指数级增长的五条路径
作者： 陈国环 苗朝辉企业制定了战略之后，怎么才能到达终点？这就需要构建一条合理而高效的商业化路径，确保企业按照正确的方式实现自己的战略目标。
所谓商业化路径，就是一个企业或组织如何创造利润或价值，以及如何提供产品或服务并将其销售给客户的方式。
一个好的商业化路径应该是一套基于企业独特的优势和资源，在满足客户需求的同时为企业实现赢利的策略体系。企业应该如何制定或选择商业化路径？在我看来，评判商业化路径的核心是它能否实现资金效率的最大化。
资金效率最大化
资金效率对于企业至关重要，甚至能决定企业生死。
我对资金效率最大化的追求，是在阿里巴巴时期形成的。当时，卫哲教给我一个理念，他说：“陈国环，你一定要学会没钱也能把事情完成。”我一直把这句话记在心里，后来我成了阿里巴巴的“省长”，在所有“省长”里，我是预算用得最少的。我用30%的预算就能完成每年的销售指标，并且业绩增长率排名不是第一就是第二。
很多创业企业为什么会死？一个很大的原因是它们的资金效率太低。有些企业经过好几轮融资，融到了很多钱，但还是难以逃脱倒闭的命运，原因在于它们用一亿元钱的投入只创造了一百万元的产出。而那些成功的企业，却能把一百万元钱花出一亿元的价值。这就是资金效率不同，企业命运不同。
资金效率的高低会直接影响企业的赢利能力、市场竞争力、投资回报、融资能力。不仅如此，高效的资金使用还能提高企业的生存能力。越是在市场环境不稳定或经济周期波动的情况下，这一点越是重要，因为企业只有保持健康的财务状况，才能渡过难关。
所以，企业需要高度重视资金效率的管理，在制定和选择商业化路径的过程中，也要把资金效率的最大化作为一个关键指标来考虑。
举个例子，我2014年刚加入赶集网时，它的年营收只有一两亿元，而它的竞争对手58同城在2013财年的总营收是1.457亿美元，这个差距可谓天壤之别。要在短时间里弥补资金上的差距几乎是不可能的，因为当时58同城刚上市，融到了巨额资金，而赶集网即使马上融资并且一切顺利，也需要至少五六个月的时间才能完成这个过程。
在我来之前，赶集网与58同城的竞争策略是捉对厮杀：你投入巨资投放广告，我马上跟上；你推出某个频道，我也紧随其后。我们的钱不如对方充足，这么打下去，最后肯定是死路一条。所以，我做赶集网COO后，就对它的商业化路径进行了调整。
首先，我对直销团队进行了压缩，从3，000人压缩到800人。
第二，我裁掉了KA团队（KA即Key Account，重点客户）。KA团队是一个非常庞大的团队，它当年的预算是2亿元，这极大地占用了赶集网的资金。
把这两个团队压缩、裁撤后，我采用了第三方打法，开始走渠道路线。当时，我进行过严格的测算，发现改成渠道路线后，只需要43人就够了。而58同城的直销团队近万人，要养这么庞大的一支团队，需要多大的资金投入可想而知。
因为资金效率得到了巨大的提升，我的团队战斗力很强，仅用三个月时间销售业绩就创造了环比增长400%～600%的奇迹。
商业化路径是支撑战略目标完成的关键路径，它必须追求资金效率的最大化，因为这样才能提高企业的赢利能力、竞争力和稳定性，为企业的长期发展提供坚实的基础，甚至让线性增长变为指数级增长。
“幂次方的礼物”模型
如果企业现有的商业化路径不能使资金效率达到最大化，那么，我们就需要探索商业化新路径。
市场环境变幻莫测，顾客需求千变万化，企业要想基业长青，只有一条路可走，那就是在变化中求发展，探索商业化新路径。耐克采用虚拟运营模式，自己只负责设计、营销和品牌控制等核心工作，生产和制造则交由外部公司，由此开创了一个时代；福特公司在诸多制造企业中最先开始采用专业流水线生产，对商业化路径进行了前所未有的创新，为自己带来了源源不断的利润；雅虎率先提出搜索引擎门户网站的概念，随后众多网络公司纷纷学习，带动了全球互联网的发展。商业化新路径上的探索与创新，帮助它们获得了行业领军地位。
然而，到底如何探索商业化新路径呢？很多管理者由于经验和技能不足，只能无奈地望着这个问题犯难。为了解决这个难题，我研发了一个叫作“幂次方的礼物”的商业化路径设计模型。
为什么叫“幂次方的礼物”呢？是因为在数学上，幂次方是将同一个数连乘若干遍，而在商业化上，如果我们能不断地为企业找到商业化新路径，就能使企业获得指数级增长，实现蓬勃发展。
这个模型的中心是原点，所谓原点，就是企业现有的商业化路径。我们在探索商业化新路径时，首先要做的是看看原点是否还有可为。如果你觉得企业现有的商业化路径已经比较有效了，你可以固守原点，但仍要把商业化路径的价值发挥到极致，穷尽它的潜力。
如果你已经将原点发挥到极致了，那么，接下来你就要从横向的互补方、竞争方以及纵向的产业链上下游去探索新路径，探索让企业更快发展的方式。
路径1： 击穿原点 对于企业现有的商业化路径（原点），我们要做的是击穿，也就是实现人效的最大化。
什么是人效？顾名思义，就是人的效能，也称人力资源效能，是指企业员工在工作中所产生的价值和效能以及由此达成的组织效能。
人效可以从多个方面来评估：工作效率、工作成果、团队协作和个人发展。
为了提高人效，企业可以采取多种措施，包括招聘和培训、工作流程优化、资源投入、目标和绩效管理、创造良好的工作环境等。
阿里巴巴提高人效的方式值得很多企业借鉴。
在成立初期，阿里巴巴为中供铁军制定了一个金、银、铜牌制度，这个制度的核心是下个月的提成以当月的销售业绩为基数。它把销售员按照绩效水平分为三个层次，分别是金牌、银牌和铜牌。当月销售业绩10万元以上的是金牌，下个月提成15%；业绩6万～10万元的是银牌，下个月提成12%；业绩6万元以下的是铜牌，下个月提成9%。如果销售员这个月拿到了金牌，下个月他就会更加努力，因为销售业绩越好，基数越大，提成也就越多。如果下个月只做出了5万元的业绩，那就白白浪费了15%的提成，而且下下个月的提成还会变成9%。这个制度能激励员工持续提升业绩，鼓励员工不断学习和成长，以提高自身的绩效评级，实现良性循环，同时也保证了薪酬待遇的公正和透明。
这里说的是个体效能的提升，人效还包括组织效能，这一部分很少有人提到，但也很重要。
组织效能是指组织在实现目标和使命方面的能力和效率，反映了组织资源的使用效率和组织运营的成果。为了提高组织效能，组织需要不断优化和改进自身的管理和运营模式，注重人才培养和激励，同时关注客户需求和市场变化，保持持续的创新和发展。
在组织效能方面，洛可可的案例值得借鉴。
“员工别超50人，超50人的公司就得死”，这是设计领域公司坊间流传的“红线”。设计公司的每个设计人都追求极致与个人思想，有着天生的傲骨和任性，如何用好、管好、激发这些“艺术家”，对管理者来说是一个极大的挑战，这一行大多数企业只有几十名员工。但洛可可不仅达到了千人规模，还连续十几年实现高速增长，做到了行业第一，甚至走在了全球前列。原因就在于，其创始人贾伟在16年间进行了7次组织创新，实现了组织效能的最大化。
成立初期的洛可可人数比较少，采取的是工作室管理组织模式。贾伟什么都管，每天很累。
2006年，贾伟将设计工作流水线化，每个设计师都只从事流程中的一道工序。在此期间，洛可可从30人增加到70人，公司也开始承接大项目。流水线模式将设计师“机器化”，大大降低了设计师的整体创新能力。
2007年，洛可可开始采用细胞管理模式，也就是“1+6”模式——1个人带几个人，最多6个人。最后，洛可可从一个整体组织裂变出了250个细胞团队。通过这个模式，洛可可内部资源被彻底盘活，每年设计的项目超过500个，设计师也从70人增至300人。
但是，在这个模式下，细胞之间竞争太多，缺少协作，而且细胞团队很容易独立出去自己创业，有些甚至打着洛可可的牌子混淆视听，让洛可可的品牌和信誉受到极大的影响。为了应对这一问题，贾伟又一次进行了变革。
2009年，贾伟给有创业精神的员工准备了一条出路，拿出股份帮助他们创业，让他们在深圳、上海甚至伦敦等区域复制分形组织。分形管理模式让洛可可从一个工业设计公司变成了设计集团，但这很快暴露出了一个紧迫的问题——分形组织缺乏协作，地方保护主义严重。这导致洛可可的利润迅速下降。
为了解决这个问题，2011年贾伟开始鼓励不同事业部之间、不同公司之间进行组合管理创新。这一时期，洛可可开始诞生自有品牌，孵化出了电动车、行李箱、55度杯等多种产品。
2016年，洛可可已经达到千人规模，并且创造了很高的利润。但贾伟并没有满足，受共享经济模式的启发，贾伟创办了洛客平台，喊出了“干掉洛可可”的口号，探索社会化组织创新，短短两年时间就吸引了几万名设计师。
2019年，为了提高企业设计能力和服务效率，贾伟建立水母智能设计平台，进行了智能化组织创新，以人工智能赋能设计，让设计变得更普惠。
回溯洛可可的变革经历，我们发现，整合需求就是整合欲望，洛可可捕捉到了人性的欲望，不断变革管理模式，让组织效能实现了最大化。
企业家或者创业者一定要从个体效能和组织效能两个维度来看企业的人效是不是达到了极致，努力把人效做到最大化，把原点击穿。
路径2： 整合产业链上游 第二条商业化新路径是向上探索，整合产业链上游。
整合产业链上游，就是通过与上游企业进行合作，优化产业链中的各个环节，提高产业效率和降低成本。
整合产业链上游，首先要确定并了解产业链上游的企业，包括原材料供应商、零部件制造商、生产设备供应商等。这需要深入了解每个上游企业的优势和劣势，包括其成本、交货时间和产品质量等，最好是建立一个供应商数据库，跟踪它们的业务表现，这样可以更好地评估合作伙伴的风险和价值。
然后与上游企业建立合作关系，这是整合产业链上游的基础。可以通过采购合作、技术合作、资本合作等方式与上游企业进行合作，还要帮助上游企业提高生产能力和产品质量。
在与上游企业建立稳定合作关系后，需要对供应链进行优化。可以通过配置供应链管理系统、物流管理系统等，加强对供应链的掌控。为了保证供应链中的产品质量和供货稳定，需要实施严格的质量控制和风险管理。可以通过建立供应商评估体系、制定供应商合作规范等方式，规范供应商行为。
整合产业链上游还需要推广产业合作，与其他企业和组织合作，共同推动产业发展。可以通过参加行业协会、组织产业联盟、开展技术交流等方式，加强产业协同作用。
我做咨询后辅导的第一家企业就是通过整合产业链上游做大的。这家公司（简称A公司）是做汽车轮胎交易的电商平台，汽车轮胎是汽车后市场*中最大的品类。它的对标目标是汽车后市场排名第一的公司途虎养车，途虎养车是通过开直营店在全国不断拓展业务的，资金消耗非常厉害。而A公司作为一家新创立的公司，想要通过常规方式超过途虎养车几乎是不可能的。