家长式领导的六种迹象

为了筹备与一家全球化学品公司即将开展的合作项目，我对该公司的高层管理人员及其下属进行了系列访谈。我听到了一种熟悉的抱怨：高层管理人员觉得下面的员工缺乏应有的主动性。因此，管理者觉得有义务、有责任去告诉直接下属该做什么，以及如何做。正如一位经理所说：“他们还没有准备好承担这样的责任，也不具备我们这样的全局视野和理解力。”

而当我与他们的直接下属进行访谈时，他们却会抱怨高层管理者对自己不够信任，表现出一种家长式的态度。于是，这些下属担心，如果他们主动采取行动，但结果不如预期，就会受到惩罚。一位全国业务负责人说：“在有些事达不到预期的时候，我们学会了把问题掩盖起来。不这样做的话，事情就会变得既复杂又难办。”

不出所料，这类行为和思维方式也反映在了公司业绩上：虽然其主要赢利业务还在不断赚钱，但是已经有一段时间没有任何创新了。同时，公司向新战略方向的转型也举步维艰。

这就是职场中的家长式关系导致组织功能失调的典型表现。你的组织是否也陷入了这种有害的陷阱？让我们来探究一下，如何发现这个问题的蛛丝马迹，并将组织文化转变为“成人-成人”的互动模式。

家长式关系与健康的层级制

在与组织及其领导者的合作中，我见过两种类型的组织。在第一类组织中，比如前文提到的那家公司，高层管理者被视为家长，下面的员工则被看作需要遵守规则的孩子，不相信他们能够自主制定组织决策。在第二类组织中，不同层级的人把彼此视为成年人，各层级以不同的方式做出贡献，并且互相信任彼此能够完成这些贡献。

人际沟通分析（transactional analysis）是由精神分析学家埃里克·伯恩（Eric Berne）提出的理论，它为观察此类模式提供了一个有趣视角：该理论认为，当成年人进入“父母-孩子”的互动模式，而不是以成年人的身份彼此互动时，往往会导致功能失调。*人际沟通分析最初是为了解释婚姻、家庭和友谊中的人际互动，但我发现它在组织内的不同层级中同样有所体现。

就像现实中的亲子关系一样，职场中的“成年父母”在与“成年孩子”互动时，也会展现出既照顾又控制的双重特质。试想一下这种公司氛围：高层管理者对下属采取家长式作风，一旦下属遇到困难就插手干预，或尝试掌控下属的所有行为。再想一想那些“成年孩子”，他们可能既追求快乐，又懂得适应周围的世界（以及迎合“家长”的期望）。再想象一下，如果下属表现得像“乖孩子”一样，力求取悦自己的上级，维持现状以免被否定和惩罚，这种公司氛围又会如何。

然而，这些“孩子”也可能在未能如愿时发脾气，激烈地表达对高层管理者要求的不满，甚至故意通过自行其是来激怒领导。例如，一家以等级森严著称的制药公司自上而下实施了严苛的命令和企业文化规则，这引发了下属的愤怒，但没有人直接质疑或挑战领导。相反，出现了大量的私下讨论，意在阻碍这些规则的实施，甚至出现一些蓄意破坏的情况。

相反，相互承担责任和彼此尊重能够在组织内培养‘成人-成人’的关系。在真正的成年人之间，这种互动方式更加成熟和均衡。在这种关系中，双方能够批判性和理性地反思自己的错误或不足，并且在受到批评时不会急于反驳。当然，这种情况下也会发生冲突，但冲突仅限于任务层面，不会恶化为关系冲突。

在组织内部（与婚姻或友谊不同），确实存在明确且合理的等级关系。领导者承担更多的责任和义务，通常也要对团队成员的绩效和福祉负责。承认健康的等级结构与让人们扮演“家长-孩子”角色之间的区别在于：在前一种情况下，人们承认等级结构的存在，并将所有层级的人员视为拥有自主权、能表达可贵意见的成年人，即便他们承担的责任和义务有所不同。

家长式关系的六种关键迹象

如果你担心自己所在的组织可能陷入了家长式关系，可以对照下面六种主要迹象。

1.高层不愿意展现脆弱性 就像现实中的父母一样，领导者往往害怕展示自己的弱点。在孩子面前表现出恐惧和不安，是父母“绝对不会去做的事”。在这种情况下，领导者很少会公开谈论自己的失败和来之不易的经验，形成了一种掩盖错误的文化。

例如，在前面提过的那家化学品公司，高层管理人员对任何败绩都讳莫如深，甚至误以为下属对这些失误毫不知情。可是中层管理人员显然知道这些失误（并且热衷于“八卦”高层管理者）。由于人们认为该公司是一个不容犯错的地方，掩盖错误的文化开始悄然蔓延。

2.上级对下属缺乏信任 这一条我指的不是品德意义上的信任（即对他人善良意图的信任），而是能力意义上的信任。这意味着高层认为下属缺乏能力，需要明确的指示来告诉他们该做什么和怎么做。这种态度不仅可能表现为家长式管理，还可能演变为侮辱性行为。

例如，我曾合作过的一家银行想让基层管理人员采用更数字化的工作方式，但高层管理者实施的培训项目远远落后于员工的技术和分析能力。实际上，培训内容过于简单，以至于让人感到被冒犯。压垮骆驼的最后一根稻草，则是管理层下发的网络安全手册，其内容看起来就像是给5岁小孩写的。团队不但把这本手册丢在一边，还变得满腹牢骚、垂头丧气。

3.不愿意给个人适当授权 如果下属被认为能力不足，他们也就不会被认为准备好了共享权力。因此，权力依然集中在高层手中，下属也没有获得合理且必要的发展机会。

例如，我曾合作过一家能源公司，对于我提出的几乎所有团队领导力发展建议，其回应都是“他们还没有准备好”。这种思维方式不仅导致领导者承担了过多的工作，也导致公司很少有机会让一线经理学习业务和必要的领导技能。不出所料，这家公司面临严重的接班人培养问题，不得不主要依靠外部人才招聘，这进一步打击了那些有志于成为领导者的员工。

4.不愿意尝试新事物，担心让领导失望或受到惩罚 在家长式关系中，下属往往很少进行创新或突破边界。在某个组织里，当我问中层管理者为何没有尝试其他方法或技术时，最常见的回答是“管理层没有建议我们这样做”或“这里从来不这样做”。这些中层管理者也可能会在组织内部推诿责任，以解释为何没有尝试某些方法。当我建议他们向上级提出这些想法时，他们一脸惊慌，就好像我在建议他们告诉父母如何管理家庭一样。

5.需要掩盖错误 当管理层扮演家长的角色，尤其是家教严格的家长角色时，往往导致员工对分享错误缺乏内心安全感，无论是常见错误还是偶发错误。（这一点与第一个迹象也有关系）在这种情况下，会形成一种掩盖错误的文化。正如一位高管描述她所在公司的文化时所说的，人们觉得“这里所有的大问题起初都只是小问题，但我们通常是在问题变得严重之后才发现它们”。

6.不愿意有所为有所不为 家长式文化往往伴随着我戏称的“既要也要”文化。换句话说，高层管理者会说，“我们必须做X，也要做Y，还要做Z，还要……”领导者不断增加新项目，却不愿放弃任何一个，也不愿明确或传达战略优先级。这种对优先级的回避通常源于害怕让任何人失望。领导者不愿意告诉他们的“孩子”，他们在做的项目不再像以前那么重要，而另一个“孩子”的项目现在更为关键。这就像父母不愿告诉某个孩子，他们的兄弟姐妹现在更受重视一样。

我曾合作过的一家金融公司就表现出这种典型症状。在年度高层管理会议上，CEO列出了来年的14项战略重点，并表示这些项目对公司的未来都至关重要。我看到与会者听到这个说法后都在翻白眼，低声嘟囔着明年又是超负荷工作、疲于奔命的一年。

如何培养更健康的上下级关系

如果上面有些事情听起来很熟悉，而你认为所在组织已经陷入了家长式关系，以下这些方法可以帮助你转向更健康的互动方式。

审视信任缺口——进行双向评估 开诚布公地评估你对下属的信任程度，看看自己是否相信他们能够胜任更重要的任务和职责。如果发现信任存在缺口，关键不是立刻把更大的责任交给下属，而是循序渐进地赋予他们更多责任。根据邓宁-克鲁格效应（Dunning-Kruger effect），人们在完全新手或水平极其专业时，对自己的判断力最为自信。真正想学习的是中等经验水平的人。此时，人们对自己未知的领域有清晰的认识。或许在这个中等经验水平时，正是赋予更大责任的最佳时机。

而在可能对高层缺乏信任这件事上，下属也必须诚实面对自己。如果以往存在因为违反规则而被惩罚的传统（这里指的不是物质惩罚，比如降职或者扣奖金，而是一些只可意会不可言传的社会惩罚，比如在开会时被刻意忽视或受到非难），那么中层管理者可能会对高层领导尝试分享权力持怀疑和担忧的态度。如果属于这种情况，领导者需要开始展示自己的弱点、反省和失误。这将有助于提升心理安全感，并让下属相信，进行文化变革是出自真心。

领导者必须养成习惯，多问团队成员问题提问虽然简单易行，却能有效传达这样一个信息：“我认为你是团队中富有能力且极具价值的一份子，所以想听听你的看法。”换句话说，要像成年人寻求另一个成年人的建议那样去提问。

对于回答务必认真倾听 问题一旦提出，如果看起来你并没有在认真且郑重地聆听，就会让提问显得毫无意义。你或许可以按谷歌公司（Google）所说的去“表现式倾听”，也就是在对方讲话时点头、做笔记并追问问题。和成年人之间的对话一样，我们并不需要完全采纳另一个成年人的每一条建议或想法，但我们应该对于对方的观点保持真诚的好奇心，并以足够的尊重去倾听。

先认识问题，再走出舒适区

在文化层面，要成功实现从“家长式关系”到“成人式关系”的转变，必须满足两个条件。首先，显而易见的是，必须对当前的关系状态有清晰认识。其次，需要对现有的文化状态产生真切的不满。如果组织（特别是高层领导）对继续维持家长式关系感到满意，那么领导者可能就不会付出必要的努力，也不愿去忍受变革带来的不适。

回到本文开头提到的那家化学品公司，当我把自己的观察反馈给高层管理者时，他们起先表现得很意外，并且否认存在这种关系状态。不过，他们还是认真听取了我的意见，并对变革的可能效果表现出了兴趣。他们开始更加开放地讨论自己那些不成功的尝试，并主动向下属征询改进意见。随后，高层管理者制定了逐步下放权力的方案——为下属提供了明确的操作框架，并持续给予反馈，同时允许他们自行决定如何实施这个框架。总体而言，高层对结果感到满意，下属也非常珍视展示专业技能和主动性的机会。一位管理者表示：“我发现自己之前高估了自己的知识水平，也低估了他人的知识水平。”

在实现“成人式”企业文化方面，这家公司还没有完全达到理想状态。高层管理者有时会发现，自己不自觉地退回到了保护和指挥的旧模式。然而，总体而言，组织正在朝着正确的方向前进。此外，不同管理层级之间的互动方式也发生了明显变化。如今，各层级之间更加注重倾听彼此的担忧，也更加重视彼此的贡献。

翻译：徐广彤