从而提高客户满意度。