拆文
前瞻思维
领导者，别太“自我” 28
詹姆斯 · 伍德科克（James Woodcock）
作为领导者，我们创造的世界就是我们自我意识的体现。常见的一种错误观念是，自我赋予了领导者自信和韧性，因此强大的自我是有效领导的必要条件。然而，自我作为我们感知到的身份定位，会不惜一切代价要求控制权，因为控制感能证明我们自身的存在。控制外部环境的需要造成了个人和集体关系中的功能失调和不平等，痛苦便产生了。
未来的组织要想取得成功，领导者就需要摆脱“自我”的影响，有意识地采取以下八项举措。
1.开放获取信息的渠道 我们应该给予员工信任，就好像他们自己就是组织的所有者一样。我们需要放宽限制，鼓励各种形式的学习。同时，我们需要限制自己所知道的东西。
2.众包你的员工 组织的成功越来越取决于团结能人志士共同应对重大挑战的能力。领导者首先要做的就是帮助人才创造工作。
3.成为一个敏捷组织 各组织都在为客户创造更多价值。围绕价值流组织起来的敏捷组织，正因此建立起越来越大的竞争优势。
4.利用集群的力量推动质变 一个人对抗现行自我系统的行动，通过一个值得信赖的人，以挑战系统的形式传递下去。反复的耦合会产生涟漪效应，它们反叛的集体行动会融为一种新的运动，从内部改变系统。
5.对思考进行反思 传统的系统化、循规蹈矩的思维方式无法解决未来的甚至是今天的复杂问题。敢于做出不同思考的组织将更成功。
6.摒弃规则，实现成长 个人主人翁精神创造了集体的成功，但许多规则又割裂了这种自由，并限制了创造力、好奇心和灵活性。领导者应当采取措施尽量减少盲目服从。
7.以快速反馈奖励绩效 用快速反馈系统取代绩效管理中的矫正性控制。该系统的重点是提高绩效，而不是绩效评级。
8.以人为本 以人为本的组织不再试图管理个人绩效，而是认识到所有个人都追求高绩效。高绩效源于我们公开、纯粹地表达自己。
新消费
一年暴涨40倍， 轮到东方香证明自己了？ 34
钱洛滢
近年来，随着东方美学的兴起，东方香氛市场迎来了新的发展机遇。国际美妆巨头如雅诗兰黛、欧莱雅等纷纷投资中国香氛品牌，中式香氛概念逐渐受到市场热捧。特别是线香，这一拥有千年历史的熏香产品，近一年在天猫的销售额暴涨40倍，增速迅猛。
消费者对线香的兴趣不仅源于其养生功效，更因其带来的仪式感和东方美学体验。然而，线香市场仍较为分散，产品质量参差不齐。
线香价格差异主要取决于香粉品质和用料配比，而市场上从几十元到几百元的产品均有销售。尽管MUJI、Aesop等知名品牌推出了线香产品，但中式线香仍多出现在寺庙或在线销售，缺乏统一的市场标准。
新兴线香品牌通过社交媒体的影响力，结合精湛的拍摄技术和富有吸引力的文案，成功吸引消费者。这些品牌在产品创新上，通过结合精油、酒类等辅助材料，使线香气味更加丰富多变。但同时，市场上也存在使用香精的线香，被部分消费者和专业人士批评为“化学香”。
东方香氛的流行，与年轻人追求中式香和氛围感的消费心理密切相关。中国香氛市场的增长，使得国产品牌如冰希黎、春风十里等加速占领市场，而国际品牌市场份额相对下滑。原料端的突破，如海南、广东的沉香生产基地，为东方香氛市场提供了更多创新机会。
尽管市场前景广阔，但中国香氛品牌面临的挑战依然存在，包括行业人才缺乏、产品创新和品质问题。线香市场的专业认证缺失，调香师培训体系尚在发展中，中式香氛的创新和市场认可度仍需时间验证。
新消费
酒店大堂正在被Costa、 库迪们占领？ 40
钱洛滢
酒店业态正积极地和咖啡业态合作。华住集团旗下酒店与Costa合作，推出退房好评换咖啡活动，而库迪咖啡也宣布将在便利店、酒店等业态布局。这种合作模式不仅为酒店带来新的增长点，也为咖啡品牌提供了新的消费场景。
国金证券分析师指出，咖啡成本中生豆仅占4%，而租金成本占比超25%，人力相关成本则接近30%。这或许意味着，咖啡品牌若与便利店、酒店合作，有望节约超五成的成本。这也是连锁酒店倾向于同有着成熟供应链和管理体系的成熟连锁咖啡品牌合作的原因。这显然比自创一个咖啡品牌省事、省钱。
随着旅游业的增长，酒店行业收入增加，新开业酒店数量也在上升。然而，茶咖行业的价格战十分激烈。除了库迪和瑞幸还在互相较劲着开店，其他咖啡品牌自今年以来都已经明显放缓了开店速度。
也因此，咖啡品牌搭上酒店、便利店等现成业态的“顺风车”，变得顺理成章——店中店的加盟门店标准以及加盟费用等门槛，都显著降低。此外，和其他业态合作店中店形式，能帮助连锁咖啡品牌更好地触达此前不曾触达的消费群体，进一步拓新或唤回沉默的老用户。
除了店中店模式，咖啡品牌还与酒店进行其他形式的合作，如希尔顿与星巴克的会员权益互通。但许多酒店的咖啡业务仍停留在联名阶段，主要利用大堂空间打造咖啡场景，服务一小部分有咖啡需求的用户。这种模式的收益与客流量绑定，但市场数据尚不足以证明其可行性。
在非一线城市，咖啡店成本可能高于预期，因为供需不平衡导致价格上升。消费者更倾向于选择熟悉的连锁品牌。数据显示，中国现制咖啡市场规模持续增长，但增速放缓，市场趋于饱和。咖啡品牌和酒店业态的合作，旨在寻找更多接触消费者的途径，但也需要考虑如何提供更有价值的服务，以支持长期发展。
新消费
自助女装是真需求还是 玩噱头？ 44
田巧云
自助女装店作为一种新兴的零售模式，正逐渐受到年轻消费者的青睐。这种店铺通常位于租金较低的商住两用楼，通过社交媒体平台吸引客流，提供平价、多样化的服装选择，并允许顾客自由试穿，营造了一种轻松自在的购物环境。
与传统服装店不同，自助女装店不依赖黄金地段的自然客流，而是通过线上社交平台的推广，实现低成本的引流。店内的陈设和装修简约，以节省成本，同时通过快速上新和定期的促销活动，提高顾客黏性。顾客群体主要是追求性价比和个性化选择的学生和年轻上班族。
自助女装店的优势在于提供了一种无压力的购物体验。顾客可以自由浏览和试穿，而不必担心导购的过度关注或服务。这种适度服务模式迎合了消费者对“心价比”的追求，即不仅要求商品性价比高，还要求购物体验能够带来愉悦感。自助女装店的“自助挑选”“随便试穿”“明码标价”等特点，解决了传统购物中的一些痛点，如导购的过度热情、价格不透明等问题。
在情绪价值受到特别关注的环境下，“自助”为消费者提供了一种自洽而又随意的情绪共鸣。
当然，不是所有的自助女装都开在商住楼，一些有点规模的连锁品牌将店铺开进了街边或者购物中心，它们走的是特色和精品路线。还有些自助女装品牌想尝试开放加盟来扩大品牌规模和影响力。但加盟后的自助女装充斥了千篇一律的廉价感，让人产生了“割韭菜”的不好联想，而如今已见过世面的“韭菜们”不再会被轻易“收割”。
最佳实践
乔氏超市何以成为坪效之王 50
乔 · 库隆布（Joe Coulombe）
帕蒂 · 奇瓦莱里（Patty Civalleri）
2016年，《财富》杂志披露乔氏超市坪效约为1，750美元，远超开市客、山姆会员店和沃尔玛等众多超市，是美国超市业当之无愧的“坪效之王”。
在20世纪70年代的美国，超市行业普遍采取通道费模式，商品高度同质化，各零售商只能靠促销和价格战来争得市场的一席之地。乔氏超市没有随波逐流，而是另辟蹊径寻找小而美的商业机会，打造出超强的商品力。它的成功可以归结为以下几点。
1.坚守最根本的零售本职 零售商最重要的工作是大规模集中采购商品，然后把商品分成小份交付给最终顾客。然而，在一般超市的冷冻部门，你只能找到带品牌的海鲜，乔氏超市则是集采无品牌冷冻海鲜，所以销售的产品比其他超市的价格低很多，同时仍能保证利润。
2.每一个单品都要有锋芒 乔氏超市的每个单品都必须证明自己的价值。1988年，乔氏超市的单品数量从1万个砍到1，100～1，500个。每个单品必须自成一个利润中心，有自己的毛利，没有“亏本的销量冠军”。
乔氏超市的选品原则之一就是不走普通超市的标品路线。乔氏超市的大多数商品都是自有品牌，或者像是鱼子、橄榄油等无贴牌商品。每种自有品牌的商品必须有一个明确的差异点。
3.采购的任务不是谈判而是开发商品 “采购不是去压供应商的价，采购是开发更多选项的创意行为。”不要把供应商当对手，乔氏超市很多绝佳的产品概念和特别采买机会都来自供应商。乔氏超市认为采购员应该得到高薪，因为他们创造了非常高的价值。
4.从毛利率定价转为毛利额定价 乔氏超市不会一开始就设定一个固定的目标利润率目标。采购人员的方法是调查市场上一个单品的价格，然后考虑如何做到低于市场价。同时，他们会考虑每单交易自己超市能挣到多少钱。在一款20美元的香槟上，乔氏超市可以只挣13%的毛利率，因为一单就有2.6美元的利润；但对于一个2美元的单品，乔氏超市就希望能有更高的毛利率回报。
5.最重要的原则是为员工支付高薪 乔氏超市所有正式员工的收入必须达到加州的中等家庭收入水平。为了打造人人都了解产品知识的文化环境，乔氏超市会送每对店长夫妇一起去欧洲旅行3周，让他们到德国、瑞士和法国的葡萄酒、奶酪产区详细了解相关产品。获得高薪的优秀员工会有更多的价值输出。廉价支付劳动力反而会低效低能，让企业不堪重负。
专 题
撬动创新的战略方程 56
姚荣君 刘雪慰
过去几年间，我们所处的世界发生了太多的动荡，企业内外部环境的不确定性和复杂性急剧增加，企业家战略决策难度加大，而越是在这种时候，企业家越是不能决策失误，因为这不仅关乎企业的增长，甚至关乎企业存亡。
撬动企业战略咨询（以下简称撬动咨询，The Leverage Consulting）在过往15年服务的项目中经常会向企业家提出同一个问题：“从创业初期至今，或长或短的几年、十几年、几十年中，有没有哪几个有里程碑意义的决策，让你的企业发生了质的变化？”针对这个问题，虽然大多数企业家都不确定自己选择的里程碑是否真的具有代表性，他们还是会记住几个关键时间节点，在那些节点上，企业会在一段时间内保持向上或向下发展。撬动由此划分了中国企业发展周期中的三个拐点——10亿生死拐点、30亿爬坡拐点、100亿登顶拐点，并提出企业在每一个阶段都必须解决当下最核心的问题，找到对应的拐点实现突破和增长，否则就会停留在某个关卡中来回循环，无法突破，因此企业经营的核心目标之一是要“创造增长的拐点，避免下滑的拐点”。
撬动咨询根据15年服务52家中国本土企业的咨询服务经验发现，新经济时代背景下的企业战略管理面临着两项主要挑战：一是仍然用运营效率替代战略，二是中国本土企业主流的战略管理模式仍然无法满足中国企业的落地需求。根据多年对客户企业的观察与分析，撬动咨询将中国企业战略管理面临的普遍性困局描述为：一线无战术，市场无战役，总部无战略。 针对这一困局，撬动咨询创建了一套“战略定位+战役”的新模式，并将此模式命名为“撬动企业战略方程”。