空降管理者如何安全着陆

从人才供应链的角度看，30%的中层干部从外部引进获得， 10%的高层团队从外部引进。之所以是30%和10%的比例，原因在于：一方面内部培养的团队更稳定，另一方面从外部引进的人员存活率较低。为什么需要从外部选择？基层干部的人员不提倡外部获得，因为内部培养的成本更低，而一定比例的中高层人员需要从外部获得，是要发挥外来人员的“鲇鱼效应”或补足组织当前能力短板，尤其是组织在战略转型期、技术突破关键阶段、管理变革阶段或多元化发展阶段，引进外来管理人员不失为企业变革和重塑组织能力的一服良药。根据哈佛商学院的调研，外聘CEO在战略转型的第一年业绩虽然会差一点，但是长期业绩会更好，股东总回报提升9.2%，而原来的CEO只能提升4.6%。

所以，不能“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，认为空降管理者存活率低而选择将合适的人员拒之门外。解决此类问题的关键在于精准选择合适的人，找到着陆的风险点并创造新进管理者软着陆的环境，给新进管理者充分发挥价值的空间。

容易忽视的着陆风险

在引进外部管理者时，企业容易想当然地认为成熟的外部管理者是不需要培养的。这种“成熟人才不需要培养”的认知误区，本质上是忽略了外部引进人才的两个重要着陆风险点：文化冲突与期望冲突。

就像两种不同的“血型”相遇，文化的冲突往往是新进管理者面临的第一个难题。新进管理者一般会形成比较复杂的、带有个人成长色彩的“三观”或价值信条，而企业内部管理者会基于共同的经历形成比较一致的、共同奉行的、具有自家味道的文化准则。不同文化背景的管理者共事容易诱发文化冲突。最明显的表现在人际冲突方面，比如急于证明自己的“三把火”烧得过猛，平行部门的消极、冷漠对待导致工作难以推进等。

第二个难题，企业家很容易对外部引进管理者产生“过快”的业绩预期和“过高”的能力预期。“过快”可能表现为缺乏耐心、不愿意等待，希望新进管理者来之即战、战之即胜；“过高”则体现为将历史难题一股脑儿抛给新进管理者，理所当然地认为高薪聘请的外部人才无所不能。

进入一家新的企业后，新进管理者同样也会经历兴奋期、震惊期、调整期和稳定期四个心理阶段。随着对企业的深入了解，当新进管理者发现很多事情并非之前想象或宣传那样美好时，就会产生巨大的心理落差。面对新进管理者的心理落差，企业如果不能提前识别并着手解决，就会很快陷入由于其融入障碍导致的困境。

新进管理者3倍速培养模型

以上两类冲突，成为新进管理者融入顺利与否的关键，因此企业需要充分考虑合适的新进管理者选择标准。当下的商业文化中，企业家容易出现“冲动”“非理性”的挖人行为，存在过于关注冰山上的光环，而忽视了冰山下的素质与价值观的现象。比如，过于关注潜在引进对象过去的企业平台，而忽视了对候选人本身的关注；过于看重过去业绩，而忽视了未来发展潜能。企业在选人时的“光环效应”随处可见，这往往会混淆候选人原来的平台体系与个人能力的关系。殊不知，越是成熟有序、规模领先的企业，组织、体系所发挥的价值越大，越需要判断其本人的素质与能力。

能否精准找到合适的新进管理者直接决定了其后期能否胜任以及被培养的可能性。德锐咨询基于项目实践研究，淬炼新进管理者3倍速培养模型。（参见副栏“新进管理者3倍速培养模型”）

选择外部新进管理者，除了看重已有的成功管理经历，我们更加强调未来的融入性和成长性。从未来可成长性的需求看，冰山上有成功的团队管理经历，冰山下除了先公后私、聪慧敏锐、成就动机、学习突破、团队协作外，还需要特别具备谦虚开放的特质。在外部新进管理者融入着陆的过程中，人力资源部、导师和直线经理都发挥着重要作用；培养内容将聚焦于企业文化与价值观、战略规划与目标、产品体系与运营流程、公司制度规范及新的人际关系。与之对应，常用的在实践中培养的方法有：融入之旅计划、建立人际关系和鼓励发挥优势。

成功的管理经历是冰山上筛选条件 企业处于不同的行业、不同的发展阶段，拥有不同的商业模式、发展战略和企业文化，因此对外部引进管理人员的特质有着不同的要求。正如华为公司认为“大仗、恶仗、苦仗”一定能出干部的观点一样，拥有成功的管理经历是选拔新进管理者的必要条件，也是快速解决问题、取得信任的基础。根据企业所处的发展阶段不同，成功管理经历需求的侧重点亦不同，笔者提炼出了新进管理者需要具备的成功经验。（参见副栏“新进管理者成功管理经验”）

一份联合调研报告显示，在受访的373位中高端人才中（以管理人员为主），111 位没有离职计划，128 位计划在一至两年内离职，113位希望在一年内离开所在企业。一边是蠢蠢欲动的候选人，一边是拒绝录用频繁跳槽人选的企业，其背后除了对稳定性问题的考量，根本的原因在于频繁跳槽的管理者很难沉淀系统、深入的管理经验。短周期频繁流动的候选人可以说是“见多识广”，但至于为什么是这样的管理体系、如何形成这样的管理体系、体系背后的价值取向、如何有效实施这样的管理体系等一系列问题对于候选人来说简直是盲区，正所谓“见过”不等于“建过”。

所以，在引进外部管理者时，企业更多的是要把握那些“知其然亦知其所以然”的候选人，这样才能在环境变化的情况下帮助组织调整实施策略、方法和节奏。那么，如何考查成功的管理经历呢？企业可以结合上述提到的关键成功经历，匹配现在及未来的需要，在甄选环节可以采用行为事例面试法则，通过结构化的追问，深挖候选人过去真实情境下主导成功的管理提升项目，确认候选人解决问题的能力，从而识别成功的管理经历。

谦虚开放是冰山下筛选条件 吉姆·柯林斯研究发现，具备“谦逊与意志”双重人格的第五级经理人，正是公司跨越优秀、成为卓越的关键。入选《财富》500 强的11家实现跨越的公司中，它们的首席执行官创造出杰出的业绩，却具有令人折服的谦逊。对照案例研究中，2/3 以上的公司走向毁灭或持续平庸，它们的共同点是拥有才华横溢而又以自我为中心的领导人。

谦逊是一种与新的观念、环境、关系进行融合的智慧。作为全球高级领导者教练领域的权威，马歇尔·戈德史密斯说过：“没有屡试不爽的方法。”（what got you here won’t get you there！）这句话强调了成长的背后是以开放的心态保持谦逊、突破精神，避免固化、拘泥于过去的经验和打法。

对新进管理者来讲，更是如此，他们面临的是新的工作环境和工作伙伴，需要得到新伙伴的支持与包容。若是以自我为中心、性格傲慢、故步自封的方式开展工作，就不会得到帮助，工作无法有效开展，甚至带来更多抱怨，直接面临无法安全着陆的风险。

谦虚开放作为能够培养但不易培养的素质，建议企业在选人时将其作为门槛条件重点考查。结合上述新进管理者的用人标准，企业在招聘时应严把招聘入口，降低培养过程中的难度，具体可参见副栏“新进管理者人才画像卡” 。企业可以通过行为事例提问、通过深度追问判断、通过性格测评来佐证，以环环相扣的方式，识别合适的新进管理者，确保新进管理者具备安全着陆的条件。

聚焦值得培养的能力

在“3倍速培养模型”中，选对了合适的人只是前提，即培养值得培养的人。从投入产出角度看，并非所有的能力都是值得投资和培养的。因此，在新进管理者培养上，企业要聚焦对于胜任岗位至关重要且可以改变的能力。我们发现为了更顺利着陆，新进管理者需要在短时期内掌握企业文化与价值观、战略规划与目标、产品体系与运营流程、企业制度规范及新的人际关系等，概括起来主要有两类：认知层面和人际层面。

认知层面：增进了解与信任 认知层面主要是解决“学习期”的信息不对称问题和文化认同问题。认知既包括软性的、硬性的，也包括积极正面的、消极困难的。软性的方面，主要是指企业的愿景、使命、价值观，这是每家企业带有独特“味道”的东西，抽象而又不能被轻易理解和认可；硬性的方面，是指企业的业务规划、运作模式、产品体系、管理体系等，这些是企业成文的或隐性的运行规则，是新进管理者不可回避的学习内容。

现实中，企业存在的真实问题，短期内候选人是难以掌握或全面掌握的。因此，企业在向新进管理者抛出橄榄枝的时候，除了传递积极正面的信息以建立合作的愿景，更要敢于通过正式的渠道分享企业遇到的实际问题和困难，从而为更为坚实的合作奠定信任基础。

人际层面：打开工作局面 如果说认知层面是新进管理者融入的宏观内容，那么人际层面则是新进管理者融入的微观要求。认知层面像是组织运行的规则和网络，人际关系则像网络上的每一个交汇点。在部门内部能否获得真正的权威认可，即在团队内部建立起个人影响力而不是职位赋予的权力，是新进管理者面临的第一个人际难题；从价值链或流程角度看，获得横向协作部门的支持是至关重要的，否则所在部门就容易沦为流程运行的障碍点。

无论团队内部权威的建立，还是横向部门协同支持，都离不开良好的人际关系支撑。因此，我们要关注新进管理者的团队沟通能力、横向协作能力，将新进管理者真正地“扶上马”，避免令其陷入人际关系的孤岛而迟迟难以打开工作局面。

新进管理者安全着陆四步法

根据全球知名职业转型指导专家迈克尔·沃特金斯教授的研究，中层管理者成功跳槽的盈亏平衡点实现周期是6.2个月。（参见副栏“职业转换盈亏平衡点”）

对企业总体而言，新进管理者的“学习期”（前3个月）是价值消耗阶段，同期其他相关“网络关系岗位”都进入过渡阶段。在过渡阶段，企业要及时从多维度、多角色、多节点、多方式全面帮助新进管理者加速融入，尽快实现向价值创造转变，达到职业转换（此处是指“跳槽”）的盈亏平衡点，这个阶段直接决定其能否经得起考验。总的来说，实现新进管理者安全着陆分为四个步骤（参见副栏“新进管理者安全着陆四步法”）：真诚相待，增进认知；建立关系，避免孤岛；合理预期，赢得突破；全面评价，加速着陆。

第一步：真诚相待，增进认知

就像年轻的恋人一样，在结识初期尽己所能表现出最优秀的一面，恋爱后期或婚姻阶段的失败率比较高。在新进管理者加入初期，企业家和候选人都善于将自己最优秀的一面展现出来，达到彼此吸引的目的，并未将真实的一面展示给彼此，最终会引发不切实际的预期。造成这种局面，其中最为关键的原因就是缺乏真诚，由于信息不对称，双方掩饰了原本存在的深层问题。因此，在新进管理者刚刚进入企业后，需要双方真诚相待，采取有效措施和方法增进互信，帮助双方建立相互的认知能力，避免因为信息的不对称带来的不必要障碍。

1.文化浸染激发认同 短期内，新进管理者一方面对于企业的愿景、使命、价值观难以拥有深入的理解，就像血型、味道一样需要投入时间寻求匹配与合拍；另一方面，新进企业的业务规划、运作模式、产品体系、管理体系等会存在差异性，就像熟练的驾驶员进入一个新的城市没有清晰的导航也会寸步难行一样，新进管理者很可能会在新的环境中迷路。

企业文化看不见、摸不着而又内涵丰富，像一只无形的手影响着员工的言行。文化浸染会激发文化的认同，文化认同会促进行为的合拍。