在线协作工具，你找对了吗

关于数字化变革有这样一个悖论：虽然数字化变革增加了组织对于协作的需求，但与此同时，它也让协作变得更加困难。我在研究和咨询工作中发现，这种现象的发生主要是由三个原因导致的。

第一，辨别合适的内部合作伙伴愈发困难。在许多正处于激烈转型期尤其是工作环境灵活的组织中，员工被赋予了更大自由，他们可以当场敲定重要决策。但是，当执行决策需要协助方能完成时，他们经常不确定在哪里可以寻求到支持，因为对于组织内谁具有哪方面专长，他们缺少全面认知。得益于技术的助力，人们可以和拥有不同专长的同事建立联系。然而相关研究表明，人们更倾向于关注身边同事所掌握的信息、提供的创意和拥有的技能——比如同一个工作组内的同事，甚至是工位靠近自己的同事。这也从另一个侧面印证了为什么企业试图控制大范围地网罗潜在合作者，因为员工压根不清楚其他同事各自的专长是什么。

当人们的关注范围如此受限时，数字化连接的效果便打了折扣，不过这也情有可原。由于员工可以频繁地在不同的项目团队中顺利流转（可能时以周计），他们不需要经常性构建人际关系，好让自己能够快速找出公司内的专长人士。无法物色到合适的专家，很容易导致重复工作，错失提效和创新的机会。

其次，让同事接受合作请求愈发困难——即便是本可以成为理想合作者的专家，如果需要将时间、精力和资源投入另一个紧急项目，他们也会拒绝合作请求。在分散且灵活的职场中，要想获得必需的资源，说服力和影响力是必不可少的。但如果从未有过密切合作，也未建立起信任感，那么要说服他人加入自己的项目并非易事。

第三，由于密切联系和长期信任的缺失，达成共识以促进建设性互动亦愈发困难。当人们在不同地点工作、专攻不同领域、对不同的结果负责时，他们所关注的问题、用于沟通的术语、解决问题的模式以及制定的目标通常会出现巨大分歧。如果他们并不认识很多具有共同特质的同事，那么消弭理解鸿沟就显得格外有挑战性。研究表明，员工对于彼此间动机和知识基础了解得越少，相互分享知识的意愿就越低。这不仅会导致错误更多，项目完成得更慢，而且在很多情况下，还会阻碍创新成果的产生。

当数字化变革导致协作更加困难时，公司内各自为政的情况就会更加突出。但我们现在讨论的并不是过去“自上而下”式的各自为政，即正式的组织边界将员工划分为彼此独立的职能或业务单元。转型公司中的各自为政通常会在员工的工作中体现出来，其形成基础在于员工在知识、地域和目标方面的差异。我们可以利用跨职能团队或矩阵式汇报结构，来打破“自上而下”式的各自为政，但这些组织解决方案并不适用于基础工作中呈现的各自为政。

要解决这些问题，我们不妨使用数字化协作工具。不同于电子邮件、网络聊天、视频会议和数据存储库这些员工用来沟通的渠道，数字化协作工具是指平台。在这些平台上，员工可以通过各种渠道来互动，或观察其他互动，同时对哪里有什么方面的知识有更深的了解。（共同平台的实例包括Basecamp、Microsoft Teams、Slack、Jive、Chatter和Workplace）类似工具的设计目的在于通过创造对话线程和信息交换场所，来帮助人们协同工作和相互学习。通过研究我发现，这些平台因协作而获得的主要收益超过了知识分享：它们等于提供了一扇窗，让我们得以一窥组织中人员的知识储备和工作分工，同时也了解人们是如何进行决策和完成工作的。

在过去10年中，我研究和辅导了20多家公司，它们用数字化协作工具来精简运营、整合知识和实现远程办公，从中收获了很多好处——很多时候是在意想不到的情况下获益。我发现这些组织中存在两种基本的协作需求：团队中或者通过其他途径经常互动的同事（内部交往圈中的常规合作伙伴）之间的协作，分散于整个公司的同事（外部交往圈中的零星合作伙伴）之间的协作。这两种需求需要搭配不同类型的协作工具。下面我们会探讨其原因，但首先让我们退后一步，思考一下数字化协作如何使得专长在组织内更加凸显，因为这才是协作工具真正的“杀手锏”。

凸显专长

专家或分散在各地的同事之间展开协作，常会遇到一个障碍：他们的工作通常彼此间不可见。我们一般可以看到其他人的工作产出，如模型、原型或报告之类，但看不到这些产出背后的思考和决策过程。往最好处说，（如果进行深入思考）我们可以推测对方是如何完成工作的；往最坏处说，我们就无缘得见同事们的丰富洞察力和专长，而我们要是知道的话，本可以加以利用。

数字化协作工具不仅提供了让员工合作的空间，还使得工作及其历史过程展现在其他员工面前。第三方观察者可以截取零星片段，重现当初互动的情境，看看是哪些同事为解决问题贡献了自己的专长，捋顺决策逻辑，并更好地理解任务完成的方式和原因。

如果我们看到的仅仅是员工的工作产出，只能靠推测它的诞生过程来尝试逆向破解，那么想获得深层次的启示就要困难得多。我发现，当员工可以在事后通过社交工具，间接参与模型、原型或报告的构建过程时，他们从同事身上学习以及学以致用的能力，都会获得极大的提升。

连通两种类型的合作者

数字化协作工具服务于公司内的两大群体。常规合作者通常会围绕项目频繁互动，他们需要相互依赖来完成日常工作。一般情况下，这类员工都比较了解自己日常的合作伙伴。这些合作伙伴可能是团队成员、项目发起者、管理人员或者导师。零星合作者极少互动，他们彼此之间也没有深入的了解。他们并非团队队友，但可能拥有能直接用于彼此项目的知识或信息。零星合作者，可能包括在不同业务单元从事相似岗位的同事，或者在不同区域、不同职能部门处理相似问题的人员。

解决数字化变革带来的协作问题需要采用哪种工具，主要取决于对应的合作者类型。

常规合作者的团队合作平台由于人们往往在多个项目团队中工作（通常表现为同时参与多个项目），因此他们必须围绕大量任务，与形形色色的合作者频繁展开合作。要把所有事情都弄得清清楚楚，难度相当大。所以，与常规合作者有效协作就需要一个团队合作平台，它能让员工就任务和目标保持持续的沟通，同时可查阅或编辑文档，并仰仗同事的专长和资源来解决出现的问题。这样的平台——包括任务管理工具以及社会企业工具——可以帮助人们随时关注团队行动轨迹，充分利用跨项目协作网络。

关注团队行动轨迹为了与内部交往圈中的人有效合作，员工需要密切关注这些合作者的日常工作进度，了解他们制定某些决策的原因，否则他们很难准确判断队友可以为团队合作带来怎样的贡献，说服对方爽快地答应请求，以及确立共识。

举例来说，在美国中部的一家大型研究实验室中，网络工程师辛迪正同时参与三个项目团队的工作，每个团队中都有来自实验室不同部门的同事。大多数队友都肩负着和辛迪不一样的职能，而且他们都不在她所在的办公楼办公。辛迪遭遇的难题之一便是，当项目B或项目C需要她关注时，她就无法再专注于项目A。“我没法跟上团队进度。”她告诉我说，“处理完另一个项目的紧急需求后，我需要两天时间才能重回正轨。我的团队对我感到非常恼火。我拖了后腿，没有发挥出应有的作用。”

自从开始使用公司推出的团队合作新平台后，辛迪发现自己能够更加轻松地衔接上同事们在她缺席时所发起的互动和交流。“我可以重新构建当时的情境，”她说，“这样我就能了解为什么他们决定朝某个方向而不是另外一个方向推进，我也可以知晓是哪些争论和异议促成了决策。这意味着我可以提出正确的问题……它使得我能够快速回归团队行动，成为团队的重要贡献者。”

没有人能做到随叫随到。但是通过密切关注项目中的各种行动轨迹——任务、对话以及随后的决策，重要行动中并非实时在场的员工也可以事后回溯流程并有效参与。行动轨迹的实时存档起到了类似脚本的作用。它有助于人们搞清楚何时以及如何才能成功地参与持续协作。他们可以看清哪些做法有效，哪些做法不起作用，并对自己的行动做相应的调整。

通过关注同事们深度介入时留下的互动轨迹，辛迪更充分地了解到哪些人拥有哪些方面的专长。这种认知使她能够在需要时有针对性地征询想法和建议。由于她要求同事帮助解决的问题都是对方感觉自己能够轻松解决的，因此这些同事通常都能爽快地答应她的请求（以及在公司团队合作平台上密切关注行动轨迹的其他人的请求）。

辛迪公司的高管们告诉我，自从使用了团队合作平台以后，项目的按时完成度提升了20%以上，由此为公司带来的额外收入超过了5，000万美元。

利用跨项目协作网络团队合作平台的第二大优势在于，员工可以构建和利用跨项目团队的常规协作网络。最近的一些研究表明，形成这样的联系对于创新和效率都至关重要。团队绩效不仅取决于团队成员如何有效合作，还取决于他们可以从团队之外带来多少信息和知识，并将其运用至手头的项目上。

苏雷什是一位就职于跨国汽车公司的工程师，在求助于跨团队网络以解决模拟和测试方面的难题时，他就感受到了这一点。苏雷什与四个产品团队一起工作，以提升公司最畅销SUV车型的耐撞性。（每个团队关注不同的品牌变量）在公司开始利用团队合作平台来帮助员工进行项目协作以后，他就可以实时关注跨团队同事们之间的互动。

也正是在这个时候，苏雷什注意到，两个团队中的同事使用他的仿真模型去关联物理测试的结果时，都遭遇到了同样的难题。于是，苏雷什让这些同事和工程师蒂姆取得了联系，因为后者所在的团队并没有出现类似的关联问题。蒂姆之所以乐意与另外两个团队的工程师进行交流，是因为苏雷什密切关注了这些工程师在团队合作平台上的行动轨迹，可以解释问题的细节。依据苏雷什的解释，以及亲自回顾了平台上的团队协作之后，蒂姆意识到，他的工作和其他工程师有很多共通之处，自己的见解对于他们来说大有裨益。简而言之，他找到了与其他工程师的共同点。利用上述协作平台，来自三个团队的成员讨论了出现的问题，并共同制订了解决问题的方案。令苏雷什感到惊喜的是，来自第四个团队的一位同事随后也加入了讨论，他坦承自己一直被同样的难题困扰，现在看到其他团队研究出了解决方法，这让他很是欣喜。困扰三个团队的问题最终被攻克，公司预计这一成果所节省的设计和测试成本高达1，000万美元以上。

如果说网络化对于数字时代知识和信息的迁移至关重要，那么团队合作平台或许正是常规合作者的终极协助工具：通过帮助个人与内部交往圈中平常难以接触的人取得联系，这些平台使得知识和行动的协调变得更加容易，让协作的诸多益处更加容易获得。

零星合作者的“广播”平台除了与公司其他部门的朋友或导师有一些联系外，多数大型组织中的员工都不会和常规合作者以外的同事，建立起非常密切的人际关系。数字化变革会形成“各自为政”这个副产物，导致人际关系变得更加狭隘。第二类数字化协作工具，本质上是用来“广播”员工个人专长和内部资源等信息的平台，它们可以解决上述问题。人们可以用这些工具来构建一份疏远关系的名录，这种疏远关系在需要时即可被激活。使用此类工具的员工只要在公司内所有同事都可访问的论坛中开展工作，就能彰显个人专长，展示个人项目，抑或宣扬公司规范。广播平台有助于人们从两个方面来解决协作问题：培养元知识（了解公司内哪位同事掌握何种专长、认识哪些人）和形成“社交润滑剂”，让自己能够更轻松地接近不太熟悉甚至完全不熟悉的同事以寻求支持。

培养元知识在过去的半个世纪中，为了帮助员工培养对于外部交往圈中同事的元知识，各大公司已经尝试了诸多策略。有些策略属于技术型，譬如编制员工名录或采用知识管理系统；还有些策略属于组织型，例如构建实践社群或建立轮岗机制，让员工在不同部门间流转，以拓宽他们对于公司基本情况的了解。但这两类方式的关键问题在于，它们给那些了解情况的人带来了过度的负担。他们必须在工作中抽出时间，将自身的专长按照其他人能用得上的方式进行整理，然后再将其散播给那些可能对此感兴趣的人。有证据表明，这些用于帮助员工了解同事专长和人际关系的策略并没有起到很好的效果，由于上述努力在很大程度上都是基于猜测，所以出现这样的结果并不令人感到特别意外。

广播平台通过在某人的常规合作圈之外，公开展示任务和项目来改变游戏规则。当常规合作者在工作过程中相互沟通时，他们会留下一些关于其工作内容和工作方式的线索。解读这些线索，以找到相应专家的重任，便落到了零星合作者的身上。