三一重卡：杀入红海行业

2017年，三一重卡创立于长沙，是中国首家互联网商用车企，凭借“平台、大数据、众创”的思维，成为行业中的破局者。2019年，三一重卡销量破万。2020年，其牵引车销量跻身行业前六，成为近10年来发展最快的商用车新兴品牌。2021年和2022年，其新能源重卡蝉联销量冠军。

重卡行业属于典型的成熟行业，投入大、人员多、毛利低，巨无霸国企占据行业主导地位。早在2012年，三一集团就曾折戟于此。此后5年，行业壁垒愈发坚固，头部企业市场占有率达到了83%。三一重卡此番再战，凭什么能够破壁而入，成为近10年来进入“重卡万台俱乐部”花费时间最短的新企业？

所谓破壁创新，是指企业通过时机研判，找准在位企业的盲点，打破行业壁垒，从而成功进入成熟行业的创新过程。本文运用破壁创新模型（参见副栏“三一重卡破壁创新模型”），探讨三一重卡如何运用互联网思维，突破成熟行业壁垒，在行业内成功立足，希望为创业者提供机会洞察和行业进入策略的决策参考。

入局对垒

梁林河，三一重卡董事长，湖南涟源人。在他6岁时，母亲成了涟源市唯一的女卡车司机，用单薄的身躯肩负起全家人的生计。看着风里来雨里去的母亲，梁林河想，等他长大了，一定要为像妈妈一样的卡车司机造出一款最好的卡车，让卡友们开得平稳、舒适。后来，梁林河进入主营工程机械的三一集团，并一路升至董事要职，但离梦想似乎渐行渐远。当时他没有想到，在进入三一集团的第20年，正是儿时的梦想赋予了他进入重卡行业的勇气。

2017年，工程机械行业陷入低谷。而三一集团2016年营收就已跌到300亿元，距离2011年的高点缩水一半。“探索”“转型”“过冬”等词语常常出现在三一集团的文书报告中。开辟怎样的新赛道，寻求怎样的新增长点？这一迫切问题萦绕在众人心头。梁林河觉得此时正是劝说集团重返重卡行业的好机会，于是，他进行了一番行业考察。

在政策环境方面，当时为了整治车辆违法超限运输现象，国家施行《超限运输车辆行驶公路管理规定》，极大地压缩了超载车辆的生存空间，导致单车运力持续下降。同时，在绿色发展观念指导下，新近颁布的《大气污染防治法》标志着黄标车淘汰成为环保工作的重点。2016年，我国中重卡保有量约550万辆，其中黄标车约38.5万辆，为了保持市场运力不变，还将新增30万辆需求。因此，政策导向下的重卡安全化、绿色化，将直接刺激重卡产品的更新换代。

在市场机会方面，重卡销量自2010年超过100万辆之后，2011年和2012年明显见顶回落，2013年短暂复苏之后又开始2年的下滑。由于重卡行业的强周期性，经历连续2年的下滑后，2016年开始逐渐进入行业旺季。此外，那几年物流行业爆发式增长，推动了物流类重卡销量的持续增长。国家也有意加快基础设施项目的实施进度，加大固定资产投入力度，从而有望拉动工程类重卡的需求。因此，当时正是新企业入局争夺市场增量的绝佳时机。

在用户痛点方面，梁林河发现，天下“苦”传统重卡久矣。一“苦”生活难。重卡司机赚钱难，年轻人都觉得这是个苦差事，入行的人越来越少，导致司机结构由过去的主副手搭档渐渐变成夫妻档。而传统重卡驾驶室的卧铺狭窄、设施简陋，夫妻两人生活极其不便。二“苦”尊严低。社会上，76%的物资运输以及33%的货运周转量，都是由3，000万卡友承担的，但多数卡友认为自己属于社会弱势群体，不愿意让子女继续从事该行业。三“苦”服务差。车友们经常抱怨重卡企业服务响应慢、产品贵、性价比不高、想要的配置没有等。

在行业盲点方面，重卡行业是典型的重资产行业，在位企业凭借雄厚的资金取得了规模优势，享受丰厚利润，并且行业内的游戏规则已经确定，便没有了求变心态，只是坐享市场增长红利。尤其是，在位企业更多把经销商和运输公司当作客户，走的是渠道分销路线，导致C端卡车司机需求被严重忽视。所以，市面上需要一家能正视用户痛点、补足行业盲点的车企。

据此，梁林河果断做出结论——“入局时机已到”，便放弃在三一集团的职务，带领17名员工闯入重卡行业的“红海”。

壁垒重重

起初，没有同行在意三一重卡的入局。有的供应商也不理解：“你们三一怎么又要搞重卡？2012年你们就没搞成，难道这回就搞得成？”虽然找到了头部企业的盲点，但到底有哪些行业壁垒？三一重卡又该如何击穿？梁林河又进行了一番思考。

市场垄断 由于牢牢掌握了整车、发动机、变速器、车桥等技术知识产权，重卡头部企业可以根据车型具体工况和使用场景，进行针对性地开发和优化，也可以满足客户的定制化需求，提供丰富的配置组合。老牌车企的业务全面覆盖高中低端产品线，车型丰富，口碑突出。例如，一汽解放在重卡领域，有J7、鹰途、JH6、J6V、J6P、悍V六大产品平台，有实力提供具有全生命周期价值的产品。在三一重卡入局的2017年，一汽解放、东风、中国重汽、陕汽、福田等头部企业已经占据了83%的市场份额。

链网围剿 重卡行业的黄金动力链——潍柴的发动机、法士特的变速器、汉德的车桥，都与头部企业建立了密切的合作关系，后者能够充分地讨价还价，降低采购成本。相比之下，新进企业很难拿到有优势的价格。在生产制造方面，三一重卡也缺少体系化的生产制造基地，而现有头部企业往往布局了多个整车基地和总成基地。在售后维修方面，传统重卡企业在全国各地都有合作的服务商为自己品牌的重卡提供维修服务。

渠道锁定 通过经销商分销完成对市场的布局，是传统重卡企业经典的渠道模式。一汽解放、东风、中国重汽等均在全国布局了上千家经销商。想要建立完整的分销网络，就需要大量的资金和时间成本，这恰恰是三一重卡这样的新进企业所欠缺的。当然，分销模式也有其固有的弊端：经销商不能跨区域销售，加之经销商之间相互独立，不存在联动关系，所以无法满足客户全国范围内的购车需求。为此，传统车企也在尝试通过设立大客户部进行直销。

技术壁垒 发动机是重卡最核心的零部件，其价值量占到整车的30%～40%。正因为大功率、大排量重卡发动机技术壁垒较高，发动机技术优势已成为传统重卡企业拉升销量的法宝。例如，一汽解放搭载锡柴6DM发动机460马力的双桥牵引车一个品种，1个月就销售了1，700辆。如果说发动机是汽车的心脏，那么变速器就是汽车的灵魂。早在2005年中国重汽就进入变速器赛道，累积了丰富的工程数据及技术。车桥是重卡底盘的关键总成之一，对技术及资金实力要求很高，很多头部企业都有自己专门的车桥供应商，做到了自给自足。例如，东风的车桥供应商为东风德纳，陕汽的车桥来自陕汽旗下的汉德车桥，这些生产企业在国内重卡车桥市场的份额达到90%左右。

破壁创新

面对在位企业的重重壁垒，梁林河陷入沉思。彼时，移动互联网应用终端的普及，给公路货运行业带来了深刻的变革。新媒体成为人们获取信息资讯的一个重要渠道。2017年，中国互联网普及率达到55.8%，智能手机上网人数达到7.53亿，几乎所有的卡车司机都在用手机处理生意与生活。梁林河也想起2013年自己在美国硅谷的见闻：爱彼迎（Airbnb）、优步（Uber）等企业借助互联网浪潮，迅速成长为百亿级独角兽，轻而易举颠覆了传统行业。“对！我为何不借势互联网力量，发动千万个卡车司机进行‘草根革命’呢？”梁林河找到了突破口。

爆品入局

产品壁垒是横在三一重卡面前的第一道难关。老牌重卡企业最大的优势是技术成熟，配置组合丰富，产品性能好，品牌效应突出。“既然我们品牌没有那么响，何不走高配低价的路线？”梁林河心里想。结合对行业形势的洞察，梁林河觉得可以把在位企业的盲点、卡车司机的痛点，与三一重卡自身优势结合起来，打造以性价比、人性化、生活化、智能化为核心的重卡爆品。

性价比是三一重卡从红海突围的关键。梁林河相信：“别人卖38万，我只卖29万，巨大的价差，没有卡车司机会不动心。”三一重卡首推的500台英雄版重卡采用黄金动力链，配置高于行业老大，价格却低了29.6%。

作为卡车司机的儿子，在母亲副驾上度过的少年时代也深深影响了梁林河对产品的理解：卡车不仅是谋生的工具，更是承载家庭幸福的港湾。因此，他造的卡车还要满足体验、情感等多维价值需求。怎么满足这些需求呢？受到互联网共创思维的启发，梁林河决定让卡友说了算。在三一重卡进行首批预售前，梁林河在卡友之家论坛上，以《三一既是魔鬼又是天使》为题发布了一系列帖子，与众卡友称兄道弟，解答卡友的疑惑，邀请卡友参与设计一款自己喜欢的卡车。他经常在线上与卡友互动到凌晨两三点，“如果不和卡车司机互动，不了解卡车司机的辛苦，就不能将他们的需求‘抓到底’”。在梁林河的诚意影响下，2，000多名卡友提出了1万多条建议：卧铺再宽点，配置中控、微波炉、冰箱，采用法士特变速器……每一条梁林河都记在心里，然后立马落实到产品改进中。对于大家诟病最多的卧铺太窄问题，梁林河打破行业传统卧铺标准，将宽度从0.6米改为1.2米，达到双人床的级别，解决了夫妻档行车痛点。

宽敞舒适的卧铺，空调、冰箱、微波炉等一应俱全的生活设施，无线WiFi和智能中控，先进的车联网科技等，让三一重卡走出了一条“爆品之路”。首发的500台英雄版重卡在样车都没面市的情况下就被抢购一空，可见销售之火爆。对于这500名种子用户，梁林河感动至极，称他们为“先相信后看见的初代英雄”。第一年全年，三一重卡拿下了6，000台销量，“意外”实现首年赢利。

链网整合

重卡行业属于高度资本密集型，三一重卡这样的新进企业如果以重资产模式经营，势必会背上沉重的债务。如何降低采购、生产和维修成本呢？梁林河决定采取红色联盟、共享制造和社会维修的策略，打破供应链和售后网络壁垒。

为了打造自己的红色联盟，梁林河挨家挨户去拜访跟三一集团有合作渊源的零部件供应商，如法士特、潍柴、汉德、齐星等，给它们讲述三一重卡的商业模式、理念和故事，争取拿到零部件供应的最低价。起初，供应商们对于梁林河“每年销售10万台”目标和成本价生意，多持怀疑态度，但梁林河用3个其他车企难以做到的条件打动了它们：每次采购以现金结算；在卖到10万台之前不更换供应商；不进入零部件行业。就这样，供应商们有了稳定的现金流，也不用担心有朝一日自己会被取代，三一重卡则拿到了价格最低、品质有保障的零部件供应，最大化地控制了采购成本。

传统重卡企业都拥有自己的生产制造车间，从冲压、焊装，到涂装、总装，生产体系完整。要打造这样一套完整的生产体系，需要投入大量的资金和时间，对三一重卡来说，这样的投入过大，风险过高。为了降低资产投入，成立之初，三一重卡只有一个现代化的柔性总装车间。驾驶室由自己设计，然后支付部分模具费用在湖北进行生产，并和车身分线组装。车架也是自己设计，由供应商生产。在运营初期销量有限的情况下，三一重卡通过资源整合，有效降低了投资风险，实现了共享制造。

传统重卡企业在全国各地都有合作的维修服务商，三一重卡也可以找这些服务商进行合作。但是，不同厂家的车同时进到服务站，怎样才能让维修人员先帮着修三一重卡的车，而不是其他品牌？梁林河认为关键在于激励。他在服务站引入了用户评价和激励体系：维修完成后，如果用户给五星好评，就直接奖励服务站20元；如果服务站在30分钟内先维修三一重卡的车辆，维修人员可以获得20元；如果4个小时内完成车辆修理，再给维修人员20元。这样，一个订单服务站可以多赚60元。结果，三一重卡的车一进服务站，大家都抢着修理。