如何给企业文化“排毒”

90%以上的北美公司首席执行官（CEO）和首席财务官（CFO）都认为，改善企业文化可以提升财务业绩。其中大多数高管认为，在影响经营结果的诸多要素（包括战略、创新、品牌、专利等）当中，健康的企业文化应当名列前三。此外，他们当中超过80%的人承认，自身组织的文化并不像应有的那么健康。

如果企业领导者把文化看得至关重要，并且认为它需要改进，那么你自然会期待他们致力于这项工作。但令人惊讶的是，几乎所有声称自身企业文化存在缺陷的高管都一致认定，领导层并未投入足够的时间来提升企业文化。迄今为止，缩小文化期许与当前现状之间差距的最大障碍就是领导层投入不足。

如果说企业文化很重要，需要改进，那么高层领导为什么不在这方面多下功夫呢？部分原因在于许多领导者不确定从哪里入手。对于许多高管来说，“修复文化”感觉像是一项艰巨到令人气馁并且难以捉摸的任务。他们应当集中修复企业文化的哪些具体方面？可以采取哪些具体行动？又该如何衡量工作进展？

我们在早前的一项研究中，分析了员工在Glassdoor平台上讨论的128个主题，识别出其中哪些主题是员工极端负面评论的最佳预测因子。我们分析确定了企业文化的五大“有毒”属性——不尊重、不包容、不道德、残酷竞争和欺压霸凌——在员工眼中，就是这些元素毒害了企业的文化。

有毒的职场环境会给受影响的员工造成严重而持久的伤害。身受毒性文化元素侵害的员工可能承受更大的压力，会出现焦虑、抑郁和倦怠。他们确诊重大疾病的概率也提高了 35%～55%。

随着时间的推移，毒性文化也会给组织绩效造成严重负面影响。雇主通常要为享受医疗福利的员工支付医保费用，包括员工因有毒职场环境而病倒所造成的开销。当“有毒”的亚文化在组织内部任意滋生而形成痈疽时，受影响的员工更有可能离心离德，在Glassdoor或Indeed等员工评论网站上说雇主的坏话，或者干脆跳槽而去。

有毒的职场环境不但代价高昂，而且十分常见。我们对美国大型雇主的研究发现，大约有十分之一的员工认为自己置身于有毒的职场文化环境中，该估计数字与其他研究结果一致。即便是企业文化总体健康的公司，内部也常因个别团队经理人的霸凌倾向或不正常的社会规范而形成一些有毒的小环境。

通过识别和去除这些有毒的亚文化环境（我们称之为“文化排毒”流程），领导者可以大幅提升员工体验，并最大限度地减少非必要人员流失、敬业度下降、负面口碑等与有毒职场环境相关的成本。

毒性文化的驱动因素

对于想要进行文化排毒的领导者来说，下一个问题就是从哪儿入手。在实践中，最大的麻烦是相关指南太多，而不是太少。在亚马逊网站的“商业与金融”导航栏输入关键词“文化变革”，可以搜到一万多本相关书籍，提供林林总总相互矛盾的建议和方法，让人眼花缭乱，不知道该遵循哪些建议才好，因为大多数建议都是根据个人轶事而非系统研究做出的。

为寻求关于文化变革的确凿结论，我们选择从大量关于不健康企业文化的现有研究入手。我们首先确定了11项荟萃分析，每一项都针对特定的毒性文化元素综合分析了现有的研究成果。例如，其中一项荟萃分析汇总了140项旨在分析“不道德行为的驱动因素”的独立研究结果。

接下来，我们在所有这些荟萃分析中寻找共同结论。尽管它们关注的是毒性文化的不同方面，如不尊重、不道德行为和管理者霸凌，但是这11项荟萃分析不约而同地将三个因素归结为有毒职场行为的最强预测因子，那就是：有毒的领导行为、有毒的社会规范和有毒的工作设计。

副栏“领导行为、社会规范和工作设计对毒性文化的驱动”显示了每个驱动因素与毒性文化元素间的平均相关性。在查看表中数值时，重点是看各个驱动因素的相对量级。例如，预测员工是否有可能经历有毒职场行为的侵害，“领导者行为方式”和“工作团队内部的社会规范”就要比年龄和资历因素重要一个量级。

领导行为始终是预测毒性文化的最佳指标。领导行为的重要性自然众所周知，然而这里要强调一个基本事实：除非领导者愿意让自己和同事为有毒的职场行为承担责任，否则就无法改善企业文化。我们对领导行为的讨论将聚焦于两个人群：一是为整个组织定下基调的高管人员，二是打造所在团队独特微观文化的中层管理人员和一线主管。

社会规范定义了群体日常社交互动中成员期望和可接受的行为。一家公司有可能将“尊重”列为核心价值观，而公司内部的社会规范，如“花时间记住员工的名字”和“开会时不要让同事等待”则将抽象的价值观转化为具体行为。社会规范可以存在于特定的团队或单位中，并塑造其亚文化；也可以为整个组织所共享，并构成企业总体文化的一个要素。

领导行为和社会规范密不可分。管理者通过自身行为强化或破坏规范，根深蒂固的社会规范则会影响到什么人会晋升到领导岗位。然而，重要的是认识到社会规范和领导行为是两种不同的驱动因素，而不要条件反射式地将不良文化一概归咎于坏经理。有毒的社会规范可以在团队或组织中拥有自己的生命，并且历经领导层的多次变动而持续存在。

除了领导行为和社会规范之外，工作设计是领导者在文化排毒行动中需要致力的第三个领域。经过一个多世纪的研究，工作设计的一些要素已经得以确定，例如整体工作负荷和相互冲突的工作要求等，这些要素能够一贯可靠地预测多种重要结果，包括有毒职场行为在内。

关于员工能否体验到企业文化的毒性，大多数人口统计学属性（例如年龄、在组织内的任期或教育背景）对结果几乎毫无影响，只有少数关键例外。女性和少数族裔人士更有可能因为一些歧视和骚扰的缘由而体验到企业文化的毒性。（参见副栏“种族、性别和毒性文化”）

纠正毒性文化并无一种放之四海而皆准的通用方法。最佳方法将取决于每个组织，视其战略和具体情况而定。在以下各节中，我们总结了领导者和公司可以采取的各种干预措施，这些措施都是围绕领导行为、社会规范和工作设计这三种毒性文化的关键驱动因素进行组织的。在领导行为一节中，我们将对最高领导层和分布式领导的干预措施予以分别阐释，领导者可以选择最切合自身情况的方法。

最高领导层持续关注文化排毒

“领导者唯一真正重要的事务就是创造和管理文化。”企业文化研究的先驱者埃德·沙因（Ed Schein）这样说。一项针对北美多家公司高管的调查进一步确证了领导行为与企业文化之间的紧密联系，全体调查对象一致认定，CEO是设定企业文化的最重要因素。

如果没有最高领导团队的承诺，整个组织范围的任何文化变革——包括文化排毒——都注定会失败。文化变革需要一套全面的方法，包括多种干预措施和长期持续的关注。只有最高领导团队才可以动用所有的文化变革杠杆，包括招聘和晋升决策、辅导所需的预算、整个组织范围内的评估，以及协调铺开这些行动的能力。

已有大量研究揭示了最高领导团队对企业文化的强大影响力。例如，假如一家公司的CEO是退伍军人，那么与同类组织相比，该公司卷入企业欺诈的可能性要低70%。不幸的是，有毒的管理也会向下渗透。如果高层团队容忍投机取巧行为，那么员工更有可能参与做假账和内幕交易。

最高领导层可以采取以下几种干预措施，在整个组织中实现积极的文化变革。

量化文化排毒的好处，使之列为最高领导团队的头等要务 在最高领导团队未能合理解决毒性文化问题的情况下，员工会感到困惑，这是可以理解的。然而要知道，每天都有数十个有价值的目标摆在高管层面前，时刻争夺着他们的注意力。我们一旦对这些需要高管们关注的外部变化（包括意识形态两极分化、疫病大流行、地缘政治不稳定和宏观经济不确定性，等等）进行分级，就更容易理解为什么高层领导对文化变革的关注会渐渐淡化。

经验告诉我们，绝大多数CEO都真的关心手下员工，希望能做正确的事。要想让文化排毒保留在他们的优先工作事项中，就需将改善企业文化和利润收益明确关联起来。比如说，改善企业文化可以减少人员流失或降低员工医疗保健成本。需要明确的是，领导者理当解决毒性文化问题，因为这是正确的事，但量化其好处有助于日理万机、精力被四面八方事务牵扯的最高领导团队将文化排毒列为优先事项。

公开报告进展情况，以保持外部压力 透明度和外部压力能帮助高层领导聚焦文化排毒工作。最高领导团队可以对照期望中的企业文化目标，公开报告这方面的进展情况（而不是仅仅在公司网站上列出企业核心价值观），借此主动寻求外部压力，把这项工作坚持到底。

在美国，凡员工规模超百的雇主都必须每年向平等就业机会委员会（Equal Employment Opportunity Commission）提交报告，按工作类别列出员工的种族、族群和性别。这些报告都是保密的，不过公司可以自愿披露自己在多样性方面的表现。截至2021年9月，美国最大的1，000家公司中只有11%披露了它们的业绩或更精细的数据。大型上市公司可能感到更大的压力，要报告未来进展情况，这是由于机构投资者的持续推动，要求他们明确披露如何对待员工。

领导者以身作则 员工的眼睛都盯着领导，看领导层引领大家构建什么样的企业文化，但是他们倾向于忽视大而空的抽象价值观表述。相反，员工们会密切注意领导者的所作所为，从中寻找信号，看出哪些行为是被鼓励、被期待和被容忍的。

许多员工拥有十足的理由怀疑他们的领导者在日常工作中多大程度地践行了企业价值观。80%以上的美国大型公司都拥有官方核心价值观，最常提到的就是诚信、尊重和多样性，但是公司渴望的目标和员工对价值观践行程度的评估结果之间没有相关性。不过，如果领导者在行动上始终如一地遵循企业核心价值观，这将是员工对企业文化给出积极评价的一个最有力的预测因子。

使用真实的数据跟踪进展 在许多组织中，关于有毒职场行为的坏消息会在层层上报的过程中被过滤掉。其结果就是，高层领导往往认为自己在应对毒性文化方面做得比实际情况更好。在一项对近500家公司16，000名经理人的调查中，高层领导更倾向于认为自己在处理不道德行为方面雷厉风行而且始终如一，但中层经理往往并不这么看。事实上，持这种观点的高层领导要比中层经理多出24%。此外，高层领导更倾向于认为自己能有效应对作风残酷的经理人，持这种看法的高层领导比中层经理多出48%。

来自Glassdoor或Indeed等招聘网站的外部数据可以提供未经掩饰的反馈，说明组织在解决整个队伍中的毒性文化方面做得如何。从员工们在线讨论的主题，可以有把握地预测公司是否可能发生违规行为或者被起诉。领导者在试图如实评估本企业的文化时，不可忽视外部的员工评论。

分布式领导者塑造健康的微观文化

高层领导通过自身行动和榜样力量来塑造企业文化，还通过他们所招聘、留住和提拔的分布式领导者间接影响企业文化。组织内部各个职级的中层经理和主管都可以创建独特的微观文化，即便他们奉行的是同样的公司政策、薪酬计划和全公司通行的做法。

举例来说，财务顾问这一群体的违规行为足以说明分布式领导者对于有毒亚文化的形成具有深远影响。一项近期研究发现，中层经理在预测员工不当行为方面的重要性是公司层面其他因素的2.5倍。当中层管理者远离总部、手握更多自由裁量权并且所受监督较少的时候，这种相对重要性甚至更大（是公司层面其他因素的6倍）。对经理人赋权好处很多，但自主权也为塑造有毒的亚文化留下了更大空间。