别因看未来而毁了现在

所有人都希望自己对未来有所准备，在形势不确定时，更是想有备无患。如今通货膨胀已经达到了20世纪80年代初以来的最高水平。许多高科技企业的股票从年初开始暴跌。新冠疫情也进入了第三年，产业链危机加剧。

尽管市场波动频繁，未来进程正加快脚步。气候变化、量子计算、Web3、人工智能、机器学习以及元宇宙等概念层出不穷，它们反映了深层次的趋势变化，这将决定未来企业的创新模式和竞争策略。

大势所趋，人们容易有更大的梦想，但梦想升级并不意味着可以脱离现实。企业不能忽视自己的核心客户和所处的经济环境，否则将导致难以承受的后果。企业领导人在制定未来战略时，容易犯以下四个错误。

常见问题1：过于超前，急功近利

人家能行，所以我也没问题。这是一种常见的思考问题方式。我们可以看一下元宇宙，大家普遍用它来形容沉浸式互联网的未来应用，这一全新的数字经济跨越了虚拟世界（完全数字化）和增强现实（数字化和现实世界相结合）。Roblox、Decentraland和The Sandbox是有着各自鲜明特点的元宇宙平台。同时还涌现了诸多可以在虚拟和现实世界之间进行迁移转换的技术。比如，人们可以使用非同质化代币（NFT）将数字化装束、艺术品及其他形式的交易品从一个虚拟领域转入另一个虚拟领域。

因此对于消费品生产商而言，销售虚拟体验变得切实可行。耐克（Nike）在NFT领域加大投入，它收购了一家专门从事数字化产品创制、营销及存储的公司——RTFKT。在网络游戏平台Roblox上，一个虚拟的Gucci包售价竟然超过了实体同款。杜嘉班纳（Dolce & Gabbana）拍卖了一件价值30万美元的元宇宙专属头饰。眼见这些夺人眼球的案例，高管们需要自问：这些NFT案例是可以规模化的业务还只是一次性孤例？企业如何才能把这些新涌现的机会转化成可以持续发展的业务模式？

抓住机遇，乘势而上需要有所准备，但准备工作需要一步步推进。这也是为什么适合脸书（Facebook）、耐克或微软（Microsoft）的做法未必适合其他企业。

15年前，耐克创造性地推出了耐克+iPod的运动装备组合。通过其中的无线通信系统，耐克+系列的跑鞋能够向匹配的iPod Nano传送数据，之后推出的苹果手机保留了这一功能。用户可以通过这套组合对自己的跑步锻炼进行测评、记录和分析。

说耐克和苹果是战略合作伙伴尚不能概括它们联手达到的高度。史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）当时就指出：“苹果和耐克的合作将音乐欣赏和体育锻炼提高到了新的层次。用户佩戴上我们的装备后，就如同拥有了自己的私教或运动伙伴，每一步向前奔跑都动力十足。”

耐克并没有止步于此。在接下来的十年时间里，耐克不断提升公司运动服饰品牌的核心实力，同时通过培育自己在分析软件、手机应用开发以及电子产品设计方面的能力，夯实了耐克在技术创新领域的基础。正是有了技术创新方面的基础，耐克才具备了由实体世界向虚拟世界跨越的能力，从而一举打入元宇宙领域。

2021年11月，耐克与Roblox合作创立了自己的虚拟世界——Nikeland。在这里，游戏玩家能够找到耐克冠名的大厦、赛场和竞技馆，他们可以参与各种各样的小游戏。从战略角度来看，耐克拥抱元宇宙的做法非常正确，因为耐克已经有了先进的数字化产品供应链，在产品直销电子商务中，公司也一直把数字战略放在首位，公司的全球在线视频业务已经成为主要的业务增长来源。

耐克的经验说明，企业的元宇宙战略不可能横空出世。切忌将元宇宙当成一个营销插曲。只有成体系的数字化战略能产生积极影响。还在蹒跚学步的娃娃没法快跑，伟大企业的诞生也无法靠一次突变来完成。这世上没有捷径可走。

常见问题2：把当下的核心客户抛在脑后

心理学文献中有一个大家熟知的现象：假想生活在未来的个体，因为只操心将要发生什么，于是变得对当下关心不够。战略思维也容易出现类似的偏差。企业领袖必须掌控未来，但比这更重要的是，他不能忘记企业的现状。企业经营的首要任务是要明确对核心客户的价值主张。

JCPenny和许多企业一样，在新冠疫情期间遭遇破产，恢复元气还有待时日。但它今日的困境其实在前任CEO罗恩·约翰逊（Ron Johnson）掌舵期间就埋下了祸根。约翰逊是零售业的超级明星，他曾经让Target超市变得时尚潮流，苹果店也是在他的主导下焕发出活力。约翰逊接手JCPenny后，给公司带来了一套全新战略。为了在新岗位上一展宏图，他把过去成功的策略搬了出来，希望再创辉煌。

准备大干一场的约翰逊开始谋划一场变革。JCPenny原来的关键岗位被调整，换成了他从外部招聘的高管团队，公司19，000多名员工被终止聘用。他喊停了零售业常见的优惠券、大促销，取而代之的是他所说的“公平合理的定价”。JCPenny的门店也需要彻底改头换面，成为一个个精挑细选后品牌店铺的展示橱窗。对于一个从苹果跳槽过来的高管而言，这么做顺理成章。但他忽视了JCPenny当时的基本收入来源——自有品牌商品，新门店把这些为公司贡献了50%营业额的自有品牌排除在外。当有同事建议约翰逊在全面落实新战略前，先在小范围内试水时，约翰逊一口回绝：“我在苹果的时候从不做测试。”

不幸的是，他这次的变革遭遇惨败。他的每一项举措都无法得到核心客户的认同。公司的销售额锐减40亿美元，约翰逊在任期间，JCPenny的股价折损过半，公司从此一路下滑，之后的两任CEO都无力扭转。当肆虐的新冠疫情让零售业雪上加霜之时，这家一度令人瞩目的零售企业申请破产。

最后上任的CEO马克·罗森（Mark Rosen）只得重启。他把公司的业务重点重新转回现有的基础客户——对JCPenny忠诚、对预算敏感的美国家庭。罗森密切关注那些为从事基础工作的人制备的廉价工装。公司恢复了消费券派送，虽然这样做不够时髦酷炫，但确实能满足公司需要。今天JCPenny仍然在尝试一些创新，包括增加预测型人工智能的使用以提高在线转化率，扩大当日商品派送范围等。罗森强调：“客户爱我们，我们用爱回馈。”企业志在高远没错，但不能因此忘记核心客户的需求。没有核心客户，哪有企业的今天。

常见错误3：畏难避事，犹豫不决

观点只要不付诸大规模实施，花费总归有限。有了前瞻性思考之后，是否要付诸实施呢？人们热衷于讨论未来场景，但接下来怎么做，就颇费思量了。一旦做出选择，需要重新分配资源和精力，这就难上加难了。为什么？因为选择好坏取决于各方是否有过一番激烈的争论，协调不同利益诉求的群体也一定是个痛苦的过程，有时免不了要得罪一些有影响的利益关联方。

最终，一定要有人对决策（及决策的实施）负责，权责范围必须非常明确。比如说企业在重塑自身的时候，以前与企业匹配的员工现在可能变得不匹配了。将企业早期的员工解聘是一件痛苦的事情。人们总是会采用各种各样的办法来回避意料之中的痛苦，无论是身体的疼痛，还是心理上的煎熬。有时候与其承受困难决策所带来的心理压力，倒不如回避矛盾来得容易。

迪士尼（Disney）通过“迪士尼+”来扩大在线视频业务的过程就很能说明问题，这当中充满了矛盾冲突。“迪士尼+”上线是在2019年，但在此之前，公司前任CEO兼董事长鲍勃·艾格（Bob Iger）就已经着手布局，他花了几年时间完成了一系列并购。迪士尼先是在2006年从史蒂夫·乔布斯手里买下了皮克斯动画（Pixar Animation Studios），接下来又相继把漫威（Marvel）、卢卡斯影业（Lucas Film）及20世纪福克斯（20th Century Fox）收入囊中。

然而要想在网络视频领域脱颖而出，光有内容还不够。迪士尼还要有自己的发行渠道。于是在2017年，迪士尼宣布公司将把旗下版权内容从奈飞（Netflix）下架，此举无疑减少了授权版税收入。同时公司从外部聘用了高管，旨在引入新的管理专长。但争议最大的举措是引入了新增用户这一业绩目标，因为此前迪士尼一直采用的绩效指标是影片利润和评级。为了争得更大的控制权，公司高管们就内容开发、产品定价以及发行渠道等不同话题展开了激烈争论。

像迪士尼这样的企业开始重塑自我时，高管们可能一开始都没有料到在此过程中会产生非常激烈的争论。但是有争论是非常自然的事情，也有益于公司健康。因为冲突可以孕育创新。在迪士尼，推出像《旺达幻视》（WandaVision）、《曼达洛人》（The Mandalorian）这样适合家庭观赏的新剧集通常不会遇到什么阻力。但是依赖少儿内容会使公司业务增长面临天花板。直到新CEO鲍勃·查佩克（Bob Chapek）上任，“迪士尼+”才逐渐形成自己的特点。“迪士尼+”不再局限于少儿内容，它将直接满足成年观众的需求。

在规划未来战略时，冲突在所难免。好的战略选择通常需要各方激烈争论，困难的决策必须有人最终负责。所以有时我们需要自问，并和团队认真讨论，我们可能在回避哪些决策和难以讨论的对话。

常见问题4：盲目推崇新人才

企业在重塑过程中，通常需要引入新人才。当然企业间的并购和合作也会为企业带来新人才。还有一种情况是企业会从其他行业招聘专家（谷歌为了在区块链领域赶超竞争对手，就曾在短时间内招聘了一批专家，并组建新团队）。

这些新入职的明星人才被委以重任，入职之时风风光光，企业上下对他们有意无意都高看一眼，他们的地位通常也高于原有员工。这样做容易有负面影响，企业大部分在职员工（他们的努力成就了企业的今天）会因此感到失望，工作积极性下降，绩效出现滑坡。

迪士尼和耐克的故事说明创新要取得成功，很重要的一点是保持企业现有的知识技能，在此基础上谋求进一步发展。耐克仍然生产出色的运动鞋，迪士尼还是能拍出优秀的影片。重要的是对公司现有人才有足够的认可和表彰。

学习新技能（reskilling）在这个过程中可以发挥重要作用。帮助员工习得新技能不仅仅是起到激励作用。现有员工可以通过这样的学习，更新自己的视野，跟上变化步伐；而企业也可以通过留住忠诚的员工，让宝贵的组织记忆得到传承。

我们身处的世界继续以前所未有的速度发生变化，战略重塑是每位领导者努力思考的课题，也是企业重要的任务目标。为了让面向未来的努力有最大的成功可能，关键要做到以下几点：1.要有能力兑现承诺，不要没学会走路之前就尝试快跑；2.不能忽视企业现有的核心客户；3.遇到难题时，要有做决断的意志力；4.拥抱新人的同时，不要忘记老员工。

翻译：彭建辉