人力资源战略的三大决策点

传统的人力资源专业是“有规划，没战略”，问题不小：一方面，缺乏人力资源战略引领，思路零散，导致选用育留各自为战，沦为了“人力部门工作计划”；另一方面，缺乏人效的量化要求，以模糊的“支持公司战略”为目的，越做越凭感觉，最后的效果完全随缘。

我在《人力资源效能》一书中，提出了人力资源战略基本可以分为两类。

第一类是激励型人力资源战略，也就是以成熟人才为中心追求稳定输出，为他们匹配精细的激励机制设计，确保他们的价值产出曲线和激励反馈曲线高度贴合，最大程度激发他们的意愿。

大多企业将激励型人力资源战略误解为“豪放发钱”，这是不对的。激励型人力资源战略不仅仅是企业家“头脑一热”的分享冲动。要选择这种战略，一是需要深度理解各类人才仓的业绩输出规律，二是需要基于这种规律导入各类激励设计技巧。显然，这需要HR们进行大量的数据测算，这似乎挑战了人力资源专业传统的工作方式。

以某个从0到1的项目为例。最初，一定应该是考核项目筹建，至少得形成这个公司的基本面（场地、人员、业务流程等）；而后，业务开展起来了，应该考核交易额；再次，要考核交易额的质量，应该兼顾关注货币化率（take rate），结果就是考核营收（=交易额×货币化率）；再往后，要把成本也纳入考虑范畴，结果就是考核毛利；再往后，成本控制到极致，只有从费用上下手了，结果就是考核净利；到了最后，通常是考核经营活动现金流。不妨想想，这需要HR们对于业务有多深的理解？

而在上述过程中，除了项目筹建应该发放固定激励外，剩下的所有阶段都应该建立计点或提成逻辑，即让公司的收益和员工激励形成正相关关系。至于激励形式究竟是给“股权”还是“期权”，是“虚拟股票分享”还是“奖金”，激励计量方式究竟是“通提”还是“超额提成”，是“平滑提成”还是“跳点提成”……无数的设计技巧在里面。

但必须强调的是，在激励机制设计上的投入也很值得。激励机制上稍微灵敏一点，人才作为被激励者的感知完全不同，因为这种焦点会在员工的关注中被迅速放大。另外，这种投入也是为了规避风险。我已经见过太多粗放设计激励机制带来的恶果：要么是钱发得不实在，变成了空头支票；要么是钱发得太过粗暴，把风险全都留给了企业。

第二类是赋能型人力资源战略，也就是以未成熟的人才为中心追求创新井喷，为他们匹配系统的赋能设计，确保他们以最有效率的方式获得角色所需的知识，最大程度提升他们的能力。

大多企业将赋能型人力资源战略误解为“搞个企业大学/学院”，这也是不对的。赋能型人力资源战略不是老板带头上几堂课，做几个培训项目。选择这种战略，一是需要深度理解各类人才仓的业务场景，二是需要基于这些业务场景的赋能需求进行知识管理，即实现知识的萃取、沉淀、分享。知识管理并不是整理一些文本，而是要在若干的职能或业务领域推动标准化、信息化、数据化、模型化、基线化，这又需要HR们与数据打交道，这似乎又挑战了人力资源专业传统的工作方式。

以某个处于快速发展期的业务为例。这个业务已经跑出了样本，现在只需要快速复制即可，但是，企业发现他们的人才供给跟不上发展需求。于是，在他们布局的若干市场内，都出现了“把娃娃兵推上一线”的尴尬。一般企业的操作是，一手外引培训讲师导入“专业方法论”，另一手让业务尖兵导入“业务方法论”，但这样的效果通常微乎其微。

HR们应该做的，是在全面分析业务的基础上，用专业方法论搭框架、做催化，推动业务尖兵提炼出自己的方法论。比如，在整个服务流程中，客户有几个最有价值的知觉点（Moment of Truth， MOT）？再如，客户购买决策是基于哪几个损益考虑，能否建立一个决策模型，帮助业务人员们找到撬动购买的关键动作？业务尖兵有做业务的“手感”，但他们很难在没有帮助的情况下提炼出这些方法论。他们是好的课代表，但一定不是好的班主任或校长，HR们的价值正在于此。

在实践中，HR们对于这个领域的实践相对有限，这并不是一个舒适区。但随着市场的不确定性加剧，随着业务发展的需求越来越强，传统的企业大学模式必然遭遇挑战。2021年12月7日，字节跳动由于质疑其人才发展中心（培训模块）的价值而将其整体取消，正是这种挑战的集中体现。从事赋能工作的HR们走向知识管理，已经是看得见的趋势。

在数字化时代，赋能机制的规律已经变了，并不是传统的“慢工出细活”。当企业能更快速地将最佳实践和最坏教训提炼、分享到整个组织，效果一定是立竿见影的。尽管人才成长依然需要一个投资期，但“投资”的更多的时间是花在了知识管理上。当然，在知识管理上的投入后形成的赋能机制，也能让企业站在一个更高的起点上。

有意思的是，我常常在我的课堂上对学员抛出一个问题——您的企业究竟应该选择哪种人力资源战略？如果学员是老板，80%以上会选择激励型人力资源战略；而如果学员是HR，80%以上会选择赋能型人力资源战略。老板图快，自然喜欢调整激励；而HR们要施展空间，自然希望做长线赋能。如果每个人都奉行“手中是锤子，所有事都是钉子”的逻辑，真的合适吗？

人力资源战略如何选择，已经到了不得不说清楚的时候了。在一个更长的周期内（3～5年，甚至更长），应该思考三大决策。

决策点1：北极星指标

第一个决策点，是要在理解战略的基础上明确关键业务产出。也就是我常常引用的一个概念——北极星指标，即如果企业只能关注一个指标，这个指标是什么？

这个指标的确定，反映了对于生意的理解。这种理解来自企业的业务战略。如果业务战略清晰，就能从千头万绪中找到北极星指标。而只要比竞争对手更专注于北极星指标，在资源量相当的情况下，企业就更有可能从竞争中脱颖而出。

举例来说，互联网行业普遍关注的活跃用户数对于不同商业模式的意义就大不相同。对于LinkedIn这类职场社交产品，用户可能仅仅是在需要时才登录，此时，过于激进地去增加活跃用户数就没有太大意义，他们应该关注的指标是线上简历的数量。对于Airbnb这类产品，太多的注册用户数只是一个幻象，更多的订房数才是关键。

再举例说，电商类产品与社交类产品比拼“用户占用时长”就没有任何意义。而即使在电商类产品里依然有所不同：阿里这类传统电商明显是关注商户指标，其愿景是“让天下没有难做的生意”，关注的是商户端的活跃度。其逻辑是有了更多的商品自然可以吸引到用户，所以，“有效的待售商品数量”必然是重要指标。小红书、美丽说、蘑菇街这类社交电商则更关注用户端的活跃度。其逻辑是有了社交的互动，才能形成头部用户（大V）引领的消费热潮，此时，商品的引入是水到渠成。

在这一步，人力资源部需要做好一个准备——企业的战略并不清晰，他们很难锁定北极星指标。但我并不主张他们在这一步“躺平”。如果在一个错误的业务战略的基础上做人力资源经营，怎么做都不可能成功，最多不过是让失败变得好看一点。但这又有什么意义呢？在我主张的人力资源经营模式里，HR基于人才流视角，走向业务流和资金流，主动与老板沟通战略，应该是一种常态。

具体的做法上，我提倡一种我称之为“杠杆测试”的原创方法，即分析不同业务指标的提升对于股东的影响大小，找出最具有杠杆效应（最需要关注）的北极星指标（参见副栏“股东利益驱动因素的杠杆测试”）。

整体来看，股东追求的结果有两类：一是利润，二是市值/估值。稳扎稳打的企业看利润，认为估值或市值是基于利润、用市盈率等指标撬动的结果；而相对激进的企业瞄准另一些可以撬动估值或市值的业务指标，甚至可以牺牲利润，因为有一二级市场上的资本可以托底。

两种逻辑都说得通，没有对错，关键是老板作为大股东的选择。但有意思的是，HR们经常默认为自己的公司一定会选择稳扎稳打。于是，人力资源工作的起点就错了。其实，HR们的首要工作就是和老板沟通，明确他们在路线上的选择。遇到“既要又要”的老板，还要帮助他们分析形势，痛下决心，说好人力资源专业的起点。

起点明确的基础上，我们有必要为特定的起点建立“基本增长公式”（Fundamental Growth Equation），并纳入主要影响因素。在此基础上，就可以测算出不同影响因素的杠杆系数。杠杆系数的测算是个难点，主要通过以下形式实现：

● 计算逻辑推演——如果公式非常明确，就可以直接找到杠杆系数。比如产值=产量×产品价格，如果产品价格不能改变，产量对于产值的杠杆系数就是1。

● 企业数据统计——如果公式相对模糊，就需要通过企业过往的数据，统计出杠杆系数的规律。这里，既可以使用简单的描述性统计，如统计出S类客群的线索转化率，即线索数量与成交量（或成交额）之间的关系，也可以使用分析性统计，如回归类分析方法（SPSS、Eviews等软件）。这类方法适用于数据基础大的企业，企业的数据越详实，统计结果越准确。

● 竞对数据抓取——如果企业数据基础较弱（如刚成立），就需要通过竞对（竞争对手）的数据，统计出杠杆系数的规律。但需要提醒的是，由于商业模式、业务流程等不尽相同，这里的杠杆系数并不一定准确，更适合作为起步适用的数据。

● 主观数据模拟——如果行业是一团乱战，企业自己没有数据，竞对也没有数据，此时，就可以使用这类方法。我们可以用结构化的问卷，然后让专家或客户代表进行填写，统计出主观数据，而后通过结构方程模型（Amos软件）来找到杠杆数据。

有时，我们还应该寻找“驱动因素的驱动因素”，找到最应该聚焦发力的北极星指标。举例来说，A、B两家公司都锁定了“活跃客户数量”这个指标，并把活跃客户定义为“每年3次复购且购买金额在100万元以上的客户”。但是，A公司进一步穿透这个指标，在“活跃客户”基础上增加了“单点采购（即独供）”的标准，定义了“超级客户”，并聚焦到了“超级客户数量”这个更具杠杆效应的指标上。显然，在资源投放上，A公司就可能更加聚焦。如果A、B公司的资源量级相当，那么，最后胜出的大概率是A公司。因为，对于某个超级客户来说，他们接受到A、B两家公司的关注是完全不同的。

北极星指标的确定，也决定了后续的激励和赋能方向，是我们选择人力资源战略的最重要支点。反过来说，如果没有明确这个指标，激励和赋能就很有可能放错了地方。

在激励上，对一个成熟业务还考核营收，就是不理智的，结果可能是收入进来了，但成本费用跑冒滴漏把利润吃没了。反过来说，对于一个初生期业务就考核利润，也是不理智的，可能导致团队畏首畏尾，业务龟速前行。

在赋能上，对一个成熟业务，财务模型固定，只要赋能标准化动作来跑量就好。反过来说，对于一个初生期业务，只有更多赋能创意型的知识，形成若干领先于行业的关键认知，才能实现业绩突破。

决策点2：建队思路

第二个决策点，是要找出能推动北极星指标的人才队伍，明确建队思路。而在人才队伍中，明确核心人才仓又是最重要的决策。

其实，“20%的人推动了80%的关键业务产出”，这个规律的判断虽然粗放了一点，但基本还是成立的。这20%的人，就是企业的核心人才仓，他们是企业人才队伍的“长板”，决定了企业的“上限”。