从多元化到生态：战略思维的跨越

近两年，生态战略非常流行，屡屡被理论家和企业家提及，被认为是面向未来具有重要价值的新兴战略。然而，人们也常常提出疑问：生态战略跟以往流行的多元化战略有何区别？两者看起来很像，都涉足多个业务，生态战略是不是多元化战略的某种变形？这是一个充满理论诱惑力和实践重要性的争议问题。本文分析认为这两个战略有交叉，但更多是不同，体现在作用场域、战略目标、资源运用、价值创造、成功关键等多个方面。简言之，生态战略将战略思考带入一个新的层次，大幅超越了多元化战略的思考范畴，并且拥有不同的目标与逻辑，是当今所有企业都需重视和研究的新战略。

一、作用场域：公司层vs.生态层

一般认为，企业的战略思考在三个层次上展开：公司战略、业务层的竞争战略和职能战略，因职能战略从属和服务于竞争战略，所以主要是前两个层次。公司战略和竞争战略的关系是，前者划定经营范围，后者在划定的范围内寻求建立竞争优势、推动企业成长的模式和路径。多元化战略属于公司战略的一种，是指企业通过自建、并购、合资合作的方式进入与原有产品/业务不同的新业务领域。多元化战略第一次出现应该是1950年代提出的安索夫矩阵（Ansoff Matrix），它指的是“新产品和新市场”的组合，而后来的研究更强调从行业视角进行分析和衡量，并依据与原有行业的关系而被区分为相关多元化（Related Diversification）和不相关多元化（Unrelated Diversification）。

就拿飞鹤乳业来说，它的竞争战略非常成功，短短六七年时间从行业第七逆袭成为行业第一，婴幼儿奶粉市场占有率达到20%。随着市占率越来越高，人们越来越担心它未来的成长空间。飞鹤早就认识到这个问题，从2018年开始布局，意图打造从出生到成长、从成年到长寿的全年龄周期功能化产品，包含孕婴奶粉、儿童及学生奶粉、健康食品、营养健康等四大业务。越到年龄周期的后半段，飞鹤提供的产品离奶粉就越远，这也意味着它的业务布局在走向多元化。

生态战略的独特性在于，它引入一个新的、更高的战略思考层次，即生态层。（参见副栏“企业战略的思考层次”）它关注的是企业如何处理与商业生态系统的关系，包括嵌入、利用、发展和控制等。这一层次的战略思考在以往是很少研究的。如果向前追溯，哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michael Porter）在《国家竞争优势》一书中构建的“钻石模型”是重要的源头，揭示了商业生态系统的价值，即一个国家在某些产业的优势，比如德国的精密制造、意大利的时尚时装等，与很多周边的、更基础的因素紧密相关，包括该行业的历史、结构与战略，相关及支持产业（供应商、合作伙伴等），高等要素的供给（特别是专业人才），市场需求，政府政策等。这里描述的其实就是一个商业生态系统，它由多元、互补、相互支持的众多组织和机构构成。

商业生态系统在现实中一直都是存在的，只不过人们在比较晚的时候才从这个角度去看待商业世界。标志性文献是1993年詹姆斯·摩尔（James Moore）在《哈佛商业评论》（英文版）上发表的文章《掠食者与猎物：一种新的竞争生态》。该文首次引入生态视角来审视商业世界的竞争与合作，而在此之前，人们要么从宏观层次分析影响行业与企业的因素，典型框架是PEST（政治、经济、社会和技术）分析，要么从行业及行业上下游的角度来评判，典型框架是SWOT（优势、劣势、机会和威胁）分析。生态层恰好介于这两个层次之间，并且将它们连接、融合在一起，从而成为重要的分析层次。

引入生态层，对于我们理解企业的生存和成长带来一些新的视角，并为企业的战略思考与行动带来新的机会。首先，企业发展的好坏不仅取决于自身的努力，也离不开所在商业生态系统的支撑。一个行业的优秀企业总是集聚产生，原因是共享了相同的商业生态系统，包括方便的信息和资源获取、充分的供应商和合作伙伴备选、低交易成本、高协作效率等收益。中国最优秀的直播电商聚集在哪里？杭州，原因很简单，杭州提供了最好的直播电商生态条件——电商、物流、产业、人才最为密集。中国最优秀的半导体企业聚集在哪里？上海，原因是一样的。

其次，敏锐的企业会选择合适的生态系统进行嵌入与依托，借生态之力来支撑企业的快速发展。希音（SHEIN）创立于南京，但2014年将供应链总部搬到广州，目的就是更靠近广州发达的服装商业生态系统。希音将欧美的互联网社交媒体与中国的低成本、高效率的服装商业生态系统联结起来，通过大数据驱动的运营系统，将生产周期压缩至最短7天，打破了快时尚巨头ZARA最短14天的行业标杆，另外推出的款式数量也远高于ZARA。

最值得关注的一个趋势是，一些强有力的企业寻求主导地位，建立形成以自己为核心的商业生态系统，包括互联网领先企业，如阿里巴巴、腾讯、谷歌等，以及颇具开创精神的海尔集团。在张瑞敏的理论引领下，海尔努力让自己变成平台和生态，越来越远离传统的大规模制造企业的样貌，呈现为一个生机勃勃的生态系统，海创汇、HOPE平台、卡奥斯工业互联网平台、三翼鸟等，形态各异，各有风采。

两相对比，可以明显看出差别：多元化战略是在行业层次上思考，是横向的扩张，而生态战略则是在生态层次上思考，其覆盖的疆域和机构广泛得多，思考的是如何主动利用生态为企业的生存和发展服务。典型的生态战略不仅考虑供应链上的布局，还有合作伙伴、科研院所、投资机构、当地社区与政府等。就拿海尔的海创汇来说，定位于全球创业者的加速器平台，连接了海尔体系内部和外部的三四千个企业，提供供应链、研发和渠道等合作支撑，汇聚1，000多家风险投资机构、100多个科研院所，为创业企业提供资本和技术的支持。

华为曾经特别强调竞争性，外界给其贴上“狼性”标签。然而近几年华为有很大变化，非常强调生态系统，从做设备、做硬件、做产品转变为搭建平台和生态，着力构建以鲲鹏、昇腾、华为云、鸿蒙、HMS（华为移动服务）以及面向智能驾驶的MDC（智能驾驶计算平台）为代表的六大数字生态。2023年4月，任正非、徐直军等人表态5年内华为不造车，背后正是生态思维在起作用，华为不造车是不单独造车，而是要帮助或者说联合合作伙伴造车。我们的理解是，在当前特殊形势下，华为需要借助更多组织的力量来破解美国打压所造成的关键资源缺失和发展空间压缩问题。

二、战略目标：规模成长vs.客户价值

对于本文研究的主题来说，小米是一家非常有意思的公司，它既有生态战略，又启动了多元化战略。我们先说它的多元化战略。2021年3月30日小米发布会上，雷军宣布进军电动汽车领域，用他的话说：“这是小米全体合伙人反复考量的结果，也是我人生最后一次重大创业项目。我愿意押上我人生全部的声誉，再次披挂上阵，为小米汽车而战！”雷军认为自己看到了一个巨大的商业机会：中国智能手机产业的产值在数千亿的规模，且已经到顶了，而汽车是10万亿级别，新能源汽车的市场渗透率在快速攀升，根据乘联会统计，2017年只有2.7%，2022年已经达到27%，而且产业格局尚未完全成型。另外，雷军对于自己能够把这件事情做成很有信心，因为“账上有1，080亿资金”。

这就是企业进行多元化的最典型情形，“充沛资源、自信心、商业机会”三者相结合。多元化总是与经济周期的繁荣阶段相联系，若干热点行业快速发展，出现大量商业机会，诱惑其他行业的企业跨行进入。另外，企业决策者们对未来很乐观，更有信心投入资源进行扩张。美国和欧洲在1960年代出现了普遍的多元化浪潮，1992年之后以及2001年加入WTO（世界贸易组织）之后，中国企业也普遍热衷于多元化，只是热衷的行业随热点而不同，从房地产、影视、环保到金融、互联网。

因此，大多数情况下，多元化战略是一种乐观的战略、资金推动的战略、企业家激情燃烧的战略，或者可以如此表述：多元化战略是在企业家激情推动下，运用充裕的资本来追逐和捕捉商业机会的一种战略，而相应地，它所基于的理性、行业边界感等比较薄弱。我们认为最能够直观生动地体现这个特点——也因此最大程度地显示多元化战略缺点的，就是恒大许家印决定进军新能源汽车行业时发表的观点：“买买买、大大大、合合合”。

当然，企业的多元化还可能有其他的考虑，比如防御角度的风险分散，因为“鸡蛋不放在一个篮子里”，所以可能会“东边不亮西边亮”，或者为了满足其他强有力利益相关者的要求而开展多元化。但是，总的来说，多元化战略的主要目的就是为了规模成长，通过进入新的行业来扩大规模，并且对于规模的追求要高于对利润的关注。

生态战略颇有不同，其主要出发点是为客户创造更大价值，方法是跟其他企业、机构合作，包括供应商、经销商、软件开发商、科研机构等，各自发挥不同作用，承担不同角色。因此，生态战略就像一个漏斗，在资源端是开放的、合作的，在市场端反倒是收敛的，紧紧围绕着客户；与之相反，多元化战略更像是一个喇叭，运用自身的资源，面向更广泛的市场，尝试抓住更多机会。（参见副栏“生态战略与多元化战略比较”）其实在这里，我们恰好可以识别出生态战略与多元化战略最像的部分：当一个企业基于客户需求进行多元化时，它在市场端和生态战略是一致的，但在资源端依然不同，这是根本性差异。

小米是国内最早明确提出生态战略的企业。创立之初雷军创造性地提出“铁人三项”，即“软件+硬件+互联网服务”，2013年起推行生态链计划，按照小米模式投资和孵化了90多家硬件企业，如华米、紫米等，推出手环、充电宝、扫地机器人等产品。这些产品通过手机实现智能互联，为小米消费者（米粉）带来很大便利，早期市场成绩颇佳（后来发生了很多变故，也说明维系一个生态系统并不容易）。2017年，“铁人三项”升级为“硬件+新零售+互联网”，但本质是一样的，依然是希望为消费者提供“一站式”购买服务与体验。

从这个角度看，乐视当初提出的七大生态，只拥有典型生态战略的部分特点，也就是说，虽然计划为同一批用户提供相互关联的一组产品和服务，包括网络服务、电视、手机等，但它几乎完全依赖自己的力量，这就丧失了生态战略最重要的开放合作优势。当然就我们所知，乐视非常乐于在资本和人员层面吸收外部的力量，但这些并不是业务层面的开放合作，而正是后一点导致了它最后的失败——它自身的能力不足以支撑如此大的业务布局，而这是多元化失败最主要的一种方式。

汇总起来，多元化战略关注更多的是规模和利润，而生态战略更关注客户价值、客户一揽子需求的满足，至于规模，是客户价值主张得到客户认可的逻辑结果。由此，我们也可以说，从多元化战略到生态战略意味着企业越来越重视客户了。

三、资源运用：老资源+新资源vs.内部资源+外部资源

众所周知，新业务的失败率很高，特别在早期阶段存在一个伴随现金流流出的“死亡之谷”，很多创业企业无法实现收支平衡而倒在“死亡之谷”。因此，企业开展多元化时，会很自然地将一些老资源投入进来，再加上新资源，助其跨越“死亡之谷”。如果老资源足够强，可称之为核心能力（Core Competence），且新业务与传统业务关联性较高，成功概率就会比较高，这也正是相关多元化越来越受欢迎的原因。事实上，核心能力的概念于1990年提出，就是因为两位战略管理学者普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和加里·哈梅尔（Gary Hamel）赞赏日本企业在这方面的卓越表现。