从小偷市场到唐吉诃德
作者： 小凤1978年，29岁的安田隆夫在东京创立了小偷市场。什么是小偷市场？就是商品便宜得像偷来的一样。
1989年，安田隆夫将小偷市场更名为唐吉诃德百货集团（以下简称“唐吉诃德”），希望自己运营的折扣店像小说中的唐吉诃德一样，做一个不合时宜的理想主义者，与主流反其道而行，创造全新的经营模式。两年后，日本房地产经济泡沫破裂；1996年，日本劳动力总人口触顶下滑。唐吉诃德在经济下滑的大趋势下业绩却奇迹般逐年增长。直到现在，唐吉诃德成为日本三千多家上市公司中唯一一家业绩连续增长的公司，业界同行在分析唐吉诃德成功的底层逻辑时，得出两个字——便宜。
唐吉诃德为什么能这么便宜？因为卖尾货。这种因为滞销、过季或外包装上存在一点瑕疵而导致的便宜，被称为软折扣。
唐吉诃德的商品中大约有40%是软折扣品。为了让所售商品更便宜，唐吉诃德开发了自营品牌“热情价格”系列。唐吉诃德大约有18%的自营品牌。自营品牌直连供应链，所以成本更低，被称为硬折扣。
在软折扣加硬折扣的基础上，唐吉诃德还会每天派人去竞争对手的店比较三次价格，确保自己所售商品的价格最低，如果发现有价格比自家更便宜的竞争对手，门店员工就有权直接降价。
目前，唐吉诃德在全球各地有七百多家门店，年销售额2.1万亿日元。这些店的选品60%左右由总部来定，40%由门店来定。他们采取了一项“资源位竞争”的策略来进行选品。
每家唐吉诃德门店都有选品负责人，大品类负责人管理小品类负责人，但具体到某个商品，小品类负责人有权否定大品类负责人的决定。比如小品类负责人想上一个新品，大品类负责人会在店内给他一小块面积铺货，然后定一个销售目标。如果卖得不好就下架，如果卖得好就增加铺货面积，一切用数据说话。
在对待顾客方面，唐吉诃德做得无微不至，他们甚至根据用户的反馈订制产品。有顾客反映：“总是有NHK电视台的人上门收看电视的费用。我又没看，但讲不清楚。很麻烦。”于是，唐吉诃德定制了一种收不到NHK电视台的电视机。这样NHK的人上门，一看这台电视机，就灰溜溜地走了。
唐吉诃德的尾货软折扣带来的低价有个问题，那就是：货源不稳定。尾货卖掉了，自然就没有了。针对这一困境，唐吉诃德索性把货源不稳定的问题变成一场“丛林里寻宝”。他们将消费群锁定在夜间经济消费者，让他们通过探宝式体验寻找刺激和新鲜感。逐渐地，就有消费者认为唐吉诃德是一个可以发现新东西的渠道。
根据不同地点的人群需求，唐吉诃德有些店铺从早上9点经营到晚上11点，有些店铺从早上10点经营到凌晨3点，有些店铺24小时营业。唐吉诃德发现，前往日本的游客是一个具有巨大购买力的群体。这个群体白天会在各大景点游览，晚上吃完饭想出来逛逛就没地方去了。于是，唐吉诃德做出了优化，所有门店支持国际游客的退税（日本有10%的消费税，离开日本时，可以退掉这10%），并且和旅行社合作。
在三十多年的经营中，唐吉诃德一直实行着“既要、又要、还要”战略——既要让顾客因为门店全国连锁、夜间运行、产品丰富而感到方便，又要所销售的产品不但便宜，而且有高附加值，还要顾客拥有新奇的购物体验。做到其中任何一样，都不难，但是三样都做到，非常难。唐吉诃德的高管说：“只有别人觉得做不到的事，才能不被模仿。”
目前来看，安田隆夫的唐吉诃德显然已经做到了，它以“便利”和“娱乐”为表，“物美价廉”为里，在日本消费降级大背景下实现了逆势增长。
编辑 钟健 [email protected]