业财融合视角下央企财务管理转型路径探讨

在快速发展的市场经济环境下，财务管理作为企业核心的管理机制，其转型和优化显得尤为重要。特别是对于央企这类具有重要战略地位和社会责任的大型企业，其财务管理的优化和转型不仅关系到企业自身的发展，还影响到整个国民经济的稳定和发展。因此，文章阐述了财务管理转型对于提升企业财务管理工作绩效、提高企业整体经济效益以及实现企业战略目标的重要性。

随着国有经济改革的不断深化，央企已经取得了显著的发展，但在财务管理方面仍然面临一些挑战。特别是在当前市场经济环境下，央企的财务管理更需进行转型和优化，以适应新的市场需求和发展趋势。

业财融合视角下央企财务管理转型的重要性

一、提升企业财务管理工作绩效

在当今复杂的商业环境中，央企财务管理急需转型，从而全面提升企业财务管理绩效。财务管理转型能够通过提供更全面、更实时的财务数据，帮助企业做出更准确的商业决策。财务管理转型还能够帮助财务部门更好地理解企业的业务运营，以便为其他部门提供有效的财务支持。通过这种方式，财务部门不再只是企业的“记账员”，而是转变成为企业决策的参与者，能够显著提升财务管理工作的绩效。

二、提高企业整体的经济效益

从业财融合的视角看，央企财务管理转型不仅有利于提升财务管理工作绩效，更能显著提高企业整体的经济效益。财务管理转型使财务部门从单一的账务处理、成本控制的角色，转变为企业决策的重要参与者，这种转变为提高企业整体经济效益打下了坚实的基础。在转型后的财务管理模式下，财务部门能够利用其对企业财务状况的深入理解，为企业的战略决策、业务运营提供有力的支持，从而提高企业的经济效益，发现企业运营中的成本浪费，提出有效的成本控制措施，提高企业利润。

三、为企业实现战略提供保障

财务管理的转型，不仅是财务角色和功能的转变，还是企业决策模式的转变，要求财务部门更积极地参与到企业战略规划中，财务部门也从被动执行转变为主动参与，为企业战略的制定和实施提供实质性的财务数据支持。同时，财务部门也可通过有效的财务风险管理，帮助企业规避潜在的财务风险，为企业战略的实施提供稳健的财务保障。

业财融合视角下央企财务管理转型面临的主要困境

一、整体思维不足

一方面，虽然业财融合的理念已经在企业中得到了广泛认同，但在实际操作中，许多企业还是倾向于将财务管理与业务运营分开来考虑，缺乏将两者融合在一起的整体思维。这种分离的思维方式限制了财务部门在企业决策中的作用，使其无法充分利用财务数据为企业的业务运营提供有效的支持。另一方面，在许多企业中，财务管理转型的工作并未上升到战略高度，许多企业还是将财务管理视为日常运营的一部分，而不是企业战略实施的重要环节，限制了财务管理在企业战略实施中的作用，使其无法为企业战略提供有效的财务保障。

二、制度体系缺失

央企的业财融合制度设计常常过于宏观，缺乏针对性和可操作性。制度设计应视具体的业务环境和企业特性而定，但在许多央企中，业财融合的制度往往过于宏大，忽视了具体的业务细节和员工需求，使得制度难以在实际操作中得到有效执行。此外，央企的业财融合制度执行力度往往较弱。

三、部门沟通不足

财务部门和业务部门之间的沟通不足，使得财务管理难以深入企业的业务运营中。财务部门往往缺乏对业务运营的深入理解，无法准确把握业务的财务需求，导致财务管理在一定程度上脱离了企业的实际业务，无法为业务运营提供有效的财务支持。同时，业务部门和财务部门之间的沟通不足，也使得业务部门无法为财务管理提供有效的指导。

四、信息系统缺失

当前，许多企业的财务信息系统仍处于初级阶段，其功能主要集中在财务数据的收集和处理上，而在对财务数据的分析和使用方面却相对较弱，导致企业无法通过财务信息系统有效地理解和掌握业务运营的财务情况，从而无法为业务运营提供有效的财务支持。虽然一些企业已经开始尝试将财务信息系统与业务运营系统进行整合，以实现财务管理与业务运营的融合，但在实际操作中却面临许多困难。此外，部分企业已经意识到了财务信息系统在推动财务管理转型中的重要作用，并开始进行相关的信息化建设，但是在实践过程中却仍然面临许多问题，如缺乏有效的规划和设计，缺乏专业的技术人员等，阻碍了财务信息系统的建设和发展，影响了财务管理转型的进程。

五、复合人才短缺

复合人才的短缺，首先表现在财务部门人员的专业能力上。虽然其在财务管理上具有丰富的经验和深厚的专业知识，但在对企业业务运营的理解和把握上却相对较弱，这就导致在进行财务决策时，往往不能充分考虑到业务运营的实际情况，从而影响了决策的有效性。其次表现在业务部门人员的财务意识上。业务部门人员对企业业务有深入的了解和理解，但在财务管理的知识和意识上却相对较弱，导致其在进行业务决策时，往往不能充分考虑到对财务的影响，可能会对企业整体的财务状况产生不利影响。

业财融合视角下央企财务管理转型的优化及改进路径

一、加速思维转型

为有效推进业财融合，企业必须培养全员的业财融合意识，这就要求企业从顶层开始，通过各种形式的宣传和培训，让全体员工理解和接受业财融合的理念，明白业务运营和财务管理的关联性及其在整个企业运营中的重要性。为将财务管理转型上升到战略高度，企业需在战略层面上重新审视和定位财务管理的角色，明确财务管理不仅是企业的核算工具，更是企业战略决策的重要基础。基于此，央企需将财务管理纳入企业战略决策的过程中，使其成为推动企业战略目标实现的重要力量。

二、完善制度体系

在业财融合视角下，央企财务管理转型的优化及改进路径中，完善制度体系需通过改革和完善企业的内部制度，为业财融合提供有力的支持。首先，企业需建立一套完整的业财融合制度体系，以便为财务管理转型提供明确的规范和指引，包括业财融合的基本理念、实施策略、操作流程和考核评估等方面。企业还需在制度体系中明确财务管理的角色和职责，明确财务部门不仅要负责企业的财务核算和监控，还应参与到企业的战略决策中，为企业提供决策支持。其次，企业也需积极改革内部的人力资源制度，建立一套有效的激励机制，包括人才培养、优化人才激励和调整人才评价等，提升员工业财融合能力的同时，也可激发实施业财融合的积极性。最后，企业还需建立一套完善的信息管理制度，以支持业财融合的实施，包括建立统一的信息平台，实施有效的信息管理，以及进行定期的信息审计等，确保企业的信息资源得到有效利用，为业财融合的实施提供有力的信息支持。

三、优化沟通机制

央企作为大型企业，业务部门和财务部门之间的沟通和协作至关重要，因此建立高效的沟通机制是必要的。企业可建立定期的沟通会议和工作坊，提供沟通平台，让业务部门和财务部门的代表能够面对面地交流和讨论问题，这种面对面的沟通可促进双方的理解和信任，增强合作意识，并及时解决问题和纠正误解。同时，企业还可建立跨部门的联络人制度，指定专门的人员负责业务部门和财务部门之间的沟通和协调，确保信息的畅通和问题的及时解决。另外，企业也可加强对沟通技巧和沟通能力的培训，提高员工在沟通过程中的表达和倾听能力。

四、优化信息系统

首先，企业需重新审视和优化现有的财务信息系统，这意味着需对系统的功能、效率和安全性等方面进行全面的评估，并根据评估结果进行相应优化，例如，可通过引入新的技术，提高系统的处理能力和响应速度，或者通过加强系统的安全防护，确保数据的安全和完整。其次，企业需重视并加强业务信息和财务信息融合，在信息系统中引入业务模块，使得财务信息和业务信息能够在一个统一的平台上交互和共享。这样财务部门可更好地了解业务的情况，为业务提供更准确的财务支持，业务部门也可更好地理解财务的要求，为财务提供更有效的业务支持。最后，企业还需建立完善的信息管理机制，确保信息的有效管理和使用，包括建立数据质量的控制机制，确保数据的准确性和一致性；建立数据安全的保障机制，防止数据的泄露和滥用；建立数据利用的优化机制，推动数据的有效利用和价值实现。

五、推动人才转型

建立一支既懂业务又懂财务的人才队伍，是推动业财融合，实现财务管理转型的关键。企业需在人员选拔中重视综合素质，不再单一依赖财务或业务的专业知识，需兼顾两者。首先，企业应强化人才的培养和培训，通过提供系统的业财知识培训，帮助员工提升业务和财务的双重能力；通过举行定期的交流会议，让业务人员和财务人员有机会互相学习和交流；通过开展岗位交流，让员工有机会从不同的角度和层次理解和体验企业运作，拓宽视野，增进对业务和财务之间相互关联的理解，以助于打破部门壁垒，促进跨部门合作和沟通，提高人员的综合素质和跨领域工作的能力。其次，企业需优化人才的激励机制，包括将业财融合的实施效果纳入员工的绩效考核，以此鼓励员工积极参与和支持业财融合。企业应当提供适当的职业发展路径，让员工看到自己的努力可得到回报，并积极建立公平的竞争机制，让每一个有能力和潜力的员工都有机会展示自己。最后，企业需注重引进和留住人才，包括积极引进具有业财双重背景的高级人才以提升企业的整体能力，通过提供良好的工作环境和待遇以吸引和留住优秀的人才。

总而言之，央企的财务管理转型是一项系统工程，需从业财融合的视角出发，通过优化管理机制、沟通机制、信息系统，以及推动人才转型等多个环节来逐步实现。这不仅要求企业全体员工的共同参与和努力，也需政策的引导和支持。只有这样，才能够更好地服务于企业的整体战略，推动企业在快速变化的市场环境中保持竞争力，实现可持续发展。

[作者单位：中航国际金网（北京）科技有限公司]