企业如何做到“既要又要”

作为公司领导者，我们总是要面对各种各样的选择。我们应该投资于A市场还是B市场？推出奢侈品还是大路货？为个人还是团队提供激励？是仅限于招收大学毕业生，还是物色虽无大学文凭但具备专业技能的人才？虽然在做出这些选择时需要慎重考虑，但它们从本质上来说是简单明了的。一些管理思想家认为，在这个越来越复杂的世界里，领导者将面临的真正艰难选择可以归结为一类截然不同的问题：悖论。

我们很多人第一次接触到“悖论”这个概念，多半是在艺术或哲学领域。在《牛津当代英语袖珍词典》中，“悖论”一词的定义是“一个看似荒谬或自相矛盾的陈述或命题，经调查或解释后，其事实依据或真实性可能得到证实”。若是举例说明，它或许会让人联想起苏格拉底的那句名言，“我知道我一无所知”。悖论琢磨起来可能饶有趣味，但我们并不会经常思考它如何扩展我们作为组织领导者的思维。然而这种情况正在发生重要变化。

商业学者温迪·史密斯（Wendy K. Smith）和玛丽安娜·刘易斯（Marianne W. Lewis）在他们合著的Both/And Thinking一书中，将悖论定义为“持续存在且相互依存的矛盾”，这意味着悖论至少要包含两个相互关联却又看似矛盾的元素。

伦敦商学院教授埃米尼亚·伊巴拉（Herminia Ibarra）描述了“本真性悖论”（authenticity paradox）：领导者被告知为了成功必须保持本真，但本真领导者在发展之路上可能会举步维艰，因为他们极力追求的是忠于自我，而不是成功所需的要素。

一些学者断言，“组织”这一概念本身的核心内容似乎就包含着悖论，因为“一方面，它由独立自由、富有创造力的人类主体构成；另一方面，这些主体之间又渴望形成组织、秩序和控制的关系”。

创新似乎表现出强烈的悖论性质。为了解决克莱顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）著名的“创新者的窘境”，你必须既倾听又忽略最佳客户的意见，既维持又颠覆你当前的商业模式，既支持又破坏你当前的价值网络。从更广泛的意义上来说，如今的领导者必须建立兼具包容性和独特性的文化，从而在赋予员工权力的同时也为他们提供指导，并帮助愿望迥异的员工平衡工作与生活。

这种悖论可能出现在个人、团队和组织层面，甚至可能出现在组织运营的大环境中，例如行业、邦国或整个社会。但是，如果悖论从根本上说就是无解的谜题，这是否意味着这些商业挑战也是无法克服的？

一个充满悖论的行业

能源行业似乎正处于一个格外严重的悖论时刻。荷兰皇家壳牌公司（Royal Dutch Shell）发布的一份报告称，商业运输、电力、制造和能源等行业都是“悖论行业”，它们承受着“巨大的压力，既要增加产量，又要减轻对地球的影响；既要扩大规模，又要减少足迹；既要实现自动化，又要创造就业机会”。这当中蕴含的风险很高。维权投资者甚至建议，解决这种矛盾实在太过棘手，要么壳牌干脆拆分为三家公司算了。

2023年6月，壳牌新任CEO瓦埃勒·萨万（Wael Sawan）宣布多项计划，声称要在资金分配方面做到“冷酷无情”，削减对可再生技术的投资，同时增加对化石燃料的投资。“说到底，我们必须有能力为股东创造长期价值。”萨万说，“而答案不可能是‘我将投资（清洁能源项目），虽然回报率低，但我对得起自己的良心’。这样说可不行。”

面对一个看似无法调和的悖论，壳牌及其他能源公司有哪些选择？请看另外两家大型能源公司采取的截然相反的对策。

20世纪90年代末，石油和天然气巨头英国石油公司（BP）经历了一次失败的尝试：它希望将自己的形象重塑为“超越石油”（Beyond Petroleum），为此投资数十亿美元建设风能和太阳能项目。然而，其中许多项目后来不是被关停就是被剥离。

2020年2月，BP再次尝试向清洁能源领域进军，CEO陆博纳（Bernard Looney）宣布计划将公司的石油产量削减40%，出售250亿美元的化石燃料资产，并将利用可再生能源发电的产能提升20倍。公司承认其清洁能源业务正在亏损，而且这种亏损至少要持续到2025年。然而，3年后能源价格暴涨，陆博纳（已于2023年9月辞职）又宣布放缓之前的削减计划，并压缩可再生能源方面的支出。尽管BP的领导者强调，公司正在重新审视而不是终止其转换业务组合的承诺，但这个故事似乎让人莫名回忆起BP首次试水清洁能源领域时的情形。

BP最近的经历可以说体现了一种非此即彼的思维模式。也就是说，当你看到悖论的两个部分之间表现出矛盾时，你会二者择其一。BP将可再生能源与化石燃料截然对立起来，于是以牺牲后者为代价大力发展（或营销）前者，而一旦形势有变，这种模式注定会迅速反转。

相反，丹麦沃旭能源公司（rsted）采取了二者兼顾的方法，直击悖论中的矛盾，找到一种解决方案将看似相互排斥的两个部分整合起来。2009年，管理层宣布公司（当时名叫DONG Energy）将力争在2040年之前利用可再生能源生产85%的热能和电力。它探索了海上风电投资项目，同时开始逐渐摆脱对煤炭的依赖。到2019年，公司已成为全球最大的海上风电厂商，比原计划提前21年实现了凌云壮志。2019年，公司将其煤炭业务和液化天然气部门出售。虽然它不再生产天然气，但仍以基础设施供应商和贸易商的身份继续活跃在这一领域。2019年，公司的一位发言人指出：“在建立100%绿色能源系统之前，我们要经历一个漫长的过渡阶段，在此期间，社会的运转离不开天然气。在支撑我们向绿色能源过渡的化石燃料中，天然气是危害最小的一种，因此在未来几年里，我们将继续开展天然气贸易。”

当然，公司应该根据市场形势动态调整自己的战略。但是从更为宏观的角度来说，它们应该反思这样一种狭隘的观点，即追求短期回报和实施长期战略方向调整之间存在矛盾。大量学术研究一再证明，在制定地球友好政策和实现财务回报最大化之间只能做出非此即彼的取舍是一种错误的认知。哈佛商学院教授乔治·塞拉菲姆（George Serafeim）在其著作Purpose + Profit中引述的一项研究证明，以整体视角看待可持续发展问题的目标驱动型公司，其风险调整后的股票收益率提高了6%。

遵循此道必定能跑赢市场，而且这对地球也大有裨益。很简单，对吧？遗憾的是，这并不简单。

悖论的两极分化效应

悖论是复杂的自适应系统级问题，具有高度的不确定性。这就是创新者的窘境难以突破的原因，尽管实践者和思想领袖已经为之付出了20年的努力。由于人类被一系列可预测的偏见和盲点所困，寻求两全解决方案就成了艰巨的挑战。确认偏见使领导者忽视与自己现有信念相悖的证据；损失厌恶偏见和现状偏见意味着人们更喜欢规避风险，而不是承担风险；层级制和群体思维令群体很难看穿复杂局面，从中找到出路。

过去20年的学术研究中有一个反复出现的结论，即悖论会导致两极分化的反应，这在我自己的研究中也得到了证实。我对多位企业领导者进行了十几次深度采访，他们都遇到过史密斯和刘易斯等学者所指出的悖论，例如追求利润与完成使命、维持当前运营和推动颠覆性增长、奖励个人业绩和鼓励公平之间的矛盾。（参见副栏“研究简介”）

从积极的方面来说，这些悖论能让人产生好奇心、兴奋感和参与感。我的一位研究对象在一家极为保守的公司担任某创新部门的领导者。在这份工作中，他每天都要面对悖论。据他描述，哪怕仅仅是讨论悖论，他也会“热血沸腾，就像身处一局伟大的国际象棋比赛”。

另一位高管在一家大型消费品公司参与启动了两项10亿美元级别的业务，他说找到一个“脱轨点”（偏离预期的数据）会令人异常兴奋，因为它有可能提供一种另辟蹊径的解决方案。

还有一位高管是一所大学的校长，他讲述了自己如何面对高质量线下教育和普及型平价网课之间的悖论。校长组建并领导了几个专门团队。其中一个团队确保线下和线上课程都符合严谨的学术标准，另一个团队帮助线下教授和在线教育者相互学习。除了对学校实施改革，校长还提到这种努力如何激发了个人成长：“在组织层面，我的工作效力提高了，在个人层面，我就算没有比原来优秀，至少也提升了自我意识。”

然而，研究也表明，悖论可能会滋生“焦虑、不确定性和模糊性，令人感受到威胁并产生戒备”。一位曾在两家组织推动战略转型的前CEO说，直面悖论会引发关于组织身份的根本问题：当你必须做出的选择将使组织身份的某些方面无效时，这种选择可能会对同组织原有身份相关的个人产生连锁影响。

一位执业律师讲述了在律师事务所寻求开展创新的悖论。“我从事的工作天生就是充满悖论的，”他说，“因为我们注定要搞创新，根据定义，创新就是要做出新东西，但如果太新，就不会有人真的想去做，因为他们希望看到一些证据，或者得到某种保证，证明这条路的确行得通。”一位律师打破根据过往判例做决策的惯例，这件事本身看似微不足道，但做出这样的突破等于是对自己和组织的一个根本要素提出质疑。于是，这位迷失在悖论中的律师失去了干劲，感到灰心气馁：“我现在进退两难。我不合适说：‘让我们行动起来，把这些阻碍我们工作的结构统统改掉。’……我也不能说：‘关于我们现在所做的一切，我们还是实话实说好了，把话讲清楚……我们做的实际上并不是什么开创性的工作。’所以这让人感到很无力。”

这真的是个悖论吗

虽然经典哲学悖论在其逻辑约束之内无解，但只要领导者挣脱表面的约束（如果你愿意，也可以说“跳出悖论箱”）去思考，就能够为商业中的悖论问题找到解决方案。克里斯滕森将自己的第一本著作命名为《创新者的窘境》（The Innovator’s Dilemma）而不是《创新者的悖论》（The Innovator’s Paradox）。颠覆性变革的挑战固然令人头疼，但正如现代高管面对的悖论一样，这些挑战也是可以战胜的。没有一条自然法则规定，律师事务所在研究创新项目时必须沿用过往的判例。个人可以改变群体，同时继续作为群体的一分子；个人也可以改变自我，但并不丧失自我意识。

请看其他一些看似不可调和但已经得到解决的矛盾：

● 有一种普遍观点是，制造型企业若想赢利，就必须对成本、质量和速度加以权衡、做出取舍——直到丰田公司（Toyota）证明这种取舍并不存在；

● 众所周知，鉴于制造业与生俱来的随机性，必须实施全面质量控制——直到六西格玛（Six Sigma）运动证明，经过严格设计和管理的流程可以实现高度可预测的产出；

● 领导者认为，随着组织规模日益扩大，他们自然要采取越来越严格的控制机制来防止员工渎职——直到奈飞（Netflix）证明“没有规则就是规则”；

● 环保活动家和企业领导者都知道，可持续发展和赢利是不可兼得的两个目标——直到联合利华（Unilever）的可持续生活计划（Sustainable Living Plan）兑现承诺：收入翻倍的同时，公司的环境足迹减半。

当然，高管们可以选择非此即彼的路径。不过，他们也可以使用以下技巧挖掘机会，找到两全其美的解决方案。

转换视角 想一想“工作-生活平衡”的理念。在你读到这句话的这一刻，你就不可能处于平衡状态，因为你要么在辛勤工作，要么在享受生活。现在把视线拉远，想象你将自己的预期寿命估算为80岁，也就是约等于70万个小时。假设你非常勤奋，平均每周工作50小时，每年工作50周，持续工作50年，这样加起来一共是125，000个小时。所以，在你一生当中，你工作的时间只占18%。平衡了！这种极端的答案并不是特别有用，不过，如果你以季度为单位来思考，就会发现一些新的可能性。在这种时间框架下，你可以安排一些仪式性活动，比如周末与家人一起去度假；还可以制定决策规则，例如每季度的旅行时间不超过10天；或者采用更严谨的时间盒管理法，例如为家庭活动划出专门的时段。