一个隐形冠军的两次管理变革

在工业自动化领域，防爆本安自控系统关联设备是一种小型的关键部件，主要作用是对现场本安设备供电，以及将测量和控制信号传输和反馈给自控系统。一旦这个部件出现短路或异常，就会引起自控系统的控制错误，导致整个生产系统停机，或者能量限制故障，引发爆炸，因此，对产品稳定性、可靠性要求极高。就是这么一个小产品，在20多年前，中国没有研发和制造能力，每年需要的几十万甚至上百万个产品几乎全部依赖进口。单个产品定价最高曾达500美元，而产品制造成本可能连10%都不到。

为了摆脱进口依赖，“九五”期间，国家委托上海工业自动化仪表研究所（下称“仪表所”）实施了“本安总线自控系统关联设备技术研究及产业化”科技攻关项目。2000年，该项目通过部级验收。2002年4月，实施该项目的项目组正式转制为上海辰竹仪表有限公司（下称“辰竹”）。如今，辰竹已发展成为中国本安防爆细分领域的领先品牌，累计出货量超过700万只。

“2022年是辰竹成立以来的第20年，希望再过20年，也就是辰竹40岁的时候，我们能赶上国外竞争对手用80年走过的路，和它们在同一层级上竞争。”辰竹创始人王竹平说。

2021年以来，我们团队采访了上百家各行各业的隐形冠军企业，其中很大一部分制造型企业在成为中国第一的同时，也成为了全球第一。在对这些隐形冠军企业的访谈中，几乎都会聊到企业未来发展的话题，归结起来大致有三个方向。方向1：以上市为目标，争取在几年内或到哪一年，完成企业上市。事实上，在我们采访时，很多企业已经开始进入上市申报流程。方向2：未来三到五年，产值做到多大，企业规模做到多大。方向3：准备在哪些领域做横向拓展或纵向延伸。相对来说，方向1和方向2实在一些，方向3则更多是畅想和探索，怎么做，做到什么程度，甚至是不是真要做，都虚实难辨，仁者见仁，智者见智。

随着访谈的隐形冠军企业越来越多，我们开始萌生一种错觉：制造业细分领域的中小企业，一旦成为中国市场的隐形冠军，成为全球冠军或全球头部企业也就指日可待了。所以，当我们第一次听到一个中国隐形冠军还要用20年时间才能追赶上国外同行，感到非常震惊。

到底是什么让王竹平以及辰竹管理团队产生了这个20年追赶的想法？在本文，我们试图梳理出这个自动化安全防爆细分市场隐形冠军的成长脉络，并探索以下问题及背后的决策动机。

1. 面对体制内的晋升机会与个人创业，王竹平为何选择了后者？

2. 2012年开始，辰竹实施了一场管理变革，使公司年产值从5，000万元跃升至2亿元，由此成为国内细分行业的头部企业。此次管理变革的契机是什么？主要做了哪些变革？带来了什么变化？

3. 2022年，辰竹制订了20年追赶计划，并同步开始了管理变革2.0。为什么在这个时候实施新的管理变革？此次变革主要从哪些方面着手，力图解决什么问题，达成什么目标？

和王竹平的对话，不仅让我们了解了一家中国隐形冠军企业的成长路径，更让我们深入理解了一位隐形冠军企业创始人对人生、事业、社会、商业甚至国家的基本思考。

实现技术产业化，摆脱“卡脖子”局面

1986年至2002年，在仪表所工作期间，得益于得天独厚的历史机遇，加上刻苦钻研的勤奋精神，王竹平参与了近20项包括国家科技攻关项目在内的国家及省部级科研项目。1991年，27岁的他成为机械工业部青年科技专家，29岁晋升为仪表所中层干部，31岁获得副高级职称，33岁担任“九五”国家重点科技攻关项目负责人，35岁获得正高级职称，38岁获得国务院特殊津贴。在普通人眼中，40岁不到的王竹平已经拥有大多数科研工作者穷尽一生都无法得到的荣誉。

不过，在光环的背后，王竹平有着自己的烦恼。在仪表所工作的16年里，王竹平的工作模式基本上是，每做完一个项目，出一台样机，等项目验收后，样机就束之高阁，他又投入新的项目，开发新的样机。“刚开始的时候，很有干劲，但越到后来，越觉得没意思。”王竹平回忆道。

从“九五”开始，国家对科研攻关项目的支持方向出现调整，把重点攻关项目的产业化纳入考量范围。1997年开始，王竹平担任了“本安总线自控系统关联设备技术研究及产业化”科技攻关项目负责人。

在此期间，1999年，按照国务院和上海市政府的统一部署，包括上海工业自动化仪表研究所在内的上海地区16家部属开发类研究院所完成转制和属地化，转制后的研究所从国家财政拨款的事业单位变成自负盈亏的企业。国家的信号非常明确，研究所不能关着门做研究，产业化是开发类研究所的必由之路。同时，国家出台各种政策，积极鼓励研究人员走出研究所，贴近社会，贴近国民经济一线，用自己的研究为经济建设作贡献。

国家的鼓励政策和王竹平内心长久的渴望不谋而合。“我是从农村出来的，国家花了这么多钱培养我，我总想着要为国家做些实实在在的事情。在自动化领域，外国企业长期垄断中国市场，我一直希望能让自己的研究落地，通过产业化摆脱这种‘卡脖子’的局面。”王竹平回忆说。

于是，2000年，在“本安总线自控系统关联设备技术研究及产业化”项目通过验收后，王竹平和所里沟通，希望让项目组独立出来成立公司，把研究成果转化为产品。

产权清晰是企业发展的关键和命脉

对于王竹平的创业想法，仪表所领导表示大力支持，但同时指出，所里没有那么多钱，开公司的钱，绝大部分要靠项目组自己筹措。

早些年，王竹平从仪表所分到了一套50多平方米的公房。后来，孩子大了，房子不够住，2001年，家里准备买一套商品房。当时，看中的房子售价每平方米2，000多元，100多平方米的房子总价30多万元，家里总共不到10万元的存款，刚好够首付。

但是，当王竹平把准备从所里出来自己办公司的想法告诉太太后，太太义无反顾地放弃了购房计划。“她不但把家里所有的存款都给了我，还找丈母娘借了一部分。”提到太太当年的大胆决策，王竹平至今感念不已。

除了太太和岳母的支持，更多的借款来自王竹平的哥哥。“我哥哥很年轻的时候就当上一家企业的总经理，他接手的时候，那家企业的业绩非常差。等他很努力地把企业做好后，企业却被卖给了其他公司。所以，在我刚开始办公司的时候，我哥哥教给我的第一件事就是办公司，产权一定要清晰，千万不要稀里糊涂先干了再说。”王竹平说。

跟王竹平一块出来创业的项目组成员，也都自掏腰包，参与了早期投资。2002年，辰竹正式成立，仪表所控股35%，项目组合起来持股65%。“我们公司从一开始，股权结构就非常清晰，这为以后的持续发展打下了非常好的基础。”王竹平说。事实上，和王竹平同一时期从各个研究院所出来创业的人中，很多最后都栽在了产权问题上。

2007年，辰竹年产值超过1，000万元，是仪表所投资的各类企业中发展最快的企业之一。那一年，发生了一件足以改变王竹平和辰竹命运的大事。仪表所领导班子调整，经过民意测验，王竹平成为领导班子的推荐人选。

“上级组织部门来所里做民意调查，也找我谈过。当时，组织部门的领导甚至专门谈到辰竹的股份问题。领导说，假如我回所里进入班子，就不能兼任公司的职务，但是，可以保留公司股份。”王竹平回忆说。

“这么好的条件，为什么不回去呢？担任所领导，就有更多的资源，不是可以更好地支持辰竹的发展吗？”我们问道。

王竹平笑着说：“人和人的想法真的差别很大。我更在乎的是通过自己的产品，为社会创造更大的价值。担任研究所领导，有太多事务性工作，我真的做不来。”

“当时有过一点犹豫吗？”我们追问道。

“完全没有。如果想走政途，我就没必要出来创业了，在所里一直做下去，肯定能走上领导岗位。1997年那会儿，我也是主动提出辞去部门负责人，专心搞科研承担攻关项目负责人。我知道自己最想要的是什么。”王竹平说。

“我们做个假设，假如你当时回去做所领导，辰竹会怎么发展？”我们还是想试探另一种可能。

“和组织部门谈话的时候，我也表过态，如果真的回去当所领导，第一件事就是把我在辰竹的股份全部转让出去。既然要当所领导，就不能再和企业有关系，否则什么都干不好。”王竹平回答得很决绝。在个人仕途和辰竹之间，他坚定地选择了后者。

2008年，伴随科研院所企业化以及多种经营方式的探索，各种问题开始浮出水面，其中，产权问题是焦点。对此，国家鼓励各研究所抓大放小，把对国民经济影响较大且核心的关键企业抓在手里，对于规模和影响不大的企业，则可以从研究所体系中剥离出去。

与此同时，随着辰竹产品越来越受欢迎，市场需求逐步增加，无论从成本还是质量控制考虑，委托外部加工的方式必须改变。于是，辰竹提出增资扩股，自建生产线。按照规定，所有涉及国有股份股权的变更事项，必须得到国有股份持有机构的上级单位批准。而这个审批流程，既繁琐又冗长。市场天天在变，王竹平实在等不起，只能一次次在仪表所和上级单位之间来回奔波。

终于，王竹平的执着打动了相关领导，辰竹的各项指标也符合剥离要求。经过8个多月的合规审计以及产权挂牌交易，2008年8月，仪表所退出，辰竹成为完全独立的民营企业。

管理变革1.0：以效率提升为核心

2008年，辰竹年产值2，000万元，到2012年增长到5，000万元。4年时间，公司产值翻了一倍多。

就在公司上下的乐观气氛中，王竹平却嗅到了一丝危机。“表面上看，我们从2008年的2，000万做到2012年的5，000万，是很大的进步。可是，仔细分析，这个进步的水分很大。2008年，我们只有50人，2012年增加到150人。稍微算一下，就可以发现，辰竹的效率不但没有上升，反而在下降。人员的增长超过业务的增长，这显然是不科学的，也是有问题的。究其核心，是我们的管理没有跟上。”王竹平说。与此同时，2013年，国家开始供给侧改革，去产业化，流程工业的投资大幅减少。辰竹产品的市场需求因此锐减，2013年到2016年，公司处于滞涨阶段，4年仅增长20%，利润大幅下滑。

在这种困境下，2017年开始，辰竹实施了以提升效率、提高效能为核心的管理变革，并一直持续到2022年。在辰竹内部，这次变革被称为“管理变革1.0”。

在6年变革期间，辰竹主要做了四件事。

明确愿景和发展模式 2011年，在辰竹成立以来的第一次战略研讨会上，王竹平明确提出了公司的发展模式——自主创新跨越式发展，以及公司的愿景——争取用10年时间，产值做到2亿元，并成为防爆安全仪表领域国产第一品牌。

伴随发展愿景和发展模式的提出，公司还匹配了相应的管理动作，比如鼓励员工发表论文、申请专利、参与职称评定，将工资与职称直接挂钩等，由此进入了“全民创新”时代。

在辰竹，员工发表论文，可以获得额外补贴。公司申请专利时，会严格按照员工实际参与情况标注署名权。在辰竹百余项专利发明中，几乎看不到创始人王竹平的名字。“我自己就是做科研出身的，知道科研有多么不容易。”王竹平说，“给科研工作者足够的尊重、最好的待遇、充分施展能力的舞台，他们每个人都会拼命干的。”当一个企业真正尊重员工的发明创造，员工的创造力就会被彻底激发。

优化股权激励 在成立之初，辰竹最初的六位创始人就签订了规范的股权协议。其中最重要的两条是：第一，每个人都要投钱，一方面是彼此约束，另一方面是为了满足仪表所的要求——王竹平的个人股份不能超过50%。第二，中途退出公司，必须退股，股价按照退出时公司净资产价格进行核算。