创新协作的四个阶段

一个创意从最初的概念到最终产品上市，可能要经历一条艰辛的漫漫长路。大多数真正新颖的创意，要么会在开发过程中的某一刻陷入停滞，要么一路走来逐渐失去其独创性，哪怕是在以快速迭代和实验为傲的组织中也不例外。那么，你该如何对抗这种宿命？答案是从创意在脑海中诞生直到最终产品进入市场的整个旅程中，你要随时随地调整协作行为来配合这个创意。

这段旅程包括四个阶段：创意生成;概念细化，即通过测试或原型来充实创意并评估其可行性;内部推广，目的是获得推进产品所需的资助;落地实施，包括敲定最终计划和规范，制作并交付产品。以我研究创造力和创新近20年的经验来看，当创意从一个阶段走到另一个阶段，它对协作的要求也会改变。（参见副栏“创意之旅”）下面，我们就来研究一下需求的变化方式，看看创新管理者应如何帮助人们主动适应这种变化，而不是依赖遇事向“万事通”求助的行为模式。

如果新颖创意从概念到完成的轨迹是一条直线，就会比较容易获得青睐。然而，创意常常会绕回到之前的阶段，或者在各个阶段之间多次循环往复，令整个旅程复杂化，进度被拖慢。一旦发生这种情况，创意的新颖性很可能就会丧失，而另一个相对平庸的点子则会在较小的阻力下向前推进。新颖创意天生就蕴含着风险，因为它们不按常理出牌，缺少有说服力的先例，而且也很难举出确凿无疑的成功案例。所以，说服利益相关者为其投入可能会很困难。正因如此，潜力巨大的新颖创意往往会降格为更安全但不那么出彩的点子，最终获批。

然而，这种做法很难带来竞争性突破。实际上，以灵活调整的方式开展创造性协作，你的组织才更有可能将真正新颖的创意推向市场。接下来，我们先来考察一下创意之旅各个阶段的核心协作需求。

激发创意生成

每个新概念的萌生都源于创意灵感的火花。创新管理者可以通过让人们接触各种不同的观点来点燃这朵火花。这个过程会帮助他们建立认知灵活性，激发大脑形成新颖的联想，从而产生最初的创意。在创意生成的过程中，对不同观点不一定要长久沉浸其中;与视角相异的人哪怕只有短暂的甚至瞬间的接触，也可以提升创造力。

实际上，在我开展的一系列研究中，同陌生人和泛泛之交的互动就产生了这种效果。例如，在一个研发组织中，有些工程师人脉很广，与不同职能部门的很多人都有点头之交，有些工程师拥有的这种弱关系则相对较少，而前者被管理者评定为创造力更强。相比之下，交情深厚的强关系并不能提升创造力，甚至在某些情况下还会适得其反。

要明白其中的道理，就想想你那些关系最密切的人或朋友。将你们联结在一起的很有可能是某些共同点，比如说，也许你们在同一个部门工作，或者身处同一类岗位;也许你们兴趣相投、性情相近;也许你们在种族、性别或职业方面拥有共同的经历或身份。尽管这样的关系能给你带来安慰和支持，但是同弱关系相比，它让你接触到新思维模式的可能性并不大。

实际上，在创意生成阶段，至交好友可能会一味投赞成票。在另一项研究中，我和伦敦商学院（London Business School）教授彼尔·曼努奇（Pier Mannucci）从校园内及周边社区邀请一些人来到我们的研究实验室，他们当中有人彼此是朋友，有人互不相识。我们为他们分配了一项任务，然后观察他们的对话。任务内容是为一家大学书店的装潢构思新创意。参与者独自工作，然后提交自己的创意，但在集中头脑风暴开始之前，我们随机指定他们分别同两个陌生人或两个朋友依次交谈。我们发现，朋友会通过互相完善彼此的想法来表示支持——于是他们便继续推进这些想法，哪怕它们不是很有创新性。相反，陌生人在对话中会交流各种五花八门的想法，结果是更为新颖的概念涌现出来。

在创意生成阶段，同陌生人或泛泛之交的互动还有另一个好处：我们会更努力地从这些关系中挖掘闪光的点子，因此收获往往也更丰厚。在一项简单的实验中，参与者需要进入实验室解决人力资源问题。在收到其他人（或者是朋友，或者是不太熟的人，每次同一个人交流）的意见之前，他们先草草记下自己最初的想法，然后独立制定解决方案并提交。从泛泛之交那里得到具体建议的参与者花了较长的时间才拿出解决方案，想必是为整合不同观点而付出了更多的认知努力。虽然参与者认为来自强关系互动的点子比较有用，但独立评估者判定，弱关系互动产生的解决方案更具创造性。

无论最初的创意火花来自谁或来自何处，我们可能都会以同样严谨的态度去追求新颖创意，但弱关系更有优势。因此，若想在创意生成阶段激发新颖性，就要为创新者提供充足的机会，让他们从弱关系中汲取灵感。（稍后我们将介绍具体方法，并讨论如何满足其他阶段的协作需求）在创意之旅的这个早期阶段，最好是鼓励大家进行一对一互动，而不是开展小组讨论，因为此时只有百花齐放才更容易找到最鲜艳的那一朵。大量研究表明，与个人独自工作相比，将同样数量的人组成团队后，产生的创意会更少，质量也更低。原因之一是，人们很难一边关注队友的新创意，一边提出自己的独到见解。在头脑风暴的过程中，团队成员想出的点子往往会大同小异，而且他们很容易因社交礼仪上的琐碎细节而分心，比如在别人表达意见时考虑发言顺序。所以，理想情况下，创新者应该与弱关系进行一对一互动以激发创造力，然后自己构思出创意，从而最大限度地确保原创性。

支持概念细化

概念在细化阶段会得到充实，尽管还远远谈不上完善。在这一阶段，主要通过实验室测试和原型设计等活动，让创意成形并评估其可行性，但尚未涉及创建详细的蓝图和计算机辅助设计（CAD）制图等步骤。

在概念细化阶段，核心协作需求是支持和鼓励——这也正是会扼杀创意生成的两种行为。那些标新立异的创意无疑是其原创者的心头好，但它们也难免会存在其他人一望而知的缺陷。不过在这个时候，巨细靡遗的批评性反馈可能会过早压制这个创意，因为在人们对创意进行公平论证之前，这种反馈会凸显可能遇到的障碍，破坏人们对其潜力的信心。原创者可能会过于在意这些批评，放弃自己提出的概念，而且从此不再同大家分享标新立异的想法，因为他不希望决策者和同事觉得他太“异想天开”。

由于存在上述风险，加之尚无证据表明这个创意一定能成功，原创者就必须具备很大的勇气才能坚持下去。因此，让创意顺利通过概念细化阶段，需要大家采取建设性立场，并以建议和评论的形式提供积极的发展性反馈。

在这一阶段，至交好友可以扮演“创意知己”的角色，成为提供支持和鼓励的绝佳人选。朋友往往会以开放的心态去倾听，即便在他们看来，对方提出的粗略概念尚有缺陷，他们可能也会提出鼓励性的建议和反馈，帮助对方为创意获得持续下去的动力，而不是吹毛求疵。在要求参与者为书店装潢构思创意的那项研究中，前来出谋划策的朋友都是在原有创意的基础上扩展完善，而不是提出新创意。例如，他们会推荐一些新的颜色搭配方案或技术能力。收到此类反馈的原创者更有可能继续推进创意甚至提升其新颖程度。但是在概念细化阶段，当陌生人继续提供新创意时，原创者会放弃自己的创意，也许他们觉得他人提意见就意味着自己原来的思路存在缺陷。

管理者可能会忍不住想成为创意知己，尤其是当他们与原创者关系密切时，但在概念细化阶段，他们并不是最适合提供反馈和支持的人选。研究表明，相较于原创者的平级同事而言，他们并不擅长识别创意的后续潜力。管理者的角色通常强调根据既往经验和知识来评估创意，几乎不会为开放式的研究探索留下空间，而原创者可能会认为管理者永远处于评估状态，哪怕这并非他们的本意。

虽然从创意生成到概念细化，协作对象要从陌生人或泛泛之交转变为朋友，但这两个阶段有一点的确是相同的：都看重个人而非团队贡献的意见。在概念细化阶段，群体的社交动态会对创意造成不必要的威胁。例如，我们都渴望在社交中获得认可，都倾向于根据他人传递的社交信号去理解问题，于是团队成员可能就会不约而同地支持某个立场，最终导致新颖创意尚在定义阶段就被草率否决，而个人却不会落入同样的陷阱。

创意知己需要同早期开发工作隔开一段距离才能发挥出最佳作用。人们在不直接参与测试和原型设计的情况下，会更容易给予鼓励和支持而不是出谋划策，而且往往不会给出过于苛求的评价。说到底，同后续实施阶段更广泛的开发工作相比，原型设计和可行性研究并不需要那么多的协作。在实施过程中，为了创建详细的蓝图，解决出现的技术问题和规范问题，团队是有用的也是必需的。而在概念细化阶段，原创者可能会请求他人来帮忙完成第一阶段的原型设计，但这应该是在原创者指导下开展的工作，而不是一项合作开发活动。

寻求推广

推广阶段的主要活动包括在企业内部推销创意，争取获得批准以便构建蓝图，制造并最终交付成品。原创者或业务经理会将创意推介给关键把关人，例如可以提供政治支持或资源的创新委员会或高层管理团队。

在这一阶段要取得成功，必须在组织中拥有影响力。说服别人为几乎没有先例的新颖创意投资是很困难的，尤其是在许多创意同时争取支持的情况下。因此，与社交网络中间人协作会很有用——这个人可以发挥枢纽作用，帮助原本互不相识的人建立联系。

社交网络中间人可以有效地从组织各处争取到支持和资源。受社会学家罗纳德·伯特（Ronald Burt）社交网络结构洞（structuralhole）理论启发的大量研究证实，就吸引人们关注创意而言，中间人具有得天独道的优势，因为他们可以凭借自己的人脉去联系别人接触不到的人，获取独家信息。这样的“万事通”地位赋予了他们合法性和权力。不过，如果一个人只是人脉资源丰富，那么同他合作并不会带来同样的好处。关键是要在这些不同的群体之间建立联系，这样，创意及其相关机会才能在整个组织中拥有更多的触点。

除了扩大创意的影响范围之外，社交网络中间人还可以通过描述创意让各种潜在支持者产生共鸣。他们在过往经历、行为规范、价值观和决策方法各异的群体和社交圈之间游刃有余。他们会说这些圈子的行话，明白圈内人最看重的是什么。

提高实施效率

待原创者获得了必要的许可和资金，创意便进入实施阶段，其主要活动是原型或改进版创意的具体落实。在这一阶段，除了制造和交付产品之外，通常还要敲定计划使概念得以充分实现：制定详细的工程规范（例如CAD制图）、采购原材料、拟定后勤活动纲要。当然，这项工作在不同领域的表现形式也有所不同——有时看起来并不像是传统的产品开发。

例如，在电影行业，执行工作包括敲定脚本和分镜，设定拍摄角度和灯光规范等制作细节，指导并拍摄演员表演，以及电影的剪辑和最终发行。

这一阶段的主要协作要求是建立一个共同愿景，通过唤起每位成员的主人翁意识来激励他们持之以恒、克服障碍。要了解实施阶段的最佳协作模式，请想一想小团体是如何运转的：在这种紧凑的朋友圈中，所有成员彼此之间都是直接联系的，不需要中间人牵线搭桥。

他们之间的关系异常密切且相互交织，以至于群体身份取代了个人身份。实际上，一个身处小团体的人如果过于内向，就很有可能被他人疏远而成为社交孤岛。社会学研究表明，这种群体结构具有很多优势。属于同一个圈子的成员彼此之间会产生高度的信任感和大量合作。

这种紧密交织的关系使他们有能力矫正任何有违群体规范和期望的行为，而且圈子内正面情绪高涨：归属于一个有凝聚力的组织会让人感觉美好。

产品团队在实施创意时，也可以采用同样的原则——信任、合作、社交矫正和团体凝聚力。当团队成员知道他们可以相互依靠、对彼此的打算有信心，并对团队及其工作有很深的情感时，就能接受原创者的愿景，并共同努力去推进这个愿景。

要求建立类似小团体的团队，表面看来似乎在怂恿人们遵循典型的群体思维模式——这种认知陷阱与人们对归属的强烈渴望相关，会导致团队成员眼中只看到一个创意的优点而忽视它的缺陷，因而也不会提出其他替代方案。在创意生成阶段，人们必须从各种不同的视角去思考才能想出新颖的点子，此时群体思维的确会引发问题。但实施阶段的重点是完成工作，所以此时就需要专注于选定的创意并让它运转起来。虽然秉持共同愿景、凝聚力强大的团队可能不利于创意的产生，但在执行方面通常是有优势的。此外，研究还表明，一旦其高级愿景得以确立，这样的团队也非常善于做出批判性评估和客观决策。由于角色明晰、沟通轻松，团队成员能有效提出反对意见，表达自己的担忧。因此，紧密团结的团队可以在制定详细规范和实施创意的过程中进行批判性思考，从而做出更合理的决策。如果团队全体成员都理解并支持项目目标，他们就会更有效地共享信息、相互合作并克服障碍。