百果园：破解水果连锁的行业难题

经过20多年的创新发展，百果园现已成为全球领先的水果连锁销售企业。从纵向看，百果园的业务覆盖了从上游种植端到中间配送环节再到下游零售终端的整条产业链，形成了全产业链一体化的经营模式；从横向看，全国5，000多家百果园门店每天都在不间断地从事经营活动，终端驱动、全域顾客经营及一体化协同的运作模式使得百果园的未来发展充满想象。

然而，回过头来看，余惠勇闯入水果连锁销售业态，创立百果园，一路走得胆战心惊，充满坎坷。起初无人看好，甚至在几次惊险的危机中，百果园差一点儿就熬不过来了。

被判“死刑”的商业模式

2002年7月18日，百果园第一家水果专卖店——深圳福华店开业，可能是因为“足秤”的宣传标语，也可能是因为装修风格明显区别于街边小店，生意特别火爆。余惠勇分析未来局势：“这么火爆的模式一定马上会有人模仿，一定要加快速度开店，全面推进！”

此时，他认识到水果行业的特殊性：生鲜商品随着时间的推移，变数大，损耗率高，现场管理要更灵活，最适合老板亲自管理，而不是制定死板的规章制度雇人管理，所以要将所有的店长变成老板。最终他得出一个结论：一定要发起加盟，而不是开直营店。

2004年，百果园已发展了70多家加盟店，但这时它遇到了发展历程中的第一个大坎——钱“烧”光了。虽然开了这么多家门店，生意也火爆，可公司的账上一直是亏损的，开一家，亏一家，简直就是连锁行业的异类。

余惠勇专程去香港向著名经济学家郎咸平请教：“水果这么普通的商品，连锁这么成熟的商业模式，为什么合起来就是不行呢？”郎教授一盆冷水泼下来：“你肯定是违背了行业的本质，水果连锁销售模式才走不通。水果是那么成熟的商品，连锁也是如此成熟的模式，可在西方都没有这样的大型企业，这是为什么？为什么这么大一个品类，世界上会没有大型企业？这一定不符合商业的本质。”

听到这里，余惠勇的心一下子就沉了下去。郎教授接着说：“小余啊，我心里怎么想的就怎么说了，说的都是实话，否则不会让你跑到香港来。今天我真的不想害你，但你心里有结是可以理解的。你给我20万港元，我找几个博士快速给你做个研究，提炼出水果行业无法连锁化的本质，让你关门也关得心安理得。”20万港元的开价对郎教授来说很便宜了，那时候他是真的想帮余惠勇的。

坐在离港的车上，余惠勇看着手里的研究报告，就像看着百果园的“死刑”判决书，心神恍惚，萌生了一万次放弃的念头，但终究心有不甘，最后一把撕掉了手上的报告。他心想，按照统计学原理，近5年可能没有做成功的，近50年也可能没有，但近500年呢？西方做不到，不代表我们也做不到。

段利平也曾和余惠勇交流过做农业的艰辛。熟悉的人可能会知道，段利平和步步高集团董事长段永平是兄弟俩，都是商业奇才。他们赚了很多钱，也有发心去搞农业，所以在南昌拿了4，000多亩地，但历经差不多四五年的时间，最后亏了很多钱。段利平和余惠勇说：“做农业比做芯片还难，谁要是把农业做好了，那比华为还要厉害。”

当余惠勇得知全球没有一家做成功的水果专卖连锁企业时，他就想要挑战自己。“只要做成功，就是全球领先企业”，这种信念植根在他的骨髓里，流淌在血液里，成为持续激发和支撑他的力量。

逃出生天

从规模与效益的理论角度分析，2004年百果园已经拥有70家门店，到了可以活下去的阶段，但现实是成本过高、效率过低，导致连年亏损。比如，就当时的门店规模而言，百果园的配送中心建设过于超前，面积过大；业务逻辑还没有走通，就急于向全国拓展；总部机构过于庞大、臃肿；等等。百果园是如何解决这些难题的呢？

节流止血 余惠勇从一开始就想要做世界上最大的企业，所以第一年就租了一个4，000多平方米的配送中心，可以满足200家门店的配送需求。标准化车间里的各种机器都是高价的进口货，但是许多机器，比如智能包装机连一次都没有用过。

他的妻子徐艳林上任总经理后，第一大举措就是把配送中心退租，然后搬到了批发市场里一个300平方米的铁皮房里面。搬到批发市场后，所有水果都是就地采购、就地分拣，然后直接配送到门店，成本一下子就降下来了。第二大举措是裁减不必要的人员，缩减原来打算为全国发展而准备的“大公司”总部机构。“几板斧”下去，公司逐渐止血，开始扭亏为盈。

树立样板 虽然采取了一些措施，小有改善，但企业的顽疾依然存在。加盟店为了自己的利益开始私自采购，每家门店各自为政、自行定价，导致门店口碑越来越差。徐艳林下决心一定要做出一家店铺，给加盟商打打样。当时深圳市龙华区的坂田门店是亏损最严重的，一个月就亏1万多元，徐艳林心想，要挑战就挑战亏损最严重的，于是她来到这家店，和店员同吃同住。

第二个月，这家店神奇般地实现了保本，到了第三个月居然开始赚钱了，而且一赚就是几万元。从亏1万多元到赚几万元，这个看起来不可能完成的任务到底是怎么做到的？对此，徐艳林有两点体会。

第一点体会是只有下到门店终端，才能理解问题之所在。比如，店员需要在门店的电脑上订货，如果有让店员觉得麻烦、不理解的地方，那绝对不是店员的错误，而是采购系统需要优化；再比如，员工每天要登记水果的各项详细数据，损坏了多少，试吃了多少，因此他们才是最了解库存的人，他们提出的改进或优化建议往往是对的。直到现在，百果园的每个员工不论岗位、资历，每年都必须去门店工作一段时间。只有下到门店之后，大家才能理解门店店员的不容易，沟通的时候才不会不耐烦。

第二点体会是意识到激励的重要性，认识到对员工激励不足才是当时最核心的问题。徐艳林认识到要在机制上进行改革，大胆地激励，于是她鼓励加盟商给店长激励，让店长像老板一样有责任心，同时，要把员工当成自己的弟弟妹妹去关心和照顾。因为那时候门店的很多员工是高中没毕业就外出打工的，十八九岁的孩子很容易学坏，所以徐艳林督促加盟商一定要给他们创造尽可能好的生活环境，解决他们的后顾之忧。

经过2007年的全面改革，百果园不再亏损了，徐艳林真的带领公司走出了危机。随着双汇软件的刘小兵加入百果园，作为徐艳林的帮手，公司开始逐渐步入正轨，但是真正让公司逃出生天的还是“好吃”二字。

“好吃”创造出的行业标准

水果连锁销售是一种新业态，全世界都没有成功的水果连锁销售品牌，百果园没有成功的经验可以借鉴。连锁最基本的要求是标准化，比如麦当劳食品的每个生产环节都可以做到标准化。但是，水果有一个重要特点——非标，哪怕是同一串葡萄，也会有几颗甜，有几颗不甜。在这样的情况下，只有几家门店时，还可以把控好水果品质，如果开到100家、1，000家、5，000家甚至更多家门店，怎么能够让所有门店的顾客都能买到好水果，体验一致且稳定呢？

百果园的理念是卖“好水果”，但是什么叫“好水果”，似乎没人能说得清。由于没有成功的经验可借鉴，这条路百果园只能自己走，最终百果园率先确立了“好吃”战略和“四度一味一安全”标准。

余惠勇是这么认为的：

第一，好吃的才是有营养的。水果是否有营养，通过味道能直接体现出来，寡淡的水果往往没有营养。

第二，好吃的才是安全的。好吃意味着没有或减少了人为调节。靠激素催熟等方法种出来的水果，味道不会纯正。

第三，好吃的才是生态的。好山好水好环境，才能种出好水果。

第四，好吃也是一种令人愉悦的享受。为什么百果园注重服务和门店装修，这也跟“好吃”有关。如果环境和服务不好，会间接影响“好吃”的体验。

经过研讨和梳理，百果园还确立了“四度一味一安全”的标准体系，包括糖酸度、新鲜度、爽脆度、细嫩度、香味、安全性。这六大标准中有三项标准是所有水果都适用的，即糖酸度、新鲜度和安全性，但爽脆度、细嫩度和香味三项标准，有的水果适用，有的水果则不适用。然后，再根据大小（水果的大小和内在品质没有必然的联系，该项标准是为了陈列的统一），把水果分为“四级三等”。同一个等级的同种水果的味道，在全国各地顾客体验基本上是一致的。

有了标准，很多问题就迎刃而解了。比如，对采购人员而言，不同等级决定了不同价格；验收、品控也会根据标准抽检；种植也会以标准为根据，如要达到什么标准，就要用什么样的肥料，什么时候采摘；等等。

这是引领未来果业发展的一项重要创举。果农知道什么样的水果是好水果，技术人员也知道应该基于什么样的标准去指导果农种植。

全链条品质管理 为了解决非标的问题，百果园把水果的流通链条拆解为具体的工作任务，制定标准化流程，进行全链条品质管理。下面，我们就以招牌果品红芭蕾草莓的流通流程为例，来看看百果园是怎么对全链条把关的。（参见副栏“红芭蕾流通流程图”）

草莓是极不耐储的品类，采摘下来，寿命非常短。但是百果园红芭蕾草莓的损耗率只有不到 10%，甚至在5%以内。这主要是因为百果园严格执行了全链条品质管理。

第一，在采购标准上，深入种植环节去管控。百果园红芭蕾草莓的采购标准十分严格，要求果面洁净无污染物，果肉色近鲜红，果心泛白，果形呈圆锥形，单颗重量要在20g以上，等等。一方面，有了这些明确的采购标准，种植户想要达到这些履约标准，就必须严格按照百果园提供的作业方案来操作，并实时监测草莓的生长状态；另一方面，这些采购标准也方便百果园深入种植环节，对果园及农用物资的使用情况进行动态监管，同时提供相应的技术支持。比如，优果联技术人员姚淑伟就长年驻扎在红芭蕾全国特约种植基地——南京金色庄园公司，提供草莓种植指导，并进行技术研发。为了使果品达到百果园的采购标准，基地的种植户坚持不早采、不催熟，任其自然生长 120 天以上，等到糖酸度达标之后才采摘。

第二，在配送发货标准上，对采后处理和配送细节都有细致的规定。采摘后，工作人员要先将草莓放到预冷柜中。预冷柜可以在30分钟至1小时内将草莓的果心温度从20℃直接降到5℃以下，让草莓进入休眠状态，不再生长。预冷后再打包装车，每颗草莓都有单独的纸托来相互隔离，避免碰撞产生损伤。在冷链运输环节，百果园对物流司机也提出了标准，要求车速控制在 70～80千米/小时；经过高速出入口减速带时，车速要控制在5～10千米/小时。车内有温控和车速监测设备，一旦出现异常情况就会发出警报，及时提醒司机。

第三，在品控标准上，百果园先是在种植最初就告知供应商具体的标准，再在验收环节做好把关工作。配送发车后，一般是在午夜时分，装载草莓的冷链车会到达品控和配送中心。这里的工作人员会着重抽样检查草莓的着色度、糖度和口感等，如招牌级别的红芭蕾着色度至少要达到果面的70%，糖度要达到12度且不能有明显的酸涩感，还需要有这个品类特有的奶油风味。只有相应的果品和安全标准全部达标之后，才能入库。

第四，门店收货标准和销售标准既要严格遵循流程，又要灵活机动。一系列品控检测合格之后，果品会被立马配送到百果园门店。虽然门店配送实行了“信任交接”，不需要当场验收，但是店员还需要按照一定的收货标准进行分类上架。首先，要着重检查新到的货是否存在冻伤、病虫害、发霉腐烂的问题，一旦发现有这类问题，要立刻上报并检查所有货源；其次，要着重排查是否存在配送过程中造成的损耗，及时挑出存在较为明显的破皮、擦伤、压伤的果子，向品控部门反映并做折价处理；最后，门店要根据到货草莓的货架期和实际状态制定销售策略，同时根据销售现场情况不断做出调整。比如，在草莓销售旺季，草莓量大质优的情况下，门店要通过大规模陈列草莓堆头来吸引顾客；在草莓销售尾期，门店更适合做促销打折活动，回馈顾客；而在情人节等热门节日，门店则需要听从营销部门的活动安排，如采用特殊的花束包装。